謝祖墀

最近，人們都在談論 “互聯(lián)網(wǎng)思維”，好像它已能成為現(xiàn)今商業(yè)社會里的金科玉律。跟互聯(lián)網(wǎng)思維一起被談論的幾個概念——“以客戶為中心”、“挖掘數(shù)據(jù)進行總結(jié)”、“以優(yōu)化產(chǎn)品和服務吸引更多的客戶”——都不是新鮮事，只是互聯(lián)網(wǎng)和相關(guān)技術(shù)的發(fā)展促進了它們更多地成為現(xiàn)實。但互聯(lián)網(wǎng)思維也不是全無新意，我認為，互聯(lián)網(wǎng)思維所提出來的更多是所謂實踐中的實證觀察（empirical observations）， 它還不是一種理論或理論框架，但或許可以促進一項新的戰(zhàn)略理論的誕生。

企業(yè)的戰(zhàn)略理念往往因商業(yè)環(huán)境變化而變化。20世紀七八十年代，市場正處于相對靜態(tài)的格局，波特五力模型、波士頓矩陣等工具注重分析產(chǎn)品、行業(yè)和市場。到了1990年代，商業(yè)環(huán)境加速轉(zhuǎn)變致使企業(yè)核心競爭力的重要性更加突出，強調(diào)將企業(yè)多方面的資源、技術(shù)、能力有機結(jié)合形成持續(xù)競爭優(yōu)勢，以及基于對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求做出快速反應。近年來，商業(yè)環(huán)境更加復雜多變，肖納·布朗（Shona L. Brown）和凱思琳M.艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）共著的《邊緣競爭》 （Competing on the Edge），以及麗塔·麥格拉（Rita McGrath）所著的《競爭優(yōu)勢的結(jié)束》（The End of Competitive Advantage）指出，如何在動態(tài)環(huán)境下保持競爭優(yōu)勢才是當今企業(yè)發(fā)展的核心。

企業(yè)的核心競爭力是一種基于組織內(nèi)部的能力，這些能力通常體現(xiàn)在企業(yè)成功的關(guān)鍵性因素，為客戶帶來持續(xù)的價值，與競爭對手相比具有差異性且較難模仿，有能力延伸到更廣闊的領域。在企業(yè)能力中，有形的是產(chǎn)品、品牌、價格和渠道，而無形的則是企業(yè)的彈性、韌力、適應性和節(jié)奏。無形的部分相對于有形部分更難以達到：彈性主要表現(xiàn)在對于市場的靈活應對，韌力所代表的是不斷自我修復的能力，適應性所表現(xiàn)出的是對潛在新環(huán)境、新市場的反應能力，而節(jié)奏更多體現(xiàn)在公司革新過程中可以循序漸進的演變能力。

在快速變化的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)需要選擇趨向于不斷發(fā)展原有核心競爭力所定義的范圍，還是趨向于通過“跳躍”法，在原有的企業(yè)基礎上發(fā)展新機會。市場的發(fā)展往往源自人類生活方式、喜好和需求的改變。特斯拉電動汽車契合了社會對于環(huán)保的訴求，以及消費者對于節(jié)約能源的訴求，并在車內(nèi)置入無線網(wǎng)絡覆蓋等功能以迎合消費者的生活喜好。這對于傳統(tǒng)汽車行業(yè)而言是一種“跳躍”，甚至可能引領未來汽車行業(yè)的趨勢。而這個“跳躍”卻并非來自傳統(tǒng)汽車制造商，可見邁出“跳躍”的第一步對于各行業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)者而言并不簡單。

其實，戰(zhàn)略的要點即是在動態(tài)環(huán)境中進行多維度的平衡，控制或是釋放，集中或是授權(quán)，維持或是變革等等一系列的問題都需要找到一個平衡點。處于某個極端的管理方式會對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生隱患。在我看來，在瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略其實就是在控制與混沌之間取得平衡的思想和做法。

邊緣競爭戰(zhàn)略把“如何制定戰(zhàn)略目標”和“如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標”的兩個方面的內(nèi)容緊密聯(lián)系起來，不斷地尋找新的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標的方法，這種戰(zhàn)略充分顯示出業(yè)績的關(guān)鍵動力即是應變能力。邊緣競爭理論認為公司應根據(jù)市場及自身變化，不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式。未來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征是快速變化和不可預測，因此，戰(zhàn)略管理最重要的是對變革進行管理，這主要表現(xiàn)在三個方面：一是對變革做出反應；二是對變革做出預測；三是領導變革，即走在變革的前面，甚至是改變競爭的游戲規(guī)則。

行業(yè)邊界改變中的邊緣競爭是不斷尋求新的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標的方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略相互適應，在組織結(jié)構(gòu)的“固定”和“松散”中平衡，尋求最佳模式并把握節(jié)奏。互聯(lián)網(wǎng)時代的出現(xiàn)使行業(yè)邊界變得模糊，行業(yè)間出現(xiàn)融合和裂變。因而在這種新型商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)應當考慮致力于邊界內(nèi)的邊緣競爭，還是打破邊界進入更大范圍的競爭。

以阿里巴巴為例，他們習慣于在動態(tài)中調(diào)整戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場做出反應、預測，對戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進行不斷調(diào)整和平衡：以平臺化、市場化、生態(tài)化、數(shù)據(jù)化為基礎，不斷調(diào)整其大電商、大數(shù)據(jù)、大金融相融合的戰(zhàn)略。在組織層面進行簡化，建立獨立事業(yè)群，強調(diào)組織協(xié)同以達到效率最大化，并將業(yè)務、市場與企業(yè)整體融合，使業(yè)務與市場緊密掛鉤并融入企業(yè)整體。

海爾則不斷調(diào)整戰(zhàn)略和管理模式，其網(wǎng)狀企業(yè)架構(gòu)擴大了平臺，以形成戰(zhàn)略多樣化、組織簡單化、作用最大化，海爾致力于扁平化的組織，使企業(yè)與市場更貼近，對市場變化靈活反應，并及時調(diào)整戰(zhàn)略。而在產(chǎn)品方面，海爾發(fā)展智能家電，繼續(xù)發(fā)展核心競爭力。當然，海爾的變革能否成功還言之過早，但它已經(jīng)開拓了一個新的實踐方式。

企業(yè)的戰(zhàn)略由領導力推動，沒有領導力，就無法實現(xiàn)戰(zhàn)略，因而實現(xiàn)戰(zhàn)略最重要的仍是領導者的素質(zhì)：領導者所應具備的，是幫助企業(yè)在變革與維持之間尋找最佳平衡點的能力素質(zhì)，以及具有更適合中國市場的戰(zhàn)略思維，即在邊緣上競爭的動態(tài)思維。

在進入國際競爭格局后，中國企業(yè)要在新形勢下保持對外部的警覺，關(guān)注環(huán)境和市場的變化。行業(yè)在變化，行業(yè)的邊界也在變化，因而需要思考和重新界定企業(yè)的邊界。企業(yè)只有從核心能力出發(fā)，建立拓展新業(yè)務的判斷標準，不斷挖掘自身能力，才能實現(xiàn)新的跨越。