趙新剛

隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展進程，中國企業(yè)面對的市場環(huán)境越來越復(fù)雜多變，面臨的市場競爭也越來越激烈。企業(yè)如何通過“苦練內(nèi)功，強化管理”，贏得未來發(fā)展的空間，成為企業(yè)繞不過去的“必答題”。預(yù)算管理模式的理論與方法因其在西方企業(yè)中的成功應(yīng)用而被引入我國。2002年，財政部制定了《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》（財企[2001]325號），要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度。歷經(jīng)十多年的實踐，中國企業(yè)結(jié)合實際，豐富和拓展了企業(yè)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算的外延和內(nèi)涵，在企業(yè)預(yù)算管理中取得了顯著的成效。

基本建設(shè)投資預(yù)算作為固定資產(chǎn)投資預(yù)算的重要組成部分，對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益，完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，鞏固廉潔從業(yè)體系建設(shè)，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險有著重要的現(xiàn)實意義?；窘ㄔO(shè)投資預(yù)算有著連續(xù)編制時間較長，一般要跨預(yù)算年度連續(xù)編制；資金占用額度較大，分次投入項目眾多：財務(wù)管理持續(xù)跟進周期長，事務(wù)繁雜；建設(shè)過程不確定性風(fēng)險管理難度大；預(yù)算管理控制具有專業(yè)性等特點。

在基本建設(shè)投資預(yù)算管理中，通過識別預(yù)算管理的薄弱環(huán)節(jié)，強化以資金的管理為主線，豐富和完善其預(yù)算管理的內(nèi)容和形式，以財務(wù)管理控制為手段，達到“利用預(yù)算對企業(yè)基本建設(shè)投資的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的基本建設(shè)投資活動，完成既定的建設(shè)目標(biāo)”的目的。

一、基本建設(shè)投資預(yù)算管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)

（一）注重立項審批，劃定投資預(yù)算總額，相對忽視建設(shè)項目子項的投資預(yù)算控制

在基本建設(shè)投資過程中，較大程度存在重投資總額管理，輕責(zé)任分解的現(xiàn)象，沒有建立投資控制“各負其責(zé)”的預(yù)算控制體系。

在預(yù)算編制過程中，以項目立項批準(zhǔn)的審批文件為本年度資本性預(yù)算項目的起點，籠統(tǒng)地以此作為整個建設(shè)項目的資金預(yù)算控制總額，沒有把投資總額分解到土建、安裝、公用工程、環(huán)境工程、專用設(shè)備等各關(guān)鍵子項上，從而導(dǎo)致各項目“吃批復(fù)總額的大鍋飯”，建設(shè)項目要總體臨近尾聲才知道投資總額控制得如何，不能在項目建設(shè)過程中，準(zhǔn)確地識別和控制投資總額。

（二）注重強調(diào)技術(shù)專業(yè)性，相對忽視了對涉及的建設(shè)部門、施工單位、監(jiān)理、設(shè)計等多個部門，招標(biāo)、合同、變更、工期等多個環(huán)節(jié)的預(yù)算管控

在建設(shè)項目實施中，片面強調(diào)“時間緊，任務(wù)重”“工期為先”等客觀因素，未嚴(yán)格按照《招標(biāo)投標(biāo)法》及其有關(guān)規(guī)定，對項目未實施公開招標(biāo)，而采用議標(biāo)、談判等方式確定施工單位，致使項目投資控制缺乏強有力的法律支撐，為施工單位以調(diào)整工程項目、工程量來增加合同金額，為投資控制留下隱患。工期管理不到位，致使工程建設(shè)周期變長；疏于對監(jiān)理公司的管理，對其確認的工程變更沒有實施有效監(jiān)督，致使工程投資失控；對施工單位合同職責(zé)、義務(wù)的履行情況缺乏實時的過程監(jiān)督，致使工程結(jié)算糾紛，不能有效保護企業(yè)利益，造成投資失控。

（三）注重建設(shè)工程形象進度管理，相對忽視了利用預(yù)算管理以改進建設(shè)項目管理水平和投資控制能力

在大型的基本建設(shè)項目中，較通行的做法是成立專項的“工程指揮部”，其由于組建時間短，加之工程建設(shè)任務(wù)繁重，缺乏完善的、有針對性的內(nèi)部管理、監(jiān)督體制、機制，也沒有在建設(shè)過程中去建立、健全、完善的主動性、迫切性。參與建設(shè)人員缺乏必要的財務(wù)管理、預(yù)算控制等知識儲備，對工程量與進度環(huán)節(jié)不熟悉，不能有效制定分項工程投資預(yù)算，不能對工程造價實施有效控制。

（四）注重項目完工，而相對忽視了建設(shè)項目的預(yù)算考核

普遍存在工程現(xiàn)場完工就是工程項目的結(jié)束的錯誤認識，整個基本建設(shè)工程的預(yù)算執(zhí)行情況僅以最終“花了多少錢”來了結(jié)。對于建設(shè)項目的預(yù)算執(zhí)行情況缺乏正式的、全面的考評；極少將基本建設(shè)各子項工程的預(yù)算考評納入到整個基本建設(shè)工程的預(yù)算管理范疇，從而導(dǎo)致最終投資預(yù)算執(zhí)行情況不佳，而不能對位找到直接責(zé)任人的現(xiàn)象發(fā)生。

