劉武成

（長(zhǎng)沙中大建設(shè)監(jiān)理有限公司， 湖南　長(zhǎng)沙　410075）

平衡計(jì)分卡在監(jiān)理企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估中的應(yīng)用

劉武成

（長(zhǎng)沙中大建設(shè)監(jiān)理有限公司， 湖南長(zhǎng)沙410075）

摘要：監(jiān)理企業(yè)績(jī)效評(píng)估是決定企業(yè)發(fā)展和前途的關(guān)鍵。結(jié)合監(jiān)理企業(yè)的特點(diǎn)。通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡概念和方法的把握，論述了監(jiān)理企業(yè)的戰(zhàn)略愿景。按平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度進(jìn)行了監(jiān)理企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估體系。并從溝通、指標(biāo)構(gòu)建和量化、管理信息質(zhì)量和成本與效益的關(guān)系四個(gè)方面，提出了監(jiān)理企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；監(jiān)理企業(yè)戰(zhàn)略；績(jī)效評(píng)估

就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的態(tài)度，對(duì)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行透徹的分析和研究，在這個(gè)基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的資源來(lái)確定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。《財(cái)富》雜志 1999 年的一篇文章認(rèn)為，70% 首席執(zhí)行官不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施而失敗。戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中會(huì)遇到一系列的障礙：無(wú)法付諸行動(dòng)的愿景與戰(zhàn)略；未能銜接部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)的戰(zhàn)略；未能銜接資源分配的戰(zhàn)略；缺乏對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施及企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施障礙的有效反饋。而運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施可以有效地避免和解決以上遇到的困難和問(wèn)題。

1　平衡記分卡的概述

卡普蘭和諾頓于 1992 年在刊登于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的《BSC—驅(qū)動(dòng)績(jī)效的測(cè)量》一文中，首次提出了 BSC 的思想。此后，BSC 在全球范圍內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用，BSC 最早是用于對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核，然后從績(jī)效考核、績(jī)效管理發(fā)展到用于戰(zhàn)略管理，BSC 逐漸滲透到企業(yè)的管理體制中，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理一種有效的方法論和管理工具。

1.1平衡計(jì)分卡評(píng)估的四個(gè)方面

BSC 從四個(gè)維度(即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解(見(jiàn)圖1)，每個(gè)維度層面設(shè)立目標(biāo)和衡量指標(biāo)，利用這些指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效果進(jìn)行打分，然后對(duì)照目標(biāo)值檢驗(yàn)和反饋戰(zhàn)略實(shí)施情況，找出差距進(jìn)而提出改進(jìn)措施。

圖1　平衡記分卡基本框架

(1)財(cái)務(wù)維度。企業(yè)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)能夠綜合反映企業(yè)業(yè)績(jī)，可以直接體現(xiàn)企業(yè)承包的利益。財(cái)務(wù)維度計(jì)分卡通常包括以下指標(biāo)：利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額、銷售額、現(xiàn)金流、占用資金回報(bào)率，或者其他一些指標(biāo)，視企業(yè)戰(zhàn)略而定。

(2)顧客維度?？蛻羰菍?shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的源泉。運(yùn)用BSC 從更廣、更平衡的角度來(lái)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效考核時(shí)，一定要非常重視客戶維度。顧客維度計(jì)分卡通常包括以下目標(biāo)和指標(biāo)：目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額(或市場(chǎng)份額)以及新客戶開(kāi)發(fā)率、客戶滿意度和盈利性等。

(3)內(nèi)部流程維度。企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，客戶各種需求的滿足以及股東價(jià)值的創(chuàng)造，都依賴于企業(yè)內(nèi)部流程的有效運(yùn)作。內(nèi)部流程維度計(jì)分卡通常包括以下評(píng)價(jià)指標(biāo)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)、客戶服務(wù)、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)作和供應(yīng)鏈流程等。

(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度是企業(yè)所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，BSC 成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是把企業(yè)戰(zhàn)略和這個(gè)維度連接起來(lái)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)主要體現(xiàn)在：獲取和使用信息的能力、組織適應(yīng)變化的能力，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，改善企業(yè)文化促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的能力等。

1.2平衡計(jì)分卡評(píng)估的平衡性體現(xiàn)

