●李昱

鐵路勘察設計企業(yè)績效管理體系探討

●李昱

通過對多數(shù)中小型鐵路勘察設計企業(yè)績效考核管理工作的研究，分析目前鐵路勘察設計企業(yè)績效管理現(xiàn)狀和存在問題，提出建立包括績效設計、績效跟蹤、考核與反饋、績效輔助、績效改善等一系列環(huán)節(jié)的績效管理體系。同時針對鐵路勘察設計企業(yè)特點，應用平衡計分法（BSC）和關鍵績效指標（KPI）基本思想和方法進一步深化績效考核指標，加強績效反饋、績效跟蹤等績效管理工作，建立科學完善的績效管理體系。

鐵路勘察設計企業(yè) 績效管理 績效考核 考核指標 激勵機制

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要構成要素，是人力資源管理的核心內容，對企業(yè)提高績效、達成戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要作用。目前大多數(shù)鐵路勘察設計企業(yè)的績效考核體系中，只著重考核評價，而忽視績效計劃、績效跟蹤、績效改善和績效反饋，錯誤地將績效考核等同于績效管理。鐵路勘察設計企業(yè)為人才密集型和知識密集型企業(yè)，勘察設計工作具有較強的創(chuàng)造性和獨特性，針對此特點，在已基本完善的績效考核制度基礎上，探討建立科學完善的績效管理體系工作。

一、目前鐵路勘察設計企業(yè)績效管理存在的問題

1.績效管理觀念理解不到位。錯誤地將績效考核等同于績效管理，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)，包括績效設計、績效跟蹤、考核與反饋、績效輔導、績效改善等一系列環(huán)節(jié)。

2.績效考核內容財務性指標權重較大。許多中小型鐵路勘察設計企業(yè)在制定考核指標權重時，經(jīng)營目標考核指標權重較大，而對于市場性指標、勞動生產(chǎn)率指標、創(chuàng)新性指標、成長性指標等影響企業(yè)發(fā)展后勁的內部管理指標設計不具體，沒有結合企業(yè)發(fā)展特點及時更新分解指標，并且權重較低，造成設計人員能力不能快速提升，學習、創(chuàng)新能力較弱。個人績效評價凸顯“德能勤績廉”的印跡，指標粗泛化，以年度作為評價周期，難以反映實際績效。

3.考核結果未發(fā)揮應有作用?？冃Э己私Y果不能做到及時反饋，考核結果與員工獎懲機制、崗位晉升、職稱晉升、教育培訓等結合不明顯，造成績效考核成為每年的規(guī)律性工作，無法激發(fā)員工的工作積極性。

4.考核指標未體現(xiàn)員工在部門工作中的作用。目前實施的績效考核辦法基本成熟，根據(jù)不同崗位職責及經(jīng)濟責任制對部門、員工、管理干部、技術人員等考核工作分類別、分層次逐級進行考核，但部門考核與員工考核沒有相結合，未能體現(xiàn)個人在團隊中的貢獻。由于個人在團隊中所起的作用較難評價，所以這種考核方式相對困難，可以考慮在個人考核中增加個人產(chǎn)值、有效知識貢獻、合理化建議數(shù)、工作進度完成情況、工作質量、教育培訓情況、技術獲獎情況等，有利于提高員工的團隊精神，激勵員工之間團結合作。

5.未建立完善的績效管理體系。多數(shù)中小型鐵路勘察設計企業(yè)績效管理大多以績效考核為核心，未建立相應的績效輔導、績效反饋、績效獎懲機制等，即使建立也沒有很好地加強監(jiān)督管理與執(zhí)行，使績效工作在企業(yè)管理中未發(fā)揮更好的作用。

二、提升鐵路勘察設計企業(yè)績效管理工作，建立科學的績效管理體系

1.樹立以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的績效管理理念。首先，樹立基于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和戰(zhàn)略舉措的績效管理理念，將績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營角度出發(fā)，實施績效管理，制定考核目標。其次，績效管理不單單是人力資源部的職責而是各級管理者的職責，企業(yè)自上而下都要加強對績效管理知識的學習和實踐。

