劉寧

【摘 要】在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟條件下，核燃料元件制造業(yè)同樣面臨市場競爭壓力，要想立于不敗之地，就必須加強成本管理。本文以核燃料元件制造業(yè)成本管理為分析對象，闡述了成本管理在核燃料元件制造加工過程中的重要性，圍繞對核燃料元件制造業(yè)現(xiàn)行成本管理存在的問題進行了分析，并提出建議。

【關鍵詞】核燃料；制造業(yè)；成本管理

一、核燃料元件制造業(yè)的成本管理的重要性

國內核電的加速發(fā)展促進了核燃料元件制造產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。目前，除中核集團公司已經(jīng)形成了初具規(guī)模的核燃料元件制造能力外，國內其它集團也在積極爭取進入核燃料元件制造領域，同時國際上先進的核燃料元件制造公司均已進行了戰(zhàn)略性結構調整，核燃料元件制造產(chǎn)業(yè)將面臨國內、國際競爭壓力。加強成本管理特別有助于提高企業(yè)競爭力，它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，有利于企業(yè)降本增效，是抵抗內外競爭壓力的重要手段。成本是企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標而發(fā)生的價值犧牲，成本管理是一種全員、全流程的管理，涉及市場、研發(fā)與設計、制造等各個領域。因此，在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟條件下，搞好成本管理工作，是不斷降低核燃料元件產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

二、核燃料元件制造業(yè)的成本管理體系

成本管理一直是核燃料元件制造過程中的一項重要工作內容。核燃料元件的主要原材料一直依賴進口，且價格平均年漲幅近5%，加之能源動力價格、人工成本等不斷上升，以及受匯率變動影響，核燃料元件制造成本呈逐年上升趨勢。當前成本管理工作重點是認真分析查找企業(yè)在成本控制中的差距，樹立成本標桿，努力降低各項成本費用，提高產(chǎn)品的競爭能力。

1.制定成本管理制度，規(guī)范成本核算管理

制定《成本管理辦法》和《成本核算辦法》，對成本預測、成本控制、成本分析、成本考核及相關部門的職責進行明確規(guī)定，根據(jù)會計制度的有關規(guī)定，重點對核燃料元件成本核算的有關內容進行描述，使成本的管理和核算制度化、規(guī)范化。譬如：可以對各相關部門下達成本、費用預算指標，指標主要有產(chǎn)品產(chǎn)量、銷量、主要原材料和動力的單位消耗量、單位產(chǎn)品制造成本、管理經(jīng)費等。

2.嚴格成本預算管理，實行全員成本考核

將產(chǎn)品成本預算作為財務預算的一項重點內容，并納入年度目標績效考核。對各個生產(chǎn)部門按年度生產(chǎn)計劃及單位產(chǎn)品消耗定額制定下達成本、費用指標，各生產(chǎn)單位再將成本、費用指標進一步落實分解到工段、班組，形成從上至下的全員成本管理模式，并通過計算實際消耗與定額的差異，分析差異責任，達到成本控制的目的。

3.夯實成本管理基礎，健全內部結算體系

制定主要材料的消耗定額，健全產(chǎn)品、產(chǎn)量、品種、質量、材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；根據(jù)實際情況及時修訂水、電、氣等動力產(chǎn)品內部結算價格，同時制定企業(yè)各部門之間內部勞務結算價格，并對內部各部門之間結算方式作出明確規(guī)定，提高企業(yè)成本基礎管理工作水平。

4.采取各種措施，深挖潛力，有效降低產(chǎn)品成本

根據(jù)企業(yè)實際情況，切實落實增收節(jié)支措施，從內部挖潛降成本，向節(jié)能降耗要效益。壓縮和控制非生產(chǎn)性費用支出，嚴格審批預算外支出，對各部門可控費用進行調減，開源節(jié)流，實現(xiàn)降本增效。

