內(nèi)容摘要：人力資源是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，而其核心的人才資本更是企業(yè)重要的價值增值點。現(xiàn)階段企業(yè)的核心人才是知識型員工。因此，本文致力于企業(yè)內(nèi)部人力資本問題，在此基礎上，探討知識型員工的人力資本問題。并從人力資本價值重構(gòu)的環(huán)節(jié)入手，探索性地找尋適合各環(huán)節(jié)的人力資源管理工具。目的是幫助企業(yè)順應經(jīng)濟發(fā)展趨勢，緊密關(guān)注人力資源發(fā)展的新動態(tài)，從而更好地調(diào)動企業(yè)資源，做好企業(yè)資源間的合理調(diào)配和協(xié)調(diào)。

關(guān)鍵詞：人力資本價值鏈 知識型員工人力資本價值鏈 人力資本價值鏈重構(gòu)

人力資本價值鏈的解讀

人力資本是企業(yè)利潤的第一源泉，也是企業(yè)優(yōu)化發(fā)展的拉動力。但人力資本價值鏈研究現(xiàn)仍處于初期階段，理論發(fā)展尚未成熟，學術(shù)界未形成統(tǒng)一觀點。隨著各種新型信息的出現(xiàn)，引發(fā)了各種新形態(tài)的沖擊，對企業(yè)管理提出挑戰(zhàn)。回顧國內(nèi)外有關(guān)人力資本價值鏈的文獻，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存文獻并未嚴格區(qū)分人力資源價值鏈和人力資本價值鏈，兩者間的界定也并未劃清。但有學者認為，對兩者的區(qū)分并無重要意義，關(guān)鍵是對其內(nèi)容的研究。因此，本文在此也不區(qū)分兩者的區(qū)別，而是假定定義相似，進行統(tǒng)一化理論綜述。

（一）人力資本價值鏈

美國哈佛商學院邁克爾·波特首次提出了“價值鏈分析模型”，并且明確指出價值鏈是企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品過程中一系列相互關(guān)聯(lián)的價值活動的集合，其中每一項經(jīng)營管理活動都是“價值鏈條”上的一個環(huán)節(jié)。

借用波特提出的產(chǎn)品價值鏈，人力資源的專家提出了人力資本的價值鏈。對此，國內(nèi)學者黎偉（2005）提出，員工價值（Personnel Value， PV）是員工在全部職業(yè)生涯規(guī)劃過程中為企業(yè)所做的貢獻。該學者將員工價值分為職前價值、職中價值和職后價值，三個階段連接起來即為本文采用的人力資本價值鏈（Personnel Value Chain，PVC）定義。

鄭景麗（2005）在有關(guān)人力資本價值鏈管理演進的分析中，將人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中的相互作用規(guī)律分為層級式、并列式和網(wǎng)絡化人力資本。層級式人力資本價值鏈中，企業(yè)核心資源控制權(quán)高度集中在高層管理者手中，對企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮，保證了各項活動有條不紊地進行。并列式人力資本價值鏈的優(yōu)點源于職能分工，同樣，其缺點也出自職能分工。其突出點就是人為地把一些聯(lián)系緊密的活動有比較的區(qū)分開來， 造成許多接口，帶來了接口處的許多瓶頸問題，信息與指令在各個部門之間傳遞效率極低。而網(wǎng)絡化人力資本則是克服了層級人力資本的集權(quán)控制的缺點，解決了并列式人力資本的過度分工的問題。將各節(jié)點上的人員鉤織在一個網(wǎng)絡中，加快了信息的流動過程，并延伸了企業(yè)與外部環(huán)境的溝通，是近年來學者和實踐工作者較為推崇的一種價值管理模式。

（二）知識型員工人力資本價值鏈

知識型員工這一術(shù)語最早由Drucker（1959）提出，該術(shù)語的提出引發(fā)了學術(shù)界和社會工作者的關(guān)注和討論。但該理論只停留在對知識型員工的意義分析上，并未提出如何提高該類型員工生產(chǎn)率、提高管理效率。因此，學者和實踐工作者依然在不斷完善該類員工的管理模式。其中，知識型員工人力資本的價值鏈構(gòu)建便是該問題下的一個維度的探討。

知識型員工對于企業(yè)最大的貢獻在于他們提供的智力資本。智力資本被認為是21世紀企業(yè)無形戰(zhàn)略資源、企業(yè)價值與核心競爭力的源泉與核心。知識價值鏈體現(xiàn)知識價值創(chuàng)造過程，實現(xiàn)企業(yè)智力資本的保值與增值，是知識價值增值與創(chuàng)新的重要載體。因此，本文在此將知識型員工的人力資本價值鏈定義為知識價值鏈。李冬偉、李健良（2011）在對有關(guān)知識價值鏈的研究中，提出企業(yè)知識價值鏈主要包括客戶服務鏈、員工學習鏈、流程改造鏈、知識創(chuàng)新鏈等關(guān)鍵鏈條及節(jié)點。

企業(yè)人力資本價值鏈重構(gòu)