平衡計(jì)分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力推導(dǎo)考核指標(biāo)，將其層層分解到公司、部門與員工。除了能幫助公司形成縱向的目標(biāo)鏈條外，實(shí)際上也要求大家考慮目標(biāo)的橫向聯(lián)系，在制定目標(biāo)的支持行動(dòng)計(jì)劃時(shí)考慮部門之間的協(xié)作。因此，無(wú)論是在目標(biāo)設(shè)定還是在行動(dòng)計(jì)劃編制上，平衡計(jì)分卡都會(huì)促進(jìn)上下級(jí)之間、平級(jí)部門、員工之間進(jìn)行主動(dòng)溝通，并從流程的視角來(lái)看待企業(yè)的運(yùn)作，長(zhǎng)期下來(lái)就會(huì)幫助公司形成開(kāi)放的、重溝通的組織文化。其具體的平衡關(guān)系主要體現(xiàn)在下述五個(gè)方面。

1.2.1財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡

BSC 除了財(cái)務(wù)方面的評(píng)估指標(biāo)外，許多方面的評(píng)估指標(biāo)都是非財(cái)務(wù)性的。例如，顧客的滿意度、員工的賦權(quán)指數(shù)和學(xué)歷等。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行系統(tǒng)而全面的設(shè)定考核指標(biāo)，在指標(biāo)的設(shè)定過(guò)程中盡量使之量化，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。

1.2.2內(nèi)部人員與外部人員的平衡

股東(財(cái)務(wù)方面)和客戶代表外部群體；內(nèi)部流程和員工(成長(zhǎng)與學(xué)習(xí))則代表內(nèi)部群體。平衡計(jì)分卡認(rèn)為在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中，平衡這些群體間的利益是非常重要的。

1.2.3長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡

平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí)，也關(guān)注近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來(lái)，解決了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性問(wèn)題。

1.2.4結(jié)果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)的平衡

企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果和產(chǎn)生這些成果的關(guān)鍵因素，即動(dòng)因。只有正確找到了這些動(dòng)因，企業(yè)方才能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡通過(guò)分析能產(chǎn)生戰(zhàn)略成果的因素是什么，以及使該因素變化的其他因素是什么等一連串的由上及下的動(dòng)因?qū)ふ襾?lái)設(shè)立能代表該動(dòng)因的指標(biāo)，從而為指標(biāo)之間建立了驅(qū)動(dòng)關(guān)系。比如，員工士氣是關(guān)于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的指標(biāo)，顧客滿意度是關(guān)于顧客方面一個(gè)重要指標(biāo)，這二者之間存在著驅(qū)動(dòng)關(guān)系。發(fā)票較快開(kāi)出驅(qū)動(dòng)顧客滿意度的提高，顧客滿意度的提高又驅(qū)動(dòng)應(yīng)收賬款的極大減少，從而提高了投入資本的報(bào)酬率；員工士氣和提出建議的次數(shù)之間也呈正相關(guān)。存在強(qiáng)烈驅(qū)動(dòng)關(guān)系的指標(biāo)，有助于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略順利執(zhí)行。

1.2.5滯后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡

財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)滯后指標(biāo)，一般反映的是企業(yè)已經(jīng)發(fā)生了的情況，反映的是事后的結(jié)果，并無(wú)法告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)性發(fā)展；而客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這些領(lǐng)先指標(biāo)則使企業(yè)更多關(guān)注于過(guò)程，而并非僅僅是事后的結(jié)果，進(jìn)而達(dá)到了滯后指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡。

總之，平衡計(jì)分卡所包含的上述五種平衡關(guān)系，無(wú)論從戰(zhàn)略的層面上，還是戰(zhàn)術(shù)層面上進(jìn)行考察分析，都會(huì)發(fā)現(xiàn)：平衡計(jì)分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它在運(yùn)作過(guò)程中所涉及到的人力、物力和財(cái)力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間是如何在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。

2　平衡計(jì)分卡在監(jiān)理企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估中的應(yīng)用流程

平衡計(jì)分卡的編制要按照一定的流程規(guī)則來(lái)進(jìn)行，遵循一個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程，如圖2 所示。

圖2　平衡計(jì)分卡編制流程

根據(jù)流程，我們可以注意到，一定要先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)制定平衡記分卡，再根據(jù)戰(zhàn)略與平衡記分卡來(lái)制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，而不是相反，否則平衡記分卡就變成了對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測(cè)工具，而不是戰(zhàn)略的管理工具。

