常州移動(dòng) 錢俊 沈超

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代運(yùn)營(yíng)商的創(chuàng)新之道

常州移動(dòng) 錢俊 沈超

前言

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，讓運(yùn)營(yíng)商處在了一個(gè)“大裂變”時(shí)期，產(chǎn)品與服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，客戶需求越來(lái)越個(gè)性化，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)衰退的“老問題”尚未緩解，日趨強(qiáng)大的終端和豐富的應(yīng)用帶來(lái)的“新問題”又?jǐn)[在了面前。在這樣的背景下，運(yùn)營(yíng)商只剩下一個(gè)選擇——?jiǎng)?chuàng)新。如果不進(jìn)行創(chuàng)新，特別是沒有對(duì)市場(chǎng)的破壞性威脅做出反應(yīng)的話，運(yùn)營(yíng)商基本業(yè)務(wù)的發(fā)展前景將不容樂觀。對(duì)運(yùn)營(yíng)商而言，面臨的挑戰(zhàn)不僅僅是將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到新市場(chǎng)，更重要的是如何充分利用現(xiàn)有資源進(jìn)行創(chuàng)新，改變現(xiàn)有的模式，創(chuàng)造出與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。

創(chuàng)新管理的重要性

沒有創(chuàng)新，各個(gè)運(yùn)營(yíng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)只會(huì)越來(lái)越相似，最后的結(jié)果只能打價(jià)格戰(zhàn)。幾乎所有達(dá)到一定規(guī)模的公司都會(huì)實(shí)施創(chuàng)新項(xiàng)目，其中一些項(xiàng)目旨在不斷改善現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，其他一些項(xiàng)目則計(jì)劃將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新地區(qū)或新的客戶群，還有一些項(xiàng)目則涉及創(chuàng)新完全不同的成長(zhǎng)型新業(yè)務(wù)。然而在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，創(chuàng)新都是缺乏有效管理的，是高度分散的活動(dòng)，以組織內(nèi)的單元分多頭多方向進(jìn)行。如果企業(yè)不對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略加以管理，盡管也會(huì)有創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，但是它們卻得不到協(xié)同規(guī)劃，其對(duì)企業(yè)的合力依然非常微弱。

運(yùn)營(yíng)商要想在持續(xù)成功的創(chuàng)新之中“適者生存”，必須強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的有效性和方法論，破除“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”的形式主義和唯指標(biāo)誤區(qū)。要讓創(chuàng)新真正能夠?qū)?jīng)營(yíng)起到推動(dòng)作用，就離不開對(duì)創(chuàng)新的管理。遵循創(chuàng)新規(guī)律和方法論的企業(yè)，才能在內(nèi)部建立起持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制和文化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施。

創(chuàng)新管理實(shí)施要素

在長(zhǎng)期指標(biāo)導(dǎo)向的氛圍下，地市公司對(duì)于創(chuàng)新的管理往往套用營(yíng)銷指標(biāo)的方式，認(rèn)為召集管理人員開會(huì)并宣布：“現(xiàn)在，我們要開始創(chuàng)新活動(dòng)了！”就可以將創(chuàng)新工作推動(dòng)起來(lái)，這種做法很難轉(zhuǎn)化為持續(xù)的動(dòng)力，并且很少能取得成功。相反，制定創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該明確地提出具體的目標(biāo)和策略，并在以下幾方面長(zhǎng)期而持續(xù)地付出努力。

（一）企業(yè)創(chuàng)新文化培育

圖1. 不加管理的創(chuàng)新活動(dòng)對(duì)企業(yè)的合力貢獻(xiàn)

首先，創(chuàng)新是企業(yè)文化的一部分。為了創(chuàng)造這樣的成就，運(yùn)營(yíng)商必須持續(xù)不斷地重新評(píng)價(jià)自身在市場(chǎng)生態(tài)系統(tǒng)中扮演著什么樣的角色，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)在如何轉(zhuǎn)變，過去的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自哪里，未來(lái)又將來(lái)自何方。運(yùn)營(yíng)商企業(yè)在規(guī)模和資源方面擁有巨大的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)都可以鼓勵(lì)創(chuàng)新，只是在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，往往因決策流程漫長(zhǎng)、資源分配機(jī)制單一、維持現(xiàn)狀的惰性以及缺乏創(chuàng)新性增長(zhǎng)的流程等而被消耗殆盡。

