杜博奇

產(chǎn)品的數(shù)量和利潤(rùn)都不足以衡量管理和企業(yè)的績(jī)效。市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、人力發(fā)展、品質(zhì)和財(cái)務(wù)狀況——這些都攸關(guān)一個(gè)組織的績(jī)效和生存能力。

——彼得 · 德魯克 《管理新現(xiàn)實(shí)》

很少有哪位雜志主編如克里斯 "安德森這般，既筆耕不輟，又富有洞察力。繼《長(zhǎng)尾理論》后，2009年其另一力作《免費(fèi)》在中國(guó)出版，激起了關(guān)于“商業(yè)模式”的新思潮。

稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》也于這一年推出中文版，其開(kāi)創(chuàng)的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)方式，突破了傳統(tǒng)企業(yè)的組織邊界，營(yíng)造出“全員參與”的文化氛圍，令京瓷集團(tuán)獲得長(zhǎng)足發(fā)展。

而書本之外，對(duì)于為數(shù)眾多的本土創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，更現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是如何在市場(chǎng)中存活下去。他們面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更為復(fù)雜、多元和激烈，它們注定將經(jīng)受優(yōu)勝劣汰的殘酷考驗(yàn)。很不幸，許多名聲大噪的本土公司，沒(méi)有活過(guò)這一年。

匯源&娃哈哈：收購(gòu)與反收購(gòu)

2009年3月，中國(guó)商務(wù)部以違反《壟斷法》為由，否決了歷時(shí)一年的可口可樂(lè)對(duì)匯源果汁的收購(gòu)。

商務(wù)部給出的解釋是，可口可樂(lè)通過(guò)控制“美汁源”和“匯源”兩個(gè)知名果汁品牌，有可能將其在碳酸飲料市場(chǎng)的支配地位傳導(dǎo)至果汁飲料市場(chǎng)，從而擠壓中國(guó)本土中小型果汁企業(yè)生存空間，抑制國(guó)內(nèi)企業(yè)在果汁飲料市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)和自主創(chuàng)新的能力，影響行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

這是2008年《壟斷法》出臺(tái)后裁決的第一起案例，對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張策略具有“風(fēng)向標(biāo)”意義。企業(yè)創(chuàng)始人有出售股權(quán)、變現(xiàn)資產(chǎn)、兌換財(cái)富的自由。然而，企業(yè)做到一定規(guī)模，就不再僅僅是一個(gè)或幾個(gè)人的私事，而涉及行業(yè)格局與國(guó)家意志。匯源如此，娃哈哈也是如此。

2009年9月，備受矚目的“達(dá)娃之爭(zhēng)”落下帷幕。這起中國(guó)商業(yè)史上的標(biāo)志性商戰(zhàn)，起于商標(biāo)使用權(quán)之爭(zhēng)，最后擴(kuò)大到爭(zhēng)奪合資控制權(quán)，歷經(jīng)29場(chǎng)訴訟，最終宗慶后如愿以償，娃哈哈取得達(dá)能所持合資公司的51%股權(quán)，獲得實(shí)質(zhì)性勝利，但關(guān)于此案的爭(zhēng)論并未結(jié)束。

娃哈哈與達(dá)能的合資始于1996年。這一年，達(dá)能聯(lián)合香港百富勤組建投資公司，與娃哈哈集團(tuán)、娃哈哈實(shí)業(yè)股份公司在中國(guó)組建合資公司，根據(jù)出資份額，三方分別持股51%、39%和10%。后來(lái)香港百富勤將股份售予達(dá)能，使得達(dá)能在合資公司的權(quán)益上升到51%。

得益于中國(guó)飲料市場(chǎng)的上升態(tài)勢(shì)，合資公司發(fā)展勢(shì)頭良好。當(dāng)初達(dá)能以5000萬(wàn)美元現(xiàn)金入股，并投入5000萬(wàn)人民幣取得“娃哈哈”商標(biāo)使用權(quán)，十多年間，達(dá)能從這筆投資中賺取了豐厚的利潤(rùn)。但宗慶后卻心有不甘，在合資公司之外，設(shè)置了一系列公司，同樣使用“娃哈哈”商標(biāo)開(kāi)展業(yè)務(wù)。2006年，達(dá)能發(fā)現(xiàn)了這一現(xiàn)象，認(rèn)為這些公司拿走了本應(yīng)屬于合資公司的利潤(rùn)，提議用40億元收購(gòu)這些公司的51%股權(quán)，將它們納入合資公司旗下。

