李麗英

摘要：城市商業(yè)銀行是我國金融體系的一個重要組成部分，對我國地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有極大影響。然而宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化加劇了城商銀行的生存壓力。面對激烈的競爭，城市商業(yè)銀行必須重新審視自己，適時引進(jìn)國際銀行業(yè)通用的EVA績效管理體系，提升核心競爭力。

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；EVA管理體系

一、城市商業(yè)銀行

城市商業(yè)銀行作為我國金融體系的一個重要組成部分，其市場定位是：服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)和服務(wù)城市居民。所以，城市商業(yè)銀行對我國地方政府、地方企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

然而，觀察我國2014年宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，城市商業(yè)銀行的處境變得“四面楚歌”。余額寶搶占市場，銀行業(yè)加大對外開放，銀行破產(chǎn)條例的將要出臺，一系列經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，加劇了城商行的生存壓力。面對激烈的競爭，城市商業(yè)銀行必須重新審視自己，適時引進(jìn)國際銀行業(yè)通用的EVA績效管理體系，提升核心競爭力。

二、EVA績效管理

企業(yè)核心競爭能力的關(guān)鍵在于其自身的經(jīng)營績效，而經(jīng)營績效的衡量重心又在于是否真實(shí)反映了企業(yè)創(chuàng)造的價值。經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）績效管理方法可以充分滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)理念，真實(shí)反映經(jīng)營者是否真正為投資者創(chuàng)造了價值，是衡量業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度。

經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用*加權(quán)平均資本成本率，是傳統(tǒng)營業(yè)利潤減去所有資本成后的剩余收益。銀行經(jīng)營的基本法則就是要保證銀行從風(fēng)險中獲得的收益大于風(fēng)險導(dǎo)致的資本成本，最大限度地增加股東價值。EVA作為一種新型管理模式，它以價值為基礎(chǔ)，能夠準(zhǔn)確地評價商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營績效，優(yōu)化管理決策方法。美國《財富》將EVA理論譽(yù)為“一場真正的革命”，是“當(dāng)今最炙手可熱的財務(wù)理念”。

三、城商行績效管理現(xiàn)狀

商業(yè)銀行績效考核是商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對其經(jīng)營活動過程做出的一種價值判斷。

我國商業(yè)銀行現(xiàn)行績效管理的局限性主要是：

（1）過于重視財務(wù)指標(biāo)，績效評價缺乏科學(xué)性和全面性。由于受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，商業(yè)銀行上至領(lǐng)導(dǎo)，下至員工，對績效管理還是停留在比較落后的階段——財務(wù)指標(biāo)考核階段，比較關(guān)注存貸比率、利潤率、不良貸款率、資產(chǎn)負(fù)債比率等，過分注重銀行的盈利能力。

（2）評價體系與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)?？己酥笜?biāo)不是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解得出，而是根據(jù)員工工作內(nèi)容制定。戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)和個人目標(biāo)脫節(jié)，各職能部門在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，主要考慮本部門的利益，背離績效考核的初衷。

（3）短期激勵過度，長期激勵員工參與度不高。商業(yè)銀行基層行特別重視短期盈利，忽視長期積累。對員工的激勵只是簡單的將績效考評與工資、獎金及職位晉升掛鉤，而且員工對考核指標(biāo)缺乏認(rèn)同感，從而影響其工作的積極性和主動性。

四、推行EVA績效管理的必要性

EVA管理體系于二十世紀(jì)90年代在西方大型公司和商業(yè)銀行價值管理中得到廣泛應(yīng)用，現(xiàn)已成為匯豐銀行，花旗銀行等著名商業(yè)銀行業(yè)績評價的核心指標(biāo)。中國建設(shè)銀行在2002年引進(jìn)EVA績效評價方法，并將其應(yīng)用于銀行管理方面。目前，以EVA和經(jīng)濟(jì)資本回報率為核心的績效評價體系已在招商銀行、交通銀行、興業(yè)銀行等大型股份制銀行建立，運(yùn)用EVA實(shí)施績效管理在我國已成為一種趨勢。

1、EVA績效評價更能真實(shí)反映經(jīng)營效益

EVA績效評價最大的優(yōu)點(diǎn)是它真實(shí)反映了商業(yè)銀行的經(jīng)營效益。站在銀行投資者的角度考慮，會計利潤并不是真正意義上的利潤，只有在其基礎(chǔ)上扣除權(quán)益資本成本后的剩余收益才是真正屬于股東的利潤。EVA考核體系對傳統(tǒng)會計指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整，考慮了多種經(jīng)濟(jì)效益影響因素。比如不僅考慮債務(wù)資本成本，還考慮一直被忽略的權(quán)益資本成本，提高了資本使用率。另外對非經(jīng)常性損益、研發(fā)費(fèi)用、資產(chǎn)減值準(zhǔn)備等項目進(jìn)行了調(diào)整，在一定程度上規(guī)避了人為操縱利潤的機(jī)會，從而使評價指標(biāo)更加具有真實(shí)性。

其次，EVA績效管理體系中的評價指標(biāo)較于傳統(tǒng)評價指標(biāo)更加科學(xué)性和全面性。EVA考核指標(biāo)不僅涵蓋財務(wù)指標(biāo)，還包括內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)、人力資源等非財務(wù)指標(biāo)，在一定程度上實(shí)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，有利于提高銀行在競爭中的軟實(shí)力。

2、EVA績效管理體系統(tǒng)一了投資者、管理者的經(jīng)營目標(biāo)，從而有利于統(tǒng)一銀行的決策目標(biāo)

傳統(tǒng)考核指標(biāo)在實(shí)際應(yīng)用中往往與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離，不利于企業(yè)長期發(fā)展。EVA績效管理將銀行價值最大化作為最終目標(biāo)，它統(tǒng)一了銀行股東、經(jīng)營管理者的目標(biāo)。由于EVA績效管理中的考核體系有共同的計算基礎(chǔ)，可以通過EVA將商業(yè)銀行各個部門的子目標(biāo)聯(lián)系起來，統(tǒng)一于戰(zhàn)略目標(biāo)。簡單來說，只要EVA值為正，投資決策就可行，就能給企業(yè)創(chuàng)造價值。

EVA模型已經(jīng)充分考慮了風(fēng)險因素，而且扣除了資本成成本，在一定程度上保證了競爭環(huán)境的公平公正，容易得到員工的認(rèn)同，提高員工工作積極性。

3、EVA績效管理中的激勵機(jī)制不僅重視短期效益更加重視長期效益

可口可樂前首席執(zhí)行官曾說：“只有你投入的錢給你帶來的回報高于該資金的成本，你才變富了?！备鶕?jù)EVA計算公式，在已經(jīng)考慮了風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上，只要投資回報率大于資本機(jī)會成本，股東財富就能增加。隨著利率市場化，商業(yè)銀行現(xiàn)存的經(jīng)營思路和發(fā)展模式難以應(yīng)對激烈的市場競爭，商業(yè)銀行必須更加重視產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)提升，增強(qiáng)銀行的造血功能，而不僅僅是擴(kuò)大規(guī)模。

在EVA績效管理體系下，一些不被重視的影響銀行長期發(fā)展的因素，如技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、人力資源等，可以根據(jù)重要性原則將其資本化處理，減少這些支出對當(dāng)期價值的影響，從而引導(dǎo)管理者對于可持續(xù)的價值提升給予足夠的重視，提升商業(yè)銀行核心競爭力。（作者單位：江西農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

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