另外一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)在于，運(yùn)營(yíng)商往往把創(chuàng)新看成是只有特殊的人員才能做的特殊的事情，而沒有把創(chuàng)新當(dāng)作一項(xiàng)有方法可循的常規(guī)事務(wù)，從而沒有充分利用每個(gè)員工，不能營(yíng)造整個(gè)組織的創(chuàng)新氛圍。創(chuàng)新文化的培育必須非常注重創(chuàng)新的分享傳播，如果每個(gè)項(xiàng)目都是一次性的，與其它項(xiàng)目毫無(wú)共同之處，與公司其它部門也毫無(wú)聯(lián)系，那么就不可能建立起創(chuàng)新文化。

最后，良好的創(chuàng)新體系有助于確保創(chuàng)新結(jié)構(gòu)以正確的方式運(yùn)轉(zhuǎn)，這需要公司制定人力資源政策，確保從事創(chuàng)新工作不會(huì)影響創(chuàng)新人員的職業(yè)前途。薪酬回報(bào)固然是一方面，但職業(yè)發(fā)展前景同樣必須考慮。只有創(chuàng)新文化在企業(yè)扎根之后，創(chuàng)新才能順利開展。

（二）創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)的能力塑造

從近期創(chuàng)新夢(mèng)工廠的活躍可以看出，大多數(shù)創(chuàng)新提議都是由公司中低層人員提出的，隨著這些理念從底層逐級(jí)向上呈遞，企業(yè)的中層管理人員開始在篩選這些項(xiàng)目的過程中發(fā)揮關(guān)鍵性但卻是隱形的作用。盡管我們都會(huì)認(rèn)為是高層管理人員最終做出了資源分配決策，但實(shí)際上許多至關(guān)重要的資源分配決策早在高層管理人員做出之前便已經(jīng)做出。

公司領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)驗(yàn)豐富，有能力給創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)一些獨(dú)到的指點(diǎn)，并幫助創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取到各種資源。領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是行使“同意”或者“不同意”審批權(quán)，更需要提“你們嘗試想過這個(gè)方法沒有？”或者“這讓我想起某個(gè)公司或者某個(gè)行業(yè)類似的一件事情”這樣的問題或評(píng)述，從而拓寬創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的思維，讓團(tuán)隊(duì)思考新的可能性。

創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者不是生而有之，而是后天培養(yǎng)的。他們除了擁有普通管理者所必須具備的素質(zhì)之外，還有一些獨(dú)特的性格、特質(zhì)和技能。他們不只看到事物的現(xiàn)實(shí)，更能看到事物的可能性，因此他們能夠構(gòu)想出新的戰(zhàn)略方案、正確選擇更加宏偉的目標(biāo)，進(jìn)而把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。

創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者還必須從個(gè)人和團(tuán)隊(duì)層面激發(fā)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)人員內(nèi)心的動(dòng)力，這樣即使項(xiàng)目遇到挫折也依然能保持創(chuàng)新的熱情。此外，由于創(chuàng)新可能需要跨部門的協(xié)作，所以需要領(lǐng)導(dǎo)者身先士卒地推動(dòng)創(chuàng)新。

（三）制定創(chuàng)新管理辦法

圖2. 員工創(chuàng)新意愿分類（見附件2）

1、合理的資源分配機(jī)制

創(chuàng)新需要付出時(shí)間、精力，當(dāng)然還有金錢。運(yùn)營(yíng)商在給創(chuàng)新活動(dòng)分配資源時(shí)通常會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤。首先，容易低估配備專職創(chuàng)新人員的重要性。以目前的創(chuàng)新活動(dòng)開展方式來(lái)看，很多時(shí)候是要求每一名員工都擠出一點(diǎn)時(shí)間來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新，這實(shí)際上就等于沒有人會(huì)花費(fèi)時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新，這其實(shí)是公司不重視創(chuàng)新的一種表現(xiàn)。畢竟，有多少員工會(huì)特別認(rèn)真地對(duì)待工作清單上的第十二項(xiàng)任務(wù)呢？另外，對(duì)于資金分配需要保持一定的平衡，不能把所有的資金都分配給公司較為熟悉也更容易掌握的領(lǐng)域，卻沒有為新成長(zhǎng)業(yè)務(wù)留下發(fā)展空間。此外，公司也需要設(shè)立一定金額的“企業(yè)創(chuàng)新基金”，專門用于支持那些不適于正常優(yōu)先發(fā)展流程的創(chuàng)意。

