張瑞敏

是一個必須自我顛覆的時代。為什么？因為經(jīng)濟發(fā)展的驅(qū)動力被顛覆了。

傳統(tǒng)時代經(jīng)濟發(fā)展的原動力和驅(qū)動力是規(guī)模和范圍（錢德勒）。規(guī)模就是做到最大，范圍就是做到最廣，由此來提高門檻讓競爭者很難進入。而互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)濟發(fā)展的驅(qū)動力是平臺。平臺就是快速配置資源的框架，在互聯(lián)網(wǎng)上，各種資源可以無障礙溝通。

現(xiàn)在電商就是最典型的平臺，阿里可以在很短的時間做到一萬億的規(guī)模，實體店也有做到一萬億的，比如沃爾瑪，但是經(jīng)過了很多年的時間。電商之所以可以快速顛覆傳統(tǒng)連鎖店，就是資源在網(wǎng)上可以快速配置的結(jié)果。

這是一個什么樣的時代？就像英國作家狄更斯在《雙城記》的卷首語說的一樣，這是最好的時代，也是最壞的時代。如果跟得上就是最好的時代，如果跟不上就是最壞的時代。

有一個比喻非常好：雞蛋從外面打破只是人們的食物，但從內(nèi)部打破就會是新的生命。對海爾來講，需要的就是從內(nèi)部打破，即自我突破、自我顛覆、自我挑戰(zhàn)。

為什么一定要自我顛覆？

因為從來都是企業(yè)必須適應時代，而沒有時代去適應企業(yè)的。所以海爾有一句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。如果你認為你成功了，那一定是踏準了時代的節(jié)拍，但是你不可能永遠踏準時代的節(jié)拍。

我們現(xiàn)在要踏上的節(jié)拍是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)拍，踏準這個節(jié)拍很難，因為互聯(lián)網(wǎng)把傳統(tǒng)的很多經(jīng)典管理理論都顛覆了。

傳統(tǒng)管理理論的基礎是分工理論?，F(xiàn)在面臨著大工業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)化，原來的基礎理論被顛覆了，同時在這個基礎理論上成長起來的三位古典管理理論先驅(qū)也會被顛覆。

第一個是泰勒。泰勒的科學管理理論以動作時間研究著稱，動作時間研究的結(jié)果形成今天的流水線，在流水線上，人是沒有創(chuàng)造力的，完全變成機器的附庸。

顛覆它的是互聯(lián)網(wǎng)的零距離，用戶和企業(yè)之間必須零距離，只有零距離才能滿足用戶的個性化需求。流水線代表著大規(guī)模制造，而互聯(lián)網(wǎng)上用戶要求大規(guī)模定制。

海爾現(xiàn)在正在探索的讓用戶參與前端設計，過去企業(yè)是先制造后銷售，那是為庫存生產(chǎn)，現(xiàn)在必須變成先有用戶后制造。這就顛覆了傳統(tǒng)的科學管理理論。

第二個是馬克斯·韋伯。他號稱組織理論之父，科層制（又叫官僚制）的發(fā)明者。這種金字塔式的組織現(xiàn)在仍在沿用。但現(xiàn)在它被顛覆了，顛覆它的是互聯(lián)網(wǎng)的去中心化。所謂去中心化就是每個人都是中心，對內(nèi)部而言，每個員工都是中心，因為信息不對稱的關系變化了，過去領導掌握信息多，現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)上，你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心，他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了，用戶也不以企業(yè)為中心了，整個組織就要變成扁平化。

海爾的組織現(xiàn)在變成很多的自主創(chuàng)新的小團隊，在海爾現(xiàn)在只有三類人，第一種是“平臺主”，他的單是快速配置資源，第二種是“小微主”（小微即小微企業(yè)，每一個創(chuàng)業(yè)團隊就是一個小微），第三種人是“小微成員”。員工的去留在小微，小微需要你你就留，不需要就離開。原來的金字塔壓扁了，員工沒有領導了，過去聽上級的，現(xiàn)在聽用戶的。

第三個是法約爾。他提出的一般管理理論，強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部職能的再平衡，但無論怎樣平衡都是內(nèi)部封閉起來做一件事。

現(xiàn)在它被顛覆了，顛覆它的是互聯(lián)網(wǎng)的分布式。著名的喬伊法則，說的是最聰明的人永遠在企業(yè)外部。公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。怎么找到這些人呢？在網(wǎng)上。