針對上文中人力資本價值鏈的運行機理，本文將詳述企業(yè)人力資本價值鏈重構(gòu)的過程。企業(yè)人力資本價值鏈是將人力資本作為一個整體進行管理，不對單獨的個人進行投資設計。而是將整個企業(yè)的人力作為一項資源統(tǒng)籌規(guī)劃，形成一個暢通無阻的運行鏈條，從而實現(xiàn)投資與收益的循環(huán)上升路徑。本文主要針對那些并未形成人力資本價值鏈的企業(yè)，探討該類企業(yè)該價值鏈構(gòu)造的過程。整個過程包括四個環(huán)節(jié)：一是價值集聚。主要是吸納與獲取滿足一定數(shù)量和質(zhì)量要求的人力資本，特別是擁有知識、能力和技能的核心員工。二是價值創(chuàng)造。主要是人力資本的整合、開發(fā)，創(chuàng)新團隊建設和組織結(jié)構(gòu)設計等。三是價值評價。這一環(huán)節(jié)需要借助績效管理等活動來實現(xiàn)。四是價值分配。主要是通過價值分配如薪酬設計來滿足企業(yè)各利益相關(guān)群體的需要。

（一）價值聚集

價值聚集是指企業(yè)“購買人力資源”的整個過程。每項活動均起始于設計和規(guī)劃。要想在勞動力市場上使用最低的價格購買到最優(yōu)質(zhì)的人才，企業(yè)需要重新審視人力資本的戰(zhàn)略設計，需要在最高層視角上，審視全企業(yè)的人才招聘需求、調(diào)研清晰現(xiàn)有職員結(jié)構(gòu)、期望形成的人員結(jié)構(gòu)等一系列問題。隨后便是人才的招聘、引進活動的開展。如前文所述，創(chuàng)新性人才和知識型員工是人力資源的核心競爭力。因此，在招聘需求的分析背景下，進行招聘流程的設計和篩選機制的優(yōu)化勢在必行。

除了整頓和規(guī)范企業(yè)的招聘環(huán)節(jié)，企業(yè)同時應該加大軟實力的培養(yǎng)。這便涉及到企業(yè)文化重造的問題。企業(yè)文化既是現(xiàn)有員工的工作環(huán)境的真實寫照，同時也會成為招徠人才的信號指標。優(yōu)秀的人才更注重自我實現(xiàn)的需求，他們更注重自己創(chuàng)造性發(fā)揮的空間。因此，他們會根據(jù)自己的預期尋找與預期相近的可接收到的企業(yè)文化信號。

（二）價值創(chuàng)造

價值創(chuàng)造是整個人力資本價值鏈管理的重要環(huán)節(jié)。包含人力資本的調(diào)配投資，創(chuàng)新性團隊建設，組織結(jié)構(gòu)設計和人員發(fā)展等內(nèi)容。

由于在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下，組織還未能實現(xiàn)無各種邊界的全通道聯(lián)絡，各人員的依附主體依然是各類部門或項目團隊。各種人力資源的流動依然在有形的組織框架下進行。因此，對基于部門或項目，或二者兼?zhèn)涞慕M織結(jié)構(gòu)設計，也是優(yōu)化組織中人力調(diào)配和資源分配的重中之重。組織結(jié)構(gòu)的設計首先要思考企業(yè)的規(guī)模，生命發(fā)展周期階段。endprint

同時，良好的團隊合作將給各團隊成員帶來精神上的勝利、滿足和愉悅，心理效用增加也是人力資本增值性的體現(xiàn)之一。隨著知識型員工的辦公地點越來越趨于虛擬化，團隊合作日趨緊密，良好團隊的建設對知識型員工尤為重要。

此外，人員發(fā)展包括職業(yè)生涯規(guī)劃和人員培訓兩個范疇。優(yōu)秀的人才培養(yǎng)不應該是靜止的，而應該是不斷發(fā)展，與組織一同成長。因此，在人才培養(yǎng)層面，企業(yè)應該做好職員的培訓。按照加里·貝克爾（Gary S.Becker）的觀點，將培訓分為一般性培訓與專業(yè)培訓。企業(yè)培訓的意識應該從新員工入職時就培養(yǎng)起來，并且立足于企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的路徑。企業(yè)將員工的特性融入組織發(fā)展的路徑中，將企業(yè)特色與員工相融合，幫助員工設計特性化但有針對性的職業(yè)生涯之路。

（三）價值評價

企業(yè)的價值評價要講究方式方法，同時要保證整個價值評價過程的程序公平性和結(jié)果公平性。傳統(tǒng)企業(yè)常用的價值評價方法是績效考核法。這種方法的重點在于“考”，通過嚴格的監(jiān)督，將員工的業(yè)績都體現(xiàn)在一張量表上。即員工的價值都通過上司的量表信息反映。