作為合資公司的實(shí)際建設(shè)者和管理者，宗慶后有足夠的理由拒絕達(dá)能的提議，并以解散公司為威脅，最終擊敗達(dá)能的收購(gòu)意圖，成功“反收購(gòu)”，拿回達(dá)能在合資公司的全部股權(quán)。

合資企業(yè)的紛爭(zhēng)如何調(diào)解，如何卓有成效地與跨國(guó)企業(yè)“打交道”，“民族主義”的界限又在哪里，法律如何在市場(chǎng)中發(fā)揮應(yīng)有的效用？伴著對(duì)這些問(wèn)題的熱議，時(shí)間的推移、市場(chǎng)的變遷和競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力的消長(zhǎng)等一系列“管理變量”，也開(kāi)始引起企業(yè)管理者的思考和審視。

匯源與娃哈哈代表了在本土市場(chǎng)獲得商業(yè)成功的成熟公司的境遇，他們與外資巨頭的交鋒、競(jìng)爭(zhēng)、合作、碰撞、博弈，以及這一過(guò)程中的取舍抉擇，將成為后來(lái)者的參考和依據(jù)。

五谷道場(chǎng)：命斷現(xiàn)金流

歷經(jīng)四年的瘋狂飆漲，五谷道場(chǎng)這匹“黑馬”終究未能登堂入室，反而走向無(wú)可挽回的敗局。

2005年10月，以經(jīng)銷方便面起家的河北中旺集團(tuán)開(kāi)辟“第二戰(zhàn)線”，在北京房山組建北京五谷道場(chǎng)食品技術(shù)開(kāi)發(fā)有限公司，運(yùn)作五谷道場(chǎng)品牌。

中國(guó)方便面市場(chǎng)格局鮮明，康師傅、統(tǒng)一兩大品牌占據(jù)了高端市場(chǎng)的絕對(duì)份額，其他廠商被擠壓至中低端市場(chǎng)，中旺集團(tuán)便是其中的代表，它的產(chǎn)品主要面向村鎮(zhèn)市場(chǎng)，每包僅有幾毛錢的利潤(rùn)，五谷道場(chǎng)這一品牌便是為豐富產(chǎn)品線，分食高端方便面市場(chǎng)的豐厚利潤(rùn)而創(chuàng)。

為了打入壁壘森嚴(yán)的高端市場(chǎng)，五谷道場(chǎng)在品牌營(yíng)銷上別處心裁。它避開(kāi)康師傅、統(tǒng)一等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的鋒芒，提出“非油炸方便面”的產(chǎn)品定位，通過(guò)制造口水新聞吸引公眾關(guān)注，并借助影視明星之口，推銷“拒絕油炸、還我健康”，“非油炸、更健康”等理念。

在廣告拉動(dòng)下，品牌迅速打響。2005年11月，五谷道場(chǎng)在全國(guó)12個(gè)中心城市集中上市，頭一個(gè)月銷售額便達(dá)600萬(wàn)元。2006年，五谷道場(chǎng)鋪向全國(guó)市場(chǎng)，在行業(yè)銷量整體下挫的背景下，以每月30%的速度遞增，以至于母公司中旺集團(tuán)贏得“2006年中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)”冠軍。

快速成長(zhǎng)掩蓋了一個(gè)足以致命的問(wèn)題，那就是現(xiàn)金流。中旺集團(tuán)在五谷道場(chǎng)項(xiàng)目上總投資4.7億元，截至2006年，僅廣告費(fèi)一項(xiàng)支出就高達(dá)1.7億元，在全國(guó)范圍建設(shè)生產(chǎn)基地、鋪設(shè)銷售渠道，組織急速膨脹，在營(yíng)銷、推廣成本之外，又加重了財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

