鐘萍 ZHONG Ping

（西安思源學(xué)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院，西安 710038）

（Faculty of Economics and Trade，Xi'an Siyuan University，Xi'an 710038,China）

0 引言

HT公司是由德國伊思靈豪森有限公司和西安華泰汽車座椅有限責(zé)任公司于2005年12月共同出資組建成立的合資公司。公司17%為管理人員；6%為開發(fā)技術(shù)人員，6.7%為市場銷人員，剩下的70.3%為普通員工，于2008年開始實(shí)行了公司的績效管理工作。

1 HT公司部門績效評價(jià)存在的問題

1.1 公司戰(zhàn)略未完全體現(xiàn)在部門關(guān)鍵績效指標(biāo)中 HT公司的績效管理體系，在確定部門績效目標(biāo)時(shí)，關(guān)注點(diǎn)在于從各部門的工作職責(zé)方面提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)，主要體現(xiàn)在市場、質(zhì)量、產(chǎn)銷量、交貨期等指標(biāo)方面，不一定完全從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來，而且大多數(shù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)更多在于年度的經(jīng)營目標(biāo)及部門的關(guān)注點(diǎn)上，往往形成了部門績效目標(biāo)只反映了部門的主要工作內(nèi)容，沒有完全與公司戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，造成公司戰(zhàn)略和績效管理形成“兩張皮”，產(chǎn)生嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象。

1.2 績效目標(biāo)制定的程序不科學(xué) HT公司的部門績效目標(biāo)是由總經(jīng)理辦公室根據(jù)公司年度經(jīng)營、管理目標(biāo)計(jì)劃，依據(jù)績效管理制度將目標(biāo)向各部門進(jìn)行分解，與各部門經(jīng)理溝通確定各部門的績效指標(biāo)，在制定的過程中，部門經(jīng)理為了保證年末考核的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在目標(biāo)的選擇、制定上都比較保守，而且不能體現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)、提高的目的；員工績效目標(biāo)也是由部門經(jīng)理根據(jù)員工個(gè)人職責(zé)分工進(jìn)行目標(biāo)確定。近兩年隨著市場環(huán)境的變化，公司效益的提升和競爭狀況的改變很大程度上依賴公司產(chǎn)品品種系列的調(diào)整和產(chǎn)品成本的改善，但是在公司制定績效目標(biāo)時(shí)，并沒有體現(xiàn)這兩個(gè)重要的量化指標(biāo)，在給市場營銷部分解的績效目標(biāo)中，銷量指標(biāo)從總量上考核，只要保證總體銷量有增長，對高附加值的產(chǎn)品系列和公司開發(fā)的新產(chǎn)品從數(shù)量上沒有特別的要求，所以，績效目標(biāo)制定的程序缺乏科學(xué)性。

1.3 考核周期太長 HT公司每年12月中下旬集中進(jìn)行年度績效考評，可能會帶來嚴(yán)重的“近因效應(yīng)”，給考核結(jié)果帶來誤差，也可能造成員工失去對績效考核的關(guān)注，使考核的效果受到影響。

1.4 績效評價(jià)方法不完善 每年末進(jìn)行部門績效考評時(shí)，只圍繞年初簽定的績效目標(biāo)展開考評，定量績效目標(biāo)多的部門（如市場部、生產(chǎn)部），考評結(jié)果很清晰，而且承擔(dān)的市場、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也很高，如果當(dāng)年市場有變化，這些部門做了大量的協(xié)調(diào)、管理工作，但是定量指標(biāo)沒有完成，考評結(jié)果就會不理想；定性績效目標(biāo)多的部門（如財(cái)務(wù)部、人力部），考評結(jié)果很難完全清晰，這些部門大部分做的都是日常的支持、服務(wù)類工作，如果市場、生產(chǎn)經(jīng)營情況不好時(shí)，有可能工作量還有所降低，但是考評結(jié)果卻很好?，F(xiàn)行的績效評價(jià)方法，無法真實(shí)反映部門的當(dāng)年績效。

1.5 缺乏信息管理系統(tǒng)的支持 除財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外，其他的大量數(shù)據(jù)、信息通過公司的OA辦公軟件解決實(shí)現(xiàn)，一是不能完全從系統(tǒng)中收集到關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)信息，二是不能完全用OA系統(tǒng)完成對相關(guān)工作的評定審核；三是也不能實(shí)現(xiàn)評定結(jié)果與人事信息系統(tǒng)的相連接，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足對績效考評工作的信息化需求。