現(xiàn)代的評價工具在績效考核的基礎上，更強調(diào)人性化管理，即績效管理?？冃Ч芾砝^承了績效考核量化的公平特色，在此基礎上，融入員工特色，注重員工的動態(tài)發(fā)展和進步。因此，績效管理的目的不在于考核，使員工只能得到對已做工作現(xiàn)實的評價?？冃Ч芾淼淖畲笠饬x是螺旋形上升，主管與員工的頻繁交流可以幫助員工認識到問題的癥結(jié)，并且可以讓員工得到及時的指導，更好地糾偏，得到提升。在此，企業(yè)在采用績效管理的價值評價工具時，應該注重與員工的互動交流。

企業(yè)可以針對不同員工特性區(qū)分基于職位的和基于員工技能、能力的績效管理模式?；诼毼坏脑u價體系來自對員工的崗位分析，包含了兩類問題。一是崗位的價值大小，二是如何找到適合崗位的員工。前者的評價依據(jù)是崗位說明書，后者的評價主要受到面試官和入職后的直接主管的影響。目前常用的崗位評價的方法包括崗位排序法、要素記點法、因素比較法等。另外，基于員工技能、能力的評價方法多采用360度綜合評價，目的是最大程度保證客觀性。崗位評價主要針對技術(shù)、銷售類崗位的員工，可配以績效工資的方法。綜上所述，針對不同崗位、不同人員開展針對性的績效管理模式，將會極大提升管理效率。

（四）價值分配

經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，人力資本產(chǎn)權(quán)明晰化，使人力資本的投入者能享有人力資本的產(chǎn)權(quán)，獲得人力資本帶來的收益。因此，會在某種程度上吸引各種利益相關(guān)者進行人力資本的投資。同時，對于投資主體而言，投資的積極性還來源于價值分配的公平性。

曾有記者采訪過李嘉誠，詢問到他為何會將產(chǎn)業(yè)鏈擴展到如此大，并獲得如此高的業(yè)績。李嘉誠提到“只拿利潤的六成”。可能在很多人看來，李嘉誠的行為不可理解，作為最大的股東，投入最多的資源，但是只獲取如此少的價值分配。甚至有人取笑他的“愚蠢”行為。但是，很少有人能領(lǐng)悟到李嘉誠的經(jīng)營智慧。李嘉誠用“先吃苦，后得利”的智慧獲得了真摯的合作伙伴，得到了忠實的顧客。從長遠角度來看，李嘉誠才是真正的贏家。李嘉誠的價值分配智慧也為相關(guān)企業(yè)提供了指引。企業(yè)可以為人才提供具有外部競爭性的薪酬，從而可以吸引更多人才。同時，保證薪酬的內(nèi)部競爭性，保證多勞多得，分配公平的情形，從而將人才留在企業(yè)中。薪酬具有一定的激勵作用，尤其是具有獎勵性質(zhì)的獎金和福利。如彈性福利的制定，不僅提高了員工的主觀能動性，而且提高了員工的自主性和積極性。

以該思想作為管理理念，人力資本的投資會體現(xiàn)在各個主體層面上。在員工層面，個人投入的時間、精力和資金用于學習，屬于個體的人力資本投資；在企業(yè)層面，企業(yè)下大力氣培訓員工，屬于組織的人力資本投資。還有一些其他組織層面的人力資本投資，如政府層面，各級政府主動地增撥教育經(jīng)費，社會力量辦學等。人力資本還會帶來一些積極的增值效果，員工參與企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排，其載體將增強歸屬感，刻苦鉆研技術(shù)，產(chǎn)生強烈的“干中學”動機，主動參與知識培訓，培訓的效果也會大大提高。從中可以看出，將人力資本作為一個整體，或是有系統(tǒng)的鏈條來進行管理，會從源頭上產(chǎn)生積極的連鎖反應。同時，只要有企業(yè)或社會各界資源大力支持，源頭職員就會產(chǎn)生源源不斷的拉動力，帶動整個鏈條的高效運行。因此，本文以員工為主體，從企業(yè)層面，探討如何更有效地促進人力資本價值鏈的價值增值。此外，作為人力資源的核心力量，知識型員工所帶來的智力資本占據(jù)非常重要的地位，這將也是今后本文繼續(xù)研究的方向之一。

結(jié)論與展望

本文首先從現(xiàn)存的人力資本分散管理的癥結(jié)出發(fā)，查閱國內(nèi)外相關(guān)文獻。對該類問題首先進行文獻綜述。將眾家之言歸納到職前人力資本，職中人力資本和職后人力資本三部分。同時，憑借企業(yè)的連接、潤滑作用，將上述三個部分有機地結(jié)合在一起。從而形成暢通無阻的人力資本價值鏈條。其次，本文針對上述人力資本價值鏈條，較為深入地分析了價值聚集，價值增值，價值評價，價值分配等整個過程。結(jié)合人力資源管理的常用工具，從員工入職開始，到進入職場，退出職場過程，優(yōu)化招聘、織結(jié)構(gòu)設計、團隊建設、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理、薪酬設計等內(nèi)容。

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作者簡介：

陳湘芹（1960.7-），女，籍貫吉林長春市，漢族，本科，教授，研究方向：工程管理、物流管理。endprint