二、如何加強基本建設(shè)投資預(yù)算管理

（一）切實抓好項目建設(shè)總投資的預(yù)算分解

“橫向到邊，縱向到底”的預(yù)算指標(biāo)責(zé)任分解原則同樣適用于基本建設(shè)項目的預(yù)算管理。

1.以建設(shè)項目批復(fù)投資總額為綱，以項目可行性研究報告、經(jīng)批準(zhǔn)的初步設(shè)計為依據(jù)，組織土建、安裝、公用工程、信息等參建責(zé)任部門，分解投資總額至具體的項目建設(shè)部門，形成“人人頭上有指標(biāo)、單個子項有預(yù)算”的投資控制體系。

2.合理確定工程建設(shè)項目間接費用。根據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則第4號-固定資產(chǎn)》第九條：自行建造固定資產(chǎn)的成本，由建造該項資產(chǎn)達到預(yù)定可使用狀態(tài)前所發(fā)生的必要支出構(gòu)成。故要將建設(shè)參與人員工資、建設(shè)期間的管理支出等建設(shè)成本納入基本建設(shè)項目預(yù)算中。

3.合理預(yù)算“不可預(yù)見費”。不可預(yù)見費是指考慮建設(shè)期可能發(fā)生的隱蔽工程、不可抗力、設(shè)計變更、物價上漲等因素導(dǎo)致的費用增加。在分解投資總額時，合理估計，留足該項費用，為工程進度中的投資控制留下余地，同時也將促進施工圖階段的合理設(shè)計，為建設(shè)全過程的預(yù)算控制水平奠定基礎(chǔ)。

（二）強化項目預(yù)算的過程管控

1.加強建設(shè)項目招標(biāo)管控。建設(shè)項目招標(biāo)方式是確定工程成本（造價）的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。要將招標(biāo)方式納入預(yù)算管理，按國家法律、法規(guī)必須公開招標(biāo)的，應(yīng)納入項目預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行。將投資控制關(guān)口前移，加強對招標(biāo)控制價的審核，對超過項目投資預(yù)算的招標(biāo)不予批準(zhǔn)。

2.加強項目變更管理。依照設(shè)計圖和中標(biāo)工程量清單，對發(fā)生的工程變更，特別是涉及工程合同造價發(fā)生變化的變更，要切實加強預(yù)算管控，切實體現(xiàn)“項目預(yù)算”的剛性。對項目變更，要完善審批程序。對因工程變更調(diào)整導(dǎo)致超規(guī)模超預(yù)算的，要及時對預(yù)算總體執(zhí)行情況進行評估，對未實施項目的設(shè)計、施工進行優(yōu)化，及時啟動“不可預(yù)見費”預(yù)算來補充項目支出，嚴(yán)格執(zhí)行“投資可控”的總體原則。

3.加強建設(shè)項目工期管理。建設(shè)工期是可以從建設(shè)速度的角度反映和考核投資效果。在投資預(yù)算中，要在項目的建設(shè)期間內(nèi)，對各子項的合同工期持續(xù)地進行監(jiān)督，納入到預(yù)算管理的體系中，和投資預(yù)算金額同步實施監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)項目拖延工期的情況，組織預(yù)算責(zé)任部門認真分析工期滯后的原因，提出解決措施，對其造成的后果，尤其是工程成本的支出不利因素進行適時評估，制定相應(yīng)的措施，避免企業(yè)大量的人力、物力、財力陷入未完工程中，長期不能發(fā)揮其經(jīng)濟效益，造成不應(yīng)有的損失。

4.切實強化資金預(yù)算管理。加強資金統(tǒng)籌調(diào)度和集中使用，嚴(yán)格按照項目預(yù)算編制資金計劃，嚴(yán)禁未經(jīng)批準(zhǔn)，變通預(yù)算項目串用、挪用資金。

（三）以投資預(yù)算控制為主線，以過程管理為依托，豐富和完善建設(shè)項目預(yù)算管理考評體系

1.突破“建設(shè)項目預(yù)算是財務(wù)部門控制資金支出計劃”認識的局限性，從項目建設(shè)初始，就建立建設(shè)項目逐一預(yù)算管控的體系，形成投資預(yù)算為主，輔以工程變更、工期管理、合同糾紛等引起投資額度發(fā)生變化的因素納入預(yù)算管理體系，持續(xù)對單一項目逐年編制預(yù)算，持續(xù)對單一項目的預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤。

2.切實加強與建設(shè)項目投資相關(guān)的設(shè)計、監(jiān)理、招標(biāo)代理等部門之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)系。整合投資信息資源，實現(xiàn)投資共享，積極引導(dǎo)這些單位在“施工圖限額設(shè)計”“工程現(xiàn)場管控”“招標(biāo)控制價”等方面發(fā)揮職能，以合同約定方式，共享為建設(shè)單位做好投資管理、控制的成果。及時解決項目投資運行管理中出現(xiàn)的矛盾和問題，相互協(xié)作，形成合力，提高對建設(shè)項目投資全過程的預(yù)算調(diào)控能力。

3.在竣工驗收中加強基本建設(shè)項目預(yù)算管理考評。通過投資控制指標(biāo)執(zhí)行率，對建設(shè)項目實施過程中的資金管理、合同管理、造價管理、內(nèi)部控制和投資效益進行全面、客觀的評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提出建立、健全建設(shè)項目管理機制，提高建設(shè)項目投資管控和項目管理水平的意見、建議，促進基本建設(shè)項目的規(guī)范運行。

責(zé)任編輯：楊家海