2、創(chuàng)新激勵(lì)辦法

許多人認(rèn)為創(chuàng)新是“妙手偶得之”的事情，其實(shí)創(chuàng)造力是人類與生俱來(lái)的一種能力。既然創(chuàng)新的渴望已經(jīng)存在于大多數(shù)人心里，那么公司所要做的就是釋放它們，一個(gè)關(guān)鍵的條件就是制定一個(gè)有效的激勵(lì)制度，一個(gè)良好的激勵(lì)制度應(yīng)該具備以下重要特征：

（1）影響到每一個(gè)人。目前所有出色的創(chuàng)新管理制度都是以全員參與為目標(biāo)的，至少企業(yè)里的每一個(gè)人都了解并知道它是如何運(yùn)作的。優(yōu)秀的創(chuàng)新管理不應(yīng)只注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或少數(shù)人參與的結(jié)果，而同樣應(yīng)該在乎員工的參與率。

（2）便于操作。作為一項(xiàng)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持和操作的制度，如果難以操作，那么就很難讓大部分員工長(zhǎng)期參與。

（3）快速響應(yīng)。創(chuàng)新的一個(gè)重要因素就是獲得認(rèn)同感，沒有人愿意向一個(gè)個(gè)體不受重視的制度提交想法，有效的制度首先是積極而快速響應(yīng)的。

（4）完整保存資料并快速檢索，并且讓企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)人都很方便的掌握檢索技能。

3、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的組建及能力培養(yǎng)

受員工的年齡、知識(shí)背景、工作經(jīng)歷等多方面影響，員工的創(chuàng)新積極性也各不相同，理想的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的人員知識(shí)特征可以用“T”字形來(lái)概括，他既在一個(gè)領(lǐng)域里有精深的造詣（就像“T”這個(gè)字母的這一豎一樣），又有寬泛的好奇心，并且愿意考慮其他人的技能。

創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，首先要擅長(zhǎng)“發(fā)散性思維”，找到兩個(gè)看上去并不相關(guān)的事物之間的聯(lián)系。這也就是為什么創(chuàng)新經(jīng)常在交叉領(lǐng)域，這時(shí)人們能從一個(gè)全新角度去觀察分析。

其次，整合性思維是成功的關(guān)鍵所在。一個(gè)有著整合性思維的人能夠從許多不同的因素中發(fā)現(xiàn)那些隱含的聯(lián)系和模式。

再次，充分了解競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品體系和信息，做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不愿做，或者做不到的事，這是目前運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部的短板，經(jīng)常只顧著自己關(guān)門做事情。

最后，全面了解客戶的需求和目標(biāo)，當(dāng)我們鼓勵(lì)客戶說出自己的看法時(shí)，他們可能會(huì)告訴我們喜歡或者不喜歡某個(gè)產(chǎn)品以及其中的原因，但他們不會(huì)告訴我們他們想要什么。每個(gè)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者一定是非常熱衷于了解客戶，并會(huì)親自沉浸到其中去深入了解目標(biāo)客戶需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

4、輪崗和虛擬團(tuán)隊(duì)的制度

很多在小企業(yè)中很自然發(fā)生的事情，不太容易在大企業(yè)中發(fā)生。這其中很重要的一個(gè)原因就是企業(yè)的內(nèi)部交流。有時(shí)，分散在不同部門的員工都會(huì)有一個(gè)類似的難題，但是如果他們不能相互交流，那么就什么也不會(huì)發(fā)生。