1.6 績效評價(jià)結(jié)束后缺少反饋面談環(huán)節(jié) HT公司績效考評結(jié)束后，總經(jīng)理和部門主管就很少針對考核結(jié)果與其下屬進(jìn)行溝通，長期以往，既不利于部門經(jīng)理綜合素質(zhì)的提高和自身發(fā)展，也不利于員工個(gè)人的績效改進(jìn)。

2 與績效評價(jià)配套的相關(guān)措施

2.1 成立績效考評委員會 績效考評能否實(shí)施成功，高層領(lǐng)導(dǎo)的親自參與和推動(dòng)是至關(guān)重要的，因此公司需要成立專門的組織——績效考評委員會，負(fù)責(zé)對整個(gè)公司的績效考評工作進(jìn)行策劃、指導(dǎo)和推動(dòng)。由總經(jīng)理牽頭，負(fù)責(zé)績效考核制度、流程的制定、調(diào)整和實(shí)施；根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃及部門職責(zé)范圍與職能部門一起識別確定部門年度績效目標(biāo)，并簽發(fā)年度績效目標(biāo)；指導(dǎo)各部門績效目標(biāo)的實(shí)施，按時(shí)、客觀、公正地開展績效評價(jià)，確保評價(jià)結(jié)果準(zhǔn)確地反映各部門對公司的貢獻(xiàn)；負(fù)責(zé)提供實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)所需要的資源、配套設(shè)施條件。

各部門經(jīng)理、車間主任是委員會的主要成員，要準(zhǔn)確理解部門職責(zé)與公司企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計(jì)劃，與公司總經(jīng)理研究確定部門績效目標(biāo)；執(zhí)行績效考評的相關(guān)規(guī)定，充分利用績效考評的方法，進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化到崗位，落實(shí)到員工，確保以部門內(nèi)部每個(gè)崗位、每位員工績效目標(biāo)的完成來支撐部門績效目標(biāo)的完成；負(fù)責(zé)部門績效目標(biāo)的自查、自糾，按時(shí)提交本部門績效目標(biāo)的完成情況自查結(jié)果；負(fù)責(zé)對其他配合部門的客觀評價(jià)。

2.2 建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化 高績效的組織中，所有的員工包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)，都承擔(dān)著相同的工作量，都要以具體的方式為組織的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。這是組織取得成果的關(guān)鍵因素[1]。要建立包含階梯層級的理念、“效率第一”的理念、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和員工忠誠理念等價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化。企業(yè)只有加大宣傳力度和培訓(xùn)力度，通過日常行為規(guī)范的引導(dǎo)，才能逐步讓員工樹立起以上的價(jià)值觀念；每個(gè)員工都知道企業(yè)的真正價(jià)值觀是什么，才可以建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，同時(shí)采取有效的激勵(lì)措施讓員工認(rèn)為樹立這種價(jià)值觀已經(jīng)成為一種個(gè)人習(xí)慣，也就自然形成了企業(yè)的文化導(dǎo)向。

2.3 激勵(lì)性薪酬制度的建立 薪酬是企業(yè)向其員工傳遞的一種信息。薪酬制度設(shè)計(jì)的合理與否將會影響到員工主觀能動(dòng)性的調(diào)動(dòng)，公司在制定薪酬制度時(shí)，要遵循公平、長遠(yuǎn)發(fā)展、競爭、激發(fā)鼓勵(lì)、節(jié)約和合法原則。才能提高員工的忠實(shí)度，讓員工找到歸屬感，從而減少優(yōu)秀員工的流失[2]。

2.4 明確員工的職業(yè)發(fā)展道路 目前，HT公司在職業(yè)通道的劃分上，設(shè)計(jì)了員工“雙通道”職業(yè)發(fā)展路徑[3]，初步建成了管理性崗位和技術(shù)性崗位的職業(yè)發(fā)展路徑，明確了各崗位在不同階段的任職條件與職責(zé)角色定位。通過考核結(jié)果和績效溝通可以反映出來每個(gè)崗位人員的素質(zhì)特征和職業(yè)傾向。如經(jīng)考核，某員工技術(shù)能力非常突出，結(jié)合本人意向，即可引導(dǎo)員工通過技術(shù)業(yè)務(wù)通道實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

2.5 全員推廣績效管理體系 HT公司的全員推廣績效管理體系的主要內(nèi)容如表1所示。

表1 HT公司全員推廣績效管理體系

[1]余世維.打造高績效團(tuán)隊(duì)[M].北京聯(lián)合出版社,2012：1-3.

[2]朱飛.績效管理與薪酬激勵(lì)全程事務(wù)操作[M].北京企業(yè)管理出版社,2007.

[3]張德.人力資源開發(fā)與管理[M].清華大學(xué)出版社,2007:46-63.