張春生

【摘要】石油行業(yè)是我國以及世界最重要的產(chǎn)業(yè)之一，由于現(xiàn)代石油企業(yè)普遍呈現(xiàn)高風(fēng)險(xiǎn)、高成本、高能耗以及高投入的特點(diǎn)，致使石油企業(yè)的成本控制相對困難。全面預(yù)算管理是一種非常有效的成本控制方法，通過將全面預(yù)算管理應(yīng)用在石油企業(yè)成本控制中，能夠從整體上增強(qiáng)石油企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和抵抗宏觀風(fēng)險(xiǎn)的防御能力。本文分析了全面預(yù)算管理的定義及其特點(diǎn)，探析了其在現(xiàn)代石油企業(yè)成本控制中的實(shí)踐應(yīng)用，以供參考。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 成本控制 石油企業(yè) 實(shí)踐應(yīng)用 ERP

一、前言

當(dāng)前石油企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，具有風(fēng)險(xiǎn)程度高、運(yùn)行成本高、能源消耗大、資金投入集中等特點(diǎn)。由于石油產(chǎn)品自身的特殊性，其成本控制和其他行業(yè)具有一定的差別。全面預(yù)算管理是自20世紀(jì)20年代在許多大型工商企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用，近年來我國許多的石油企業(yè)逐漸的開始應(yīng)用全面預(yù)算管理方法進(jìn)行成本控制，并通過實(shí)踐應(yīng)用取得了非常好的效果，對促進(jìn)石油企業(yè)的快速、穩(wěn)定發(fā)展具有非常重要的作用。

二、全面預(yù)算管理的定義及其特點(diǎn)

全面預(yù)算管理是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對未來的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面、充分的預(yù)測與籌劃，同時(shí)在執(zhí)行的過程中對整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)督和管理，通過對預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際完成情況進(jìn)行對標(biāo)分析，不斷調(diào)整與完善，幫助管理者更有效的管理企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

全面預(yù)算管理的特點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)方面：其一，全程性，全面預(yù)算管理的整個(gè)流程應(yīng)該始終貫穿于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，預(yù)算管理不能僅僅停留在編制預(yù)算目標(biāo)以及匯總平衡上，更重要的是通過執(zhí)行、監(jiān)控以及分析和調(diào)整預(yù)算的整個(gè)過程；其二，全額性，全面預(yù)算管理的預(yù)算金額包含了企業(yè)的各個(gè)方面，不僅僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算工作，還包括了籌資預(yù)算、投資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算等；其三，全員性，全面預(yù)算管理的整個(gè)過程需要全員參與，企業(yè)資源在各部門之間的科學(xué)配置與協(xié)調(diào)，預(yù)算目標(biāo)需層層分解，建立全面全員的“效益與成本意識(shí)”。

三、全面預(yù)算管理在現(xiàn)代石油企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用存在的主要問題

（一）全面預(yù)算管理的范圍不夠全面

一般只重視日常生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，對資金籌集和投資預(yù)算管理不夠重視；再就是全員的參與性較差，特別是基層單位業(yè)務(wù)人員，對預(yù)算編制流程不熟悉，基本都是由財(cái)務(wù)人員一手完成預(yù)算編制工作。

（二）預(yù)算過程管理流程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理流程脫節(jié)

各預(yù)算責(zé)任中心所有預(yù)算數(shù)據(jù)均有基層單位財(cái)務(wù)部門直接或間接提供，但財(cái)務(wù)人員對采購、銷售等環(huán)節(jié)的營運(yùn)預(yù)算掌握程度不夠，控制力度有限，最終導(dǎo)致預(yù)算的責(zé)任落實(shí)不明確。

（三）預(yù)算的考核制度不完善，執(zhí)行不到位

目前，一些石油企業(yè)雖然制定了預(yù)算考核機(jī)制，但往往僅限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素。預(yù)算考核獎(jiǎng)勵(lì)措施落實(shí)也不到位，被考核單位多強(qiáng)調(diào)客觀意因素，回避主管問題，而考核主體對被考核單位實(shí)際情況熟悉程度不夠，因此無法落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)措施。

四、全面預(yù)算管理在現(xiàn)代石油企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用中對策與建議

（一）建立和完善全面預(yù)算管理體系

石油企業(yè)想要將全面預(yù)算管理應(yīng)用在自身企業(yè)的成本控制中，應(yīng)該創(chuàng)建完善的全面預(yù)算管理體系。石油企業(yè)的全面預(yù)算管理體系主要包括以下幾個(gè)方面：其一，創(chuàng)建預(yù)算管理責(zé)任組織，預(yù)算管理責(zé)任組織將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)作為前提，本著權(quán)責(zé)分明、經(jīng)濟(jì)、高校等原則來創(chuàng)建，責(zé)任中心不同具有不同的權(quán)責(zé)，各個(gè)權(quán)責(zé)中心的責(zé)任管理人應(yīng)該是該中心的核心代表人；其二，創(chuàng)建預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)包括以下幾個(gè)方面：擬定以及修訂預(yù)算管理制度、規(guī)定以及政策等相關(guān)文件；對全面預(yù)算管理項(xiàng)目進(jìn)行全過程監(jiān)督和指導(dǎo)；協(xié)調(diào)各個(gè)預(yù)算責(zé)任主體之間的矛盾；對全面預(yù)算進(jìn)行匯總分析；其三，創(chuàng)建預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)的全員應(yīng)該始終堅(jiān)持效率性原則、全面代表性原則以及權(quán)威性原則等，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)全面預(yù)算的管理，預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)：創(chuàng)建企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)；擬定全面預(yù)算管理范圍，對責(zé)任中心進(jìn)行劃分；對年度預(yù)算管理方案進(jìn)行分解與落實(shí)；擬定相關(guān)預(yù)算管理的制度、規(guī)定以及政策等相關(guān)文件；認(rèn)真的研究和分析定期預(yù)算報(bào)告，并提出相應(yīng)的改善意見和建議；負(fù)責(zé)預(yù)算仲裁以及預(yù)算調(diào)整。