那么如何促進(jìn)公司內(nèi)部的非正式交流呢？這也是運(yùn)營(yíng)商一直面臨的一個(gè)難題，因?yàn)樵诘赜蛏蟻?lái)說，省公司下轄的分公司各處一方，即使是公司內(nèi)部，部門與部門也不在一起，所以經(jīng)常性的崗位輪換是促使創(chuàng)新力發(fā)揮的辦法，公司員工經(jīng)常會(huì)從一個(gè)部門調(diào)換到另一個(gè)部門，但這僅僅是出于需要業(yè)務(wù)調(diào)整或職業(yè)成長(zhǎng)的需要，并沒有與創(chuàng)新制度直接聯(lián)系起來(lái)，其實(shí)，當(dāng)一個(gè)員工到一個(gè)新的工作崗位時(shí)，此后的工作經(jīng)歷中往往蘊(yùn)含了創(chuàng)新的潛在可能性。

誰(shuí)都能創(chuàng)新，但是誰(shuí)都不能獨(dú)自開展創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新結(jié)果幾乎都是團(tuán)隊(duì)的力量，而不是單兵作戰(zhàn)的結(jié)果。無(wú)論是實(shí)際的工作團(tuán)隊(duì)還是虛擬的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，都會(huì)促進(jìn)創(chuàng)新的開展。如之前的產(chǎn)品挑刺團(tuán)隊(duì)就是由公司員工、友好客戶、行業(yè)專家組成的，他們雖然來(lái)自不同行業(yè)、有著不同的教育背景，但是他們年輕、時(shí)尚、有活力，對(duì)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品有濃厚的興趣。他們能夠應(yīng)用體驗(yàn)法、觀察法、深訪法，對(duì)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品的實(shí)用性、可用性和易用性進(jìn)行“挑刺”，挖掘產(chǎn)品在滿足客戶需求，產(chǎn)品質(zhì)量和客戶體驗(yàn)感知方面的問題。

5、嘗試聯(lián)合創(chuàng)新、優(yōu)化衡量體系

公司不必對(duì)所有創(chuàng)新活動(dòng)都親力親為，有時(shí)候分散創(chuàng)新負(fù)擔(dān)能更好地對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行管理，也能使創(chuàng)新項(xiàng)目取得更大的成功。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法之一就是與其它關(guān)聯(lián)方一同承擔(dān)創(chuàng)新的負(fù)擔(dān)。如運(yùn)營(yíng)商發(fā)展流量型業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，尤其需要揚(yáng)棄傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)思維，借鑒互聯(lián)網(wǎng)開放性的策略，在集中統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，充分考慮合作伙伴選擇、平臺(tái)、協(xié)議規(guī)范，應(yīng)用接口的開放，授予基層單位一定自主權(quán)，借助“開放性”來(lái)彌補(bǔ)因集中化而造成的個(gè)性化和開放性缺失。但這就對(duì)創(chuàng)新衡量體系提出更高的要求，當(dāng)前運(yùn)營(yíng)商在監(jiān)理衡量體系時(shí)往往容易套用以往市場(chǎng)指標(biāo)衡量體系的方法，從而使創(chuàng)新導(dǎo)向的指揮棒失靈。在進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)必須有衡量指標(biāo)，當(dāng)然某些方面可以準(zhǔn)確地量化，還有一些指標(biāo)只能是定性的。在運(yùn)作一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目時(shí)，必須有時(shí)間限制，因?yàn)閴毫δ軌蚣ぐl(fā)創(chuàng)造力。開發(fā)什么時(shí)候開始，計(jì)劃在什么時(shí)候結(jié)束，實(shí)際又是在什么時(shí)候結(jié)束的，是否達(dá)到既定目標(biāo)？有了“項(xiàng)目進(jìn)度管理器”，考核就變得簡(jiǎn)單了。

結(jié)束語(yǔ)

相對(duì)于“大蕭條”時(shí)期，我們更有理由期待“大裂變”時(shí)代能夠催生出更多的商業(yè)傳奇，在未來(lái)幾年，運(yùn)營(yíng)商可以通過創(chuàng)建完備的創(chuàng)新模式、制定創(chuàng)新實(shí)施流程來(lái)解決現(xiàn)存的問題。多年后，當(dāng)我們回頭審視這一場(chǎng)變革時(shí)，將會(huì)發(fā)現(xiàn)，是將其視為毀滅的開端，抑或是變革的開始，所有的一切都將取決于我們今天的行動(dòng)。而未來(lái)，其實(shí)永遠(yuǎn)掌握在自己手中。