另一方面，五谷道場(chǎng)管理異常粗放，決策隨意性很強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的計(jì)劃和必要的管控。比如，2006年世界杯期間，五谷道場(chǎng)花費(fèi)500萬(wàn)元做廣告，但直到世界杯結(jié)束促銷品才做出來(lái)；巔峰時(shí)期，五谷道場(chǎng)在全國(guó)建了近80家辦事處，黑龍江的一個(gè)辦事處最多時(shí)達(dá)六七十人；五谷道場(chǎng)的超市進(jìn)店費(fèi)少則幾十萬(wàn)元，多則幾百萬(wàn)元甚至上千萬(wàn)元，全國(guó)銷售人員達(dá)2000人，每個(gè)城市最少免費(fèi)發(fā)送兩車貨進(jìn)行促銷，北京、上海等城市，幾乎是十幾車地白送。

五谷道場(chǎng)閃亮的增長(zhǎng)曲線是建立在不加節(jié)制的擴(kuò)張基礎(chǔ)之上的，因此，銷量增長(zhǎng)越迅速，成本壓力越緊張，最終引發(fā)現(xiàn)金流危機(jī)。這一“結(jié)構(gòu)性弊病”與創(chuàng)始人王中旺的管理手段密不可分。王中旺獨(dú)斷專行，加上缺乏機(jī)制約束，公司幾乎成為他的“一言堂”，以至于出臺(tái)了大量不合理的商業(yè)決策，譬如五谷道場(chǎng)在推廣方便面業(yè)務(wù)的同時(shí)，王中旺甚至拍板上馬乳飲料生產(chǎn)線。

2007年中期，五谷道場(chǎng)資金鏈吃緊，出現(xiàn)斷貨、拖欠廣告費(fèi)和員工工資等問(wèn)題，引來(lái)大量官司，隨之而來(lái)的負(fù)面報(bào)道激發(fā)債權(quán)人討債，導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。經(jīng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)，截止到2008年10月，五谷道場(chǎng)負(fù)債總額高達(dá)6.2億元，嚴(yán)重資不抵債。

2009年2月，北京房山區(qū)法院批準(zhǔn)五谷道場(chǎng)破產(chǎn)。中糧集團(tuán)作為重組方，出資1.09億支付五谷道場(chǎng)債務(wù)和破產(chǎn)費(fèi)用，五谷道場(chǎng)原股東將所持股權(quán)全部無(wú)償讓渡給中糧集團(tuán)。中糧花費(fèi)兩年時(shí)間徹底改造，仍沒(méi)有讓五谷道場(chǎng)重現(xiàn)生機(jī)，如今它已成為一個(gè)被淡忘的品牌。

PPG：不可承受之輕

從2008年冬天開(kāi)始，PPG創(chuàng)始人李亮攜款潛逃的消息四處流傳，最終引爆了危機(jī)。

這家成立于2005年10月的襯衫網(wǎng)絡(luò)直銷公司，以劍走偏鋒的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，和先聲奪人的“快品牌”營(yíng)銷，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的服裝業(yè)異軍突起。

PPG是“批批吉服飾有限公司”英文簡(jiǎn)稱，該公司傾力打造男士襯衫品牌，并且獨(dú)創(chuàng)了“PPG模式”?！癙PG模式”以品牌營(yíng)銷為銷售引擎，通過(guò)包含產(chǎn)品目錄的報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、電視、廣播全方位推廣，制造品牌效應(yīng)，通過(guò)上海的呼叫中心承攬訂單，而將生產(chǎn)外包給長(zhǎng)三角的服裝廠，這些廠家生產(chǎn)出來(lái)的襯衫，貼上PPG標(biāo)牌，直接郵購(gòu)給消費(fèi)者。