（二）提高全體員工的參與程度

全面預(yù)算管理是一個(gè)涉及到企業(yè)的所有方面，其管理的范圍應(yīng)該包括企業(yè)的各個(gè)部門以及所有人員。因此，石油企業(yè)在預(yù)算管理的過程中，企業(yè)的員工都應(yīng)該參與進(jìn)來，每一個(gè)員工都應(yīng)該有積極、主動(dòng)的參與到企業(yè)全面預(yù)算管理的義務(wù)和責(zé)任。此外，在全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)該考慮到如何更好的激發(fā)員工的能到性、主動(dòng)性以及積極性，通過動(dòng)員石油企業(yè)所有員工的積極性，對保證石油企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)具有積極的推動(dòng)作用。因此，石油企業(yè)在制定全面預(yù)算管理目標(biāo)的過程中，應(yīng)該考慮到所有員工的參與度，讓企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)相契合，增加員工的積極性，促使石油企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)能夠更有效的實(shí)現(xiàn)。

（三）明確預(yù)算編制原則

石油企業(yè)在編制全面預(yù)算的過程中，應(yīng)該堅(jiān)持“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”的原則。通過對全面預(yù)算管理應(yīng)該進(jìn)行全面、反復(fù)的研究和審議，根據(jù)石油企業(yè)自身的實(shí)際狀況，制定和石油企業(yè)管理和經(jīng)營的相關(guān)指標(biāo)，保證預(yù)算管理指標(biāo)切實(shí)可行。此外，在制定全面預(yù)算管理指標(biāo)的過程中，還應(yīng)該考慮到企業(yè)的未來發(fā)展趨勢，保證所有的預(yù)算指標(biāo)具有超前性，避免出現(xiàn)短期的行為出現(xiàn)，同時(shí)對于長期政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響，通過科學(xué)的預(yù)測，保證石油企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加有效和明確。

（四）加強(qiáng)成本習(xí)性分析和成本控制機(jī)制

我國的石油企業(yè)都面對著非常大的成本壓力，為了強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部成本控制，應(yīng)該有效的克服石油企業(yè)傳統(tǒng)成本預(yù)算管理中存在的問題，因此應(yīng)該創(chuàng)建完善的基于成本分析的具有彈性的成本分析和預(yù)算機(jī)制。以成本分析為前提的彈性預(yù)算分析方法，應(yīng)該通過對石油企業(yè)的成本支出、管理狀況、生產(chǎn)、設(shè)備以及資產(chǎn)等的調(diào)查和分析，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)行、設(shè)備運(yùn)營以及成本支出資產(chǎn)等考核指標(biāo)，然后根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際過程，針對不同的生產(chǎn)要素創(chuàng)建生產(chǎn)指標(biāo)和設(shè)備運(yùn)營、資產(chǎn)和成本投入的一種函數(shù)關(guān)系，為石油企業(yè)的成本控制編制具有彈性的成本預(yù)算。

（五）創(chuàng)建全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制

當(dāng)石油企業(yè)編制了相應(yīng)的全面預(yù)算管理制度之后，還應(yīng)該創(chuàng)建完善的監(jiān)督和管理機(jī)制，這樣才能夠保證預(yù)算管理制度能夠良好的貫徹和落實(shí)。因此，石油企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)建全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，該機(jī)制主要是針對成本發(fā)生過程進(jìn)行運(yùn)作，通過創(chuàng)建成本差異反饋、實(shí)時(shí)地精細(xì)核算、成本預(yù)警等控制手段對成本發(fā)生過程進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的干預(yù)，通過遵循分部門、分系統(tǒng)控制相結(jié)合的原則，將石油企業(yè)經(jīng)營全面成本按照石油生產(chǎn)的相關(guān)專業(yè)進(jìn)行劃分，并創(chuàng)建相應(yīng)的成本控制中心，然后采取相應(yīng)的措施和手段，監(jiān)督和控制成本預(yù)算的整個(gè)過程，同時(shí)，在進(jìn)行成本動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理的過程中，還應(yīng)該實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門控制盒生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門控制相結(jié)合。

（六）探索建立基于ERP環(huán)境下的全面預(yù)算管理

傳統(tǒng)的全面管理因?qū)嵤﹦?dòng)態(tài)數(shù)據(jù)較難取得且涉及部門人員較為復(fù)雜，實(shí)踐操作中存在一定難度。目前，國內(nèi)大型石油企業(yè)均采用ERP進(jìn)行企業(yè)資源整合管理，探索建立基于ERP環(huán)境下石油企業(yè)全面預(yù)算管理，可有效解決以上問題，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的相互融合，充分利用ERP系統(tǒng)集成數(shù)據(jù)資源的優(yōu)勢為預(yù)算管理提供決策支撐。

五、結(jié)束語

總而言之，通過將全面預(yù)算管理應(yīng)用在現(xiàn)代石油企業(yè)的成本控制中，能夠幫助石油企業(yè)有效的控制成本，特別是探索建立石油企業(yè)基于ERP環(huán)境下的全面預(yù)算管理，用更低的成本獲得更高的產(chǎn)出，進(jìn)而促進(jìn)現(xiàn)代石油企業(yè)能夠更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展。

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