2.建立科學的績效管理體系，實現(xiàn)由單純的績效考核向績效管理過度。在企業(yè)內部搭建完整的績效管理體系，開展部門、個人、項目、管理者、技術人員等層面的考核，推行績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與改進的績效全過程管理。包括：一是規(guī)范績效計劃，目前多數(shù)鐵路勘察設計企業(yè)績效計劃制定已基本趨于成熟，績效考核根據(jù)崗位職責及經(jīng)濟責任制分層次自上而下層層分解，逐級考核。二是細化考核類別，比如技術人員定期聘期內考核、專業(yè)技術人才屆滿考核等，評價方法可以結合個人述職，采取綜合評價和指標評價兩個評價方法綜合考評，要將各類考核相結合，將個人考核和團隊考核相結合。三是完善績效考核，結合鐵路勘察設計企業(yè)特點，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，按照崗位職責，針對存在的各產(chǎn)業(yè)間的差異、管理人員和技術人員工作特點不同等差異，隨時動態(tài)調整，并進一步深化完善績效考核指標及指標權重。四是加強考核工作監(jiān)督管理，明確考核人員職責，引入外部監(jiān)督來確?？己斯ぷ鞴叫?。五是及時進行績效反饋和績效改進，及時反饋可以使員工持續(xù)的績效改進，將考核結果反饋給員工個人，可以使被考核人了解自身工作的進步或不足，并提出改進建議，制定雙方都能接受的績效改進計劃。強化考核結果的溝通和反饋，可以起到有效推動績效管理對個人和組織績效改進的作用。六是引入績效輔導，各級管理者持續(xù)幫助員工發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，針對存在問題制定改進方案，確保員工順利實現(xiàn)目標。七是加強考核結果應用，將薪酬制度、獎懲制度、崗位、職稱晉升、教育培訓等體系與績效管理體系緊密結合，促進收入能升能降、崗位能上能下、員工能進能出的機制和環(huán)境的形成，使之成為科學的有激勵導向的績效管理體系。具體績效管理體系見流程圖：

3.深化基于BSC的KPI整合的績效考核。

（1）平衡計分法（BSC法）。是從財務、客戶、內部管理、學習與成長四部分將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解。KPI是關鍵績效指標法，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將BSC和KPI整合應用，可以使關鍵考核指標量化，進一步加強績效考核工作。

部門考核：目前多數(shù)中小型鐵路勘察設計企業(yè)部門考核都是以平衡計分法為原則，從財務、客戶、內部管理、學習與成長四方面進行量化考核，但是以上考核指標確定后就一直沿用，未根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營情況及時進行動態(tài)調整，使KPI關鍵指標進一步深化。比如調整財務性指標方面應考慮到各設計部門所處的不同發(fā)展階段，設置不同設計產(chǎn)值目標、成本控制度，同時可以增加人均產(chǎn)值增長率、成本費用利潤率、項目盈利率等。非財務性指標應根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，適時調整或增減KPI關鍵性考核指標，比如在客戶維度方面除客戶滿意度、投訴率外可以增加市場占有率、投標中標率等；從內部流程維度看，鐵路勘察設計企業(yè)的內部業(yè)務流程主要包括創(chuàng)新流程與運營流程兩個方面，現(xiàn)有評價指標已涵蓋質量體系、質量控制、優(yōu)秀成果、科技創(chuàng)新等指標。在此基礎上，設定KPI指標時可以考慮經(jīng)營創(chuàng)新（新開發(fā)的業(yè)務收入、業(yè)務流程的改進和效果等）、管理創(chuàng)新（信息化水平、管理制度的改進和效果等），經(jīng)營管理效率指標（主要有企業(yè)創(chuàng)新文化、部門和團隊的協(xié)作精神、項目平均周期、溝通管理、辦公效率等）；從學習與成長角度看，基于鐵路勘察設計企業(yè)知識密集型特點，KPI指標可以增加新獲得專業(yè)執(zhí)業(yè)資格的員工數(shù)，員工人均學習、培訓經(jīng)費的投入額，員工在崗進修、學習的比例等指標。