據(jù)PPG自稱，依托自身IT系統(tǒng)，接到訂單后，可在24小時(shí)內(nèi)調(diào)撥原料，96小時(shí)內(nèi)完成生產(chǎn)，直到消費(fèi)者收到商品，整個(gè)周期不超過(guò)7天。這種“即時(shí)生產(chǎn)”能力，顯著提高了貨品和資金周轉(zhuǎn)效率，消除了普遍困擾服裝企業(yè)的庫(kù)存壓力，類似于戴爾的模式創(chuàng)新，因而創(chuàng)始人李亮不無(wú)驕傲地宣稱，“我們既不是服裝企業(yè)，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司……我們是襯衫行業(yè)中的戴爾?！?/p>

產(chǎn)品定位上，PPG精明地選中了男士襯衫這一細(xì)分市場(chǎng)，鎖定城市白領(lǐng)為目標(biāo)客戶。這類人群工作繁忙，不喜歡或沒(méi)有時(shí)間逛街購(gòu)物，對(duì)服裝也不太挑剔，這就為網(wǎng)絡(luò)直銷提供了潛在市場(chǎng)；另一方面，男士襯衫不但易于廣告展示，而且款式簡(jiǎn)單、需求巨大，便于批量生產(chǎn)。

這一誘人的商業(yè)圖景，使得PPG一出生便光芒四射，引來(lái)風(fēng)險(xiǎn)投資方的頻頻追捧。

2006年秋天，TDF與集富亞洲聯(lián)合向PPG投資600萬(wàn)美元，完成首輪融資后，PPG加大營(yíng)銷推廣力度，代言人更換為知名度更高的男星吳彥祖，廣告登陸主流報(bào)刊和電視黃金時(shí)段。

在廣告營(yíng)銷的拉動(dòng)下，PPG營(yíng)業(yè)額在一年內(nèi)增長(zhǎng)了50倍，銷量最多的時(shí)候，每天出售1萬(wàn)件襯衫，直逼男裝巨頭雅戈?duì)柕?.3萬(wàn)件日銷量。傲人的業(yè)績(jī)引來(lái)更大分量的投資。2007年4月，TDF、集富亞洲聯(lián)合KPCB，向PPG投資5000萬(wàn)美元。數(shù)月后，三山投資注資3000萬(wàn)美金。

風(fēng)險(xiǎn)投資尚未完全到位，市場(chǎng)上開(kāi)始出現(xiàn)PPG資金鏈繃緊的傳聞，隨后爆出的債務(wù)官司印證了這一事實(shí)，PPG因拖欠廣告商、供應(yīng)商資金而被告上法庭，產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊，涉嫌美化出身等一系列丑聞紛至沓來(lái)，使公司聲譽(yù)一落千丈，投資者望而卻步。

如果PPG宣稱的業(yè)績(jī)是真實(shí)的，那么為何營(yíng)收如此不堪，甚至拖欠廣告、代工費(fèi)用？

PPG的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，依賴于一個(gè)有強(qiáng)大號(hào)召力的品牌，為了打造品牌知名度，不得不持續(xù)投入重金，2007年全年，PPG廣告開(kāi)支達(dá)2.3億，占整體運(yùn)營(yíng)成本的一半以上。但是PPG的營(yíng)業(yè)收入并不足以覆蓋其成本，處于投入期的PPG又遇到模仿者的威脅。隨著凡客誠(chéng)品等眾多追隨者跟進(jìn)，PPG的市場(chǎng)份額被迅速蠶食，到2008年便丟掉了行業(yè)老大的地位。

見(jiàn)勢(shì)不妙，創(chuàng)始人李亮利用關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)掩護(hù)，將PPG賬上資金轉(zhuǎn)移到自己名下的公司，逃之夭夭。

2009年，原本計(jì)劃上市的年份，PPG卻走向破產(chǎn)。破產(chǎn)拍賣中，就連唯一的資產(chǎn)注冊(cè)商標(biāo)“PPG”，也無(wú)人問(wèn)津，數(shù)千萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資血本無(wú)歸，令PPG入選“最失敗投資案例”。