三、核燃料元件制造業(yè)成本管理中存在的問題

1.成本管理觀念落后

主要表現(xiàn)在成本管理的范圍、目的與手段等方面的認識存在差異，對成本控制的職能部門定位不準確，將成本管理全部職責劃歸財務部門，采購過程中發(fā)生的成本應由采購人員控制，生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本應由生產(chǎn)人員控制，這些往往是財務人員無法掌控的，單純依靠財務部門控制成本具有局限性。核燃料元件產(chǎn)品的制造過程由產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后三個環(huán)節(jié)構成，缺一不可。目前，核燃料元件制造的成本核算仍沿用較為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，以加工制造過程的成本費用為主，但隨著企業(yè)技術創(chuàng)新及自主研發(fā)成本的逐步增加，此種方式已不能為企業(yè)決策者提供及時、準確、完整的成本信息。

2.各項定額管理還需不斷完善

定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本。核燃料元件生產(chǎn)線人員相對固定，但各年度之間的核燃料元件生產(chǎn)量相差較大，且生產(chǎn)周期較長，因此人工成本定額的制定難度較大。另外，核燃料元件生產(chǎn)對能源消耗較大，產(chǎn)品所需能源是按年度實際發(fā)生額在各產(chǎn)品之間進行分配，目前并未制定消耗定額。

3.核算的方法不夠科學，亟待改進

從制造費用的分配方法來看，制造費用的內容和金額已發(fā)生了巨大的變化。制造費用的分配方法一般依據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量、工時、人工工資比例、材料消耗量等在各產(chǎn)品之間進行分配。隨著制造費用內容越來越多，金額越來越大，其在產(chǎn)品總成本中所占比重越來越大，如果仍按照產(chǎn)品產(chǎn)量、工時比例等方法進行分配，則會使制造工藝復雜、產(chǎn)量低的產(chǎn)品成本偏低，而制造工藝簡單、產(chǎn)量高的產(chǎn)品成本偏高。成本核算方法的不合理，直接導致產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)失真，從而影響企業(yè)的各項經(jīng)營決策。

4.成本核算重物質資料、輕人力資源

在成本核算中，未將人力資源納入成本核算范圍，如：員工招聘、培訓、再教育等項支出。導致成本計量數(shù)據(jù)不全面、不充分，致使企業(yè)成本信息中沒有真實反映人力資源成本耗費情況。該攤的成本費用沒攤或少攤，不該列支的費用列支，人為造成產(chǎn)品成本膨脹或壓縮，因此，企業(yè)財務管理工作的重心應從“物”轉向“人”，建立人力資本與物質資本有機結合的財務核算機制。

5.對采購成本管理重視不夠

成本管理過于偏重產(chǎn)品生產(chǎn)過程，而對于采購、銷售過程等環(huán)節(jié)重視不夠，如采購物資存在質次價高，無計劃采購、超計劃采購、重復采購等現(xiàn)象時有發(fā)生。

6.流動資本嚴重不足，財務費用高

核燃料元件生產(chǎn)周期較長，占用資金較大，流動資金主要依賴銀行貸款，資金成本高，籌措壓力大，造成企業(yè)風險高，償債能力差。

四、對策及建議

1.增強成本觀念，實行成本精益化管理

企業(yè)各責任部門應深刻領會理解成本精益管理內涵，并在企業(yè)內部加大宣貫宣傳力度，使每位員工都能認識到成本精益管理對企業(yè)長遠發(fā)展的重要意義，積極動員全體人員主動參與，群策群力，樹立成本精益管理意識和觀念；結合以往工作中的實際情況，制定具體化的工作方案，提出工作目標及措施，用精益管理思想、理念和實施方法，降低成本、改進管理方式，促使各責任部門業(yè)務能力和管理水平得到有效加強和提升，逐步建立企業(yè)成本精益管理工作的長效機制。將經(jīng)濟責任制指標進行分解，落實到部門、到人，建立以責任制為中心的成本管理體系。定期（每季度）召開一次產(chǎn)品成本分析會議，對產(chǎn)品成本的變化情況進行研究、分析，只有這樣，才能從本質上改變成本管理工作，使成本管理與經(jīng)濟責任制密切掛鉤，有效地控制成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2.加強兩個基礎工作