員工考核：目前多數(shù)中小型鐵路勘察設計企業(yè)員工考核多是以“德、能、勤、績、廉”五方面考核，指標標準比較粗泛，缺乏KPI量化指標，并且以年度為周期，難以反映實際績效。員工考核指標可以根據(jù)崗位職責及工作特點進行二次分解，制定KPI量化指標。

（2）差異化設定考核指標。首先，鐵路勘察設計企業(yè)內部各業(yè)務單元發(fā)展不平衡，在不同的發(fā)展時期市場占有率不同，專業(yè)不同，發(fā)展?jié)摿τ挟?。其次，各業(yè)務單元的發(fā)展狀況和前景決定了其戰(zhàn)略地位的不同，從而能獲得的發(fā)展資源包括資金的投入、人力資源配置及項目支持都會有差異。再次，管理人員和設計人員工作性質有差異，管理人員從事經(jīng)營、科技、人力資源管理等相關工作，通過行政服務滿足企業(yè)發(fā)展需要，考核工作難以量化，筆者認為，一般情況下管理人員工作可分為日常工作、重要工作、應急工作三類，日常工作考核以崗位職責為標準，重要工作和應急工作考核可設定靈活的指標權重單獨考核，指標權重可以以年度為單位動態(tài)調整。生產(chǎn)技術人員工作以勘察設計為主，專業(yè)技術含量高，在考核時可以考慮加入完成生產(chǎn)任務情況、工作量、勘察設計難度、設計創(chuàng)新度、與團隊協(xié)作性、技術獲獎、質量控制等績效考核指標。

（3）兼顧財務性指標和非財務性指標，并分配好指標權重。非財務性指標是完成財務性指標的重要保障，也是勘察設計企業(yè)長遠發(fā)展的核心目標。在關注財務性指標的同時，要重視客戶、內部流程、學習與成長三方面的非財務性指標的權重比例，從鐵路勘察設計企業(yè)自身特點出發(fā)，根據(jù)平衡計分法思想，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合理分配權重，并根據(jù)市場變化，適時調整考核目標及權重。

（4）及時進行績效反饋和績效改進，引入績效輔導。考核結束后，應及時將結果反饋給被考核體，使考核客體了解自身工作的優(yōu)缺點，提出改進意見，制定雙方都能接受的績效改進計劃，使員工持續(xù)績效改進，提升鐵路勘察設計企業(yè)自身水平。同時引入績效輔導，各級管理者持續(xù)幫助員工發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，針對存在問題制定改進方案，有助于提升員工工作能力，激發(fā)員工工作熱情。

（5）重視績效考核結果的應用。將考核結果和薪酬、崗位晉升、職稱評定、教育培訓等相關管理體系結合，充分調動員工的主觀能動性，打造企業(yè)核心競爭力。

三、結語

在市場競爭激烈的環(huán)境下，針對鐵路勘察設計企業(yè)自身特點，需要在自身的管理系統(tǒng)中加強績效管理體系的建立和實施，并與其他管理體系相結合，才能真正發(fā)揮其作用。有效的績效管理體系，可以增強員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)自身的核心競爭力，獲得企業(yè)的長久發(fā)展。

[1]馮杰.建筑設計企業(yè)基于創(chuàng)新激勵的績效管理研究.企業(yè)經(jīng)營管理，2008（9）

[2]黃瑞年.建筑設計企業(yè)績效管理實踐探索.企業(yè)技術開發(fā)，2012（5）

[3]王國紅.勘察設計企業(yè)績效管理變革思路探討.建筑設計管理，2009（5）

[4]朱霖.提升鐵路勘察設計企業(yè)績效管理能力的思考.管理論壇，2006（5）

（作者單位：中鐵工程設計咨詢集團有限公司太原設計院 山西太原 030013）

（責編：若佳）

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1004-4914（2014）05-028-02