ITAT：從寵兒到棄兒

本土服裝行業(yè)另一炙手可熱的“快品牌”ITAT在2009年的迅速隕落，幾乎與PPG如出一轍。

21世紀(jì)之初，產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題開(kāi)始困擾中國(guó)服裝加工業(yè)，由于缺乏銷路，大量成衣生產(chǎn)出來(lái)之后，直接堆放在生產(chǎn)商的倉(cāng)庫(kù)中，造成巨大的浪費(fèi)。然而，精明的商人具有變廢為寶的眼光和能力。利用中小服裝企業(yè)的過(guò)剩產(chǎn)能和它們的滯銷服裝，歐通國(guó)開(kāi)始了自己轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)。

歐通國(guó)是資源嫁接的高手，他手里握著數(shù)百個(gè)注冊(cè)不久的洋品牌，卻沒(méi)有一家工廠，一條生產(chǎn)線，很自然地產(chǎn)生了OEM的念頭。此外，他還注意到，過(guò)熱的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)導(dǎo)致供過(guò)于求的現(xiàn)象，許多城市出現(xiàn)大量空置的商鋪，因而可以以低廉的價(jià)格拿下這些店面。

歐通國(guó)設(shè)想了一個(gè)大膽的商業(yè)模式：與服裝生產(chǎn)家和商業(yè)物業(yè)方合作，將前者的產(chǎn)品貼上自己的標(biāo)簽，拿到后者店鋪中銷售，然后按照一定比例，將銷售收入分成作為貨款和租金返還給它們。ITAT這個(gè)名字，就是“International Trademark Agent Trader”（國(guó)際品牌服裝會(huì)員店）首字母縮寫。

2004年秋天，第一家ITAT店鋪在深圳開(kāi)張，第一年實(shí)現(xiàn)銷售額546萬(wàn)，證明這一模式可行。接下來(lái)，歐通國(guó)開(kāi)始大面積復(fù)制，在一年內(nèi)開(kāi)設(shè)了68家分店，取得1.79億元年銷售額。到2006年，ITAT分店數(shù)量和年銷售額分別增長(zhǎng)到驚人的220家和7.8億元。

ITAT的爆炸式生長(zhǎng)引起了投資者的興趣。從2006年到2007年，ITAT相繼獲得藍(lán)山資本、摩根斯坦利和CITADEL兩輪共計(jì)1.2億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，成了一鳴驚人的“明星”。

在風(fēng)險(xiǎn)資本助推下，ITAT加快了擴(kuò)張步伐。ITAT的門店數(shù)量以平均每天1.2家的速度增長(zhǎng)，從2007年初的240家，暴增至2008年初的近千家，僅2007年一個(gè)國(guó)慶黃金周的時(shí)間便激增100家。2008年，ITAT以40億元年銷售額，成為僅次于國(guó)美、蘇寧的“本土零售大王”。

這一切，是為了最后到香港上市而沖刺。然而，香港聯(lián)交所卻拒絕了ITAT的上市請(qǐng)求。

經(jīng)過(guò)上百場(chǎng)聆訊，香港聯(lián)交所認(rèn)為，ITAT引以為傲的“零貨款、零租金、零庫(kù)存”的“三零模式”，具有極大的風(fēng)險(xiǎn)。ITAT作為品牌運(yùn)營(yíng)商和管理方，與上游服裝生產(chǎn)商和下游物業(yè)方捆綁發(fā)展，三方的合作建立在持續(xù)盈利的基礎(chǔ)之上，倘若出現(xiàn)虧損，便可能土崩瓦解。

ITAT模式的短板被不幸言中。上市受挫后，ITAT爆出大量業(yè)績(jī)?cè)旒俪舐劊缣撛鲣N售額，將不足10萬(wàn)元的月銷量擴(kuò)大到100萬(wàn)元。為了打造品牌知名度和影響力，ITAT累計(jì)花費(fèi)2億元進(jìn)行廣告宣傳，并長(zhǎng)期進(jìn)行大幅折扣促銷，以至于多數(shù)店面盈利困難，處于虧損狀態(tài)。

2009年，ITAT啟動(dòng)收縮戰(zhàn)略，開(kāi)展關(guān)店、裁員等一系列措施止損，并引入山東如意集團(tuán)，企圖重整旗鼓，可惜如意集團(tuán)很快知難而退。ITAT從眾人追捧的明星，淪為無(wú)人接盤的棄子。