一是加強成本管理的基礎工作。合理制定材料消耗定額，嚴格健全計量、檢驗和物資收發(fā)領退制度；健全產(chǎn)品、產(chǎn)量、品種、質量、材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；健全內部結算價格體系，對內部各部門使用的材料、產(chǎn)品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。各部門應根據(jù)自身的成本動因標準，有針對性地擬定符合本部門職責和權限的成本管理新思路和實施細則。在關注工作重點的同時，實行成本否決，最大限度地壓縮成本。

二是加強成本核算的基礎工作。企業(yè)應嚴格控制成本開支范圍和標準，正確劃分成本、費用的界限，成本、費用界限的劃分應遵循受益原則。處理好當前利益與長遠利益的關系，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一筆開支都進行嚴密的監(jiān)督和嚴格的控制，減少成本溢出，確保企業(yè)年度各項考核任務的完成。針對企業(yè)自身實際情況，不斷完善成本核算方法，在適當時候，應引入作業(yè)成本計算方法，作業(yè)成本法較傳統(tǒng)成本核算方法能更精確地核算產(chǎn)品成本。傳統(tǒng)成本核算方法是以產(chǎn)品產(chǎn)量、工時等作為間接制造成本的分配依據(jù)，所得的成本核算結果不完全真實，而作業(yè)成本法則是以作業(yè)為成本分配對象，以各項作業(yè)的作業(yè)量為依據(jù)，分配歸集間接制造成本，能提高產(chǎn)品成本資料的相關性、真實性和準確性。

3.采用科學的成本管理方法和手段

按照成本全程管理的要求，運用嚴格、細致的科學手段進行管理。事前抓成本預測、決策和成本計劃工作；事中抓成本控制和核算工作；事后抓成本考核和分析工作。對物資采購實行比價采購制度，以降低采購成本，確保采購工作規(guī)范、制度化，建立決策透明機制，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低，規(guī)范采購流程、采購方式、采購合同等內容。同時為加強對物資入庫、保管和發(fā)放過程的控制，避免形成物資積壓。加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例，加速貨款回籠。降低存貨比例，加強存貨管理，在存貨保管和領用方面，做到避免重復領用，加強對庫存物資精細管理，做到賬、物、卡一致，物資定期盤點，根據(jù)物資入庫時間采取“先進先出”的原則進行材料核算。

4.強化資金管理，降低財務費用

開源節(jié)流，增收節(jié)支，進一步做好現(xiàn)金流預算管理，增強資金收支計劃性。加強企業(yè)資金集成管理，提高資金集成率。對資金實施跟蹤管理，加強資金調度與使用，提高資金運作水平。降低貸款規(guī)模，減少財務費用支出。

5.加強內部審計作用

內部審計工作應緊緊圍繞企業(yè)中心工作，緊扣提高管理水平和經(jīng)濟效益的目標。在規(guī)范經(jīng)營和財務行為，加強和完善內部控制和管理，防范風險、提高經(jīng)濟效益，促進廉政建設、服務于企業(yè)改革和發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。

6.企業(yè)信息化建設

核燃料元件成本核算體系龐大，涉及材料核算、燃料動力核算、人工成本核算、加工費用核算等等，很多基礎資料需要有關部門共同完成，消耗了大量人力、物力和精力，造成工作效率低下。實現(xiàn)企業(yè)內部信息化，可實現(xiàn)生產(chǎn)運行數(shù)據(jù)的動態(tài)報告、信息共享，能及時、準確、完整地提供企業(yè)成本信息，這大大節(jié)省了時間，提高了工作效率。

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