比如我們的研發(fā)中心，過去非常神秘，不是誰都能進去。現(xiàn)在它是開放的系統(tǒng)，內(nèi)部的人變成接口人，接入全世界最好的資源。“分布式”把封閉變開放，世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部。

互聯(lián)網(wǎng)的三個特征：零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅(qū)泰勒、韋伯和法約爾的理論。

怎樣進行自我顛覆？

對企業(yè)來講，變革到最后，最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。前年的時候，我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過，我把海爾扁平化的事講給他，他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么？因為整個系統(tǒng)要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業(yè)蕩然無存。

我們也是思考了很多年，準備了很長時間。從2013年開始，從起初的八萬六千人減到七萬人，今年預計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛，認為太不可思議了，非常危險，也有很多反對意見。但如果認真解析來看，就會發(fā)現(xiàn)不但必須做，而且減少的人數(shù)一點都不多，因為這是互聯(lián)網(wǎng)逼著你必須這么做。

第一、外包。聚焦主業(yè)，其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如，電腦的制造我不如臺灣代工商的，那我就外包出去。

第二、智能化制造。我們有一個車間，原來108人，現(xiàn)在沒有人了，只有機器人，這樣也就不用開燈了，這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的，今天不做明天可能就不存在了。

現(xiàn)在都在學德國的工業(yè)4.0，機器人可以和生產(chǎn)線對話，這并不僅僅是效率的問題，主要是滿足用戶的個性化需求。美國去年從中國回遷的企業(yè)有200多家，在我們這個行業(yè)里，美國通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到美國路易斯維爾制造，根據(jù)他們發(fā)布的文章，他們在美國的制造成本比中國還低20%，而且售價更高了，因為更加滿足當?shù)赜脩粜枨?。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。

如果不轉(zhuǎn)型，不是減少一些人的問題，明天你的企業(yè)可能都不存在了。要么轉(zhuǎn)型，要么成為下一個“底特律”。

第三、去中間層。我剛才說了企業(yè)從金字塔變扁了，中間很多管理層都要去掉，不是說你必須要去掉，而是互聯(lián)網(wǎng)逼著你使他感到他沒有用。舉個例子，過去我們?nèi)珖f多個店，這三萬多個店所有的信息是一層層的上來，像行政體系一樣從縣到市，到省，到總部。但是現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)了，我一下子連到每個店，何必要這些人呢？何必要他把上面的意圖貫徹下去再把下面情況收集上來，而且這個信息還不準。

企業(yè)應該是一個創(chuàng)業(yè)的平臺

所有的顛覆減人，并不是目的。目的是什么？目的是把企業(yè)每個人變成創(chuàng)業(yè)者，顛覆原來的觀念。

原來企業(yè)的每個人就是一個執(zhí)行者，企業(yè)是一個管控體系，就是管理和控制?，F(xiàn)在企業(yè)應該是什么？現(xiàn)在企業(yè)應該是一個創(chuàng)業(yè)的平臺，每一個人都可以在上面創(chuàng)業(yè)。比如管銷售的，自己脫離出來成立一個創(chuàng)業(yè)公司，可以為海爾服務也可以為社會服務，空間更大，實際有一些做得比較好的現(xiàn)在他們的收入有了大幅度的提高，創(chuàng)造的價值更高。這其實是非常非常重要的。

同時還有一個非常重要的觀念，我們現(xiàn)在內(nèi)部把員工分為在冊和在線，在冊是在企業(yè)花名冊上，在線是整合全球資源。

企業(yè)創(chuàng)造更多的創(chuàng)業(yè)機會，創(chuàng)造更多的平臺，因此只要企業(yè)在發(fā)展，在增長，內(nèi)部不管是否減人，整體而言對社會就是創(chuàng)造就業(yè)，創(chuàng)造價值。不能以過去封閉的觀念來看待。

比方我們現(xiàn)在全國物流有九萬輛卡車，每輛車兩個人（裝卸工和安裝工），加起來就是十八萬人，這十八萬人并不在海爾這個名冊里面，但是他們接受海爾訂單，接受海爾薪酬。這是給社會創(chuàng)造了更多的就業(yè)機會，所以我認為企業(yè)和社會都要轉(zhuǎn)變觀念。

黑格爾《小邏輯》當中有一句話：熟知并非真知。過去成功的東西可能成為一種思維定式，制約你今天向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。真知沒有一個成型的東西，需要你探索，希望我們今天都能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代成為探索真知的先驅(qū)，成為互聯(lián)網(wǎng)的贏家。