2.1戰(zhàn)略分析與探討

2.1.1確定企業(yè)的使命、愿景與價(jià)值觀

確定使命、愿景與價(jià)值觀是制定企業(yè)戰(zhàn)略的第一步。

(1)使命是指組織的角色、任務(wù)或總體功能定位，反映了該監(jiān)理企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)存在的根本原因或價(jià)值，是企業(yè)發(fā)展的總方向。

(2)愿景是指對(duì)組織所渴望的未來(lái)圖景和境界的描述，是監(jiān)理企業(yè)的整體發(fā)展方向和所要追求的目標(biāo)，對(duì)于平衡計(jì)分卡來(lái)說(shuō)，是非常重要的一個(gè)前提。

(3)價(jià)值觀是為實(shí)現(xiàn)使命和愿景而提煉出來(lái)并予以倡導(dǎo)的、指導(dǎo)公司員工共同行為的準(zhǔn)則，用以判斷企業(yè)行為和員工個(gè)體行為正確與否的根本原則。

2.1.2確定企業(yè)戰(zhàn)略

為制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)對(duì)以下領(lǐng)域進(jìn)行分析、討論并取得共識(shí)。

(1)企業(yè)生命周期。

(2)SWOT 分析，即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析。

(3)目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位。

2.2建立平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略指標(biāo)體系

企業(yè)戰(zhàn)略確立后，需要把戰(zhàn)略主題同平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度聯(lián)系起來(lái)，形成邏輯上具有因果關(guān)系的指標(biāo)體系。

平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略指標(biāo)體系是從戰(zhàn)略出發(fā)、找出能夠達(dá)到目標(biāo)的路線的過(guò)程。它不僅使企業(yè)的關(guān)系可視化，而且明晰了創(chuàng)造預(yù)期結(jié)果的因果關(guān)系，可以讓員工們直觀了解其工作和企業(yè)戰(zhàn)略間的聯(lián)系，使員工在企業(yè)目標(biāo)下的協(xié)同工作成為可能。通過(guò)設(shè)定戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，針對(duì)其開(kāi)發(fā)相應(yīng)的關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo)(如表1 所示)。

(1)確定戰(zhàn)略追求的財(cái)務(wù)成果。創(chuàng)造股東價(jià)值體現(xiàn)為追求財(cái)務(wù)成果，即增加收入、降低成本及提高資產(chǎn)利用率。最終落實(shí)到增加合同額收入與生產(chǎn)率提升兩項(xiàng)基本戰(zhàn)略。

(2)明確顧客價(jià)值主張與目標(biāo)顧客。企業(yè)戰(zhàn)略的核心就是企業(yè)提供給顧客的“價(jià)值主張”。所謂顧客價(jià)值主張就是顧客為什么選擇此企業(yè)？該公司的產(chǎn)品是否能為顧客提供與眾不同的價(jià)值？如何讓公司的產(chǎn)品優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？明確的價(jià)值主張能構(gòu)建企業(yè)的關(guān)鍵性流程目標(biāo)，并使戰(zhàn)略能致力于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

(3)整合內(nèi)部流程以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值主張。戰(zhàn)略執(zhí)行能否成功就在于是否能確保組織內(nèi)在的流程活動(dòng)與其顧客的價(jià)值主張之間的一致性。在戰(zhàn)略地圖中，將企業(yè)價(jià)值鏈分為四大主題(流程)，企業(yè)必須在對(duì)顧客主張影響最大的一項(xiàng)主題(流程)上表現(xiàn)卓越。而其他三項(xiàng)主題(流程)也要達(dá)到行業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均水平。

(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。在理清財(cái)務(wù)、顧客與內(nèi)部流程三個(gè)層面的戰(zhàn)略內(nèi)涵之后，接下來(lái)要做的就是明確學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略內(nèi)涵。使企業(yè)在不同的顧客價(jià)值主張與相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程下，考慮必要的人力資源、企業(yè)文化與信息系統(tǒng)。要真正成就可持續(xù)的企業(yè)變革與競(jìng)爭(zhēng)能力提升，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面才是戰(zhàn)略執(zhí)行的真正起點(diǎn)。

表1　基于平衡記分卡的監(jiān)理企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系構(gòu)建

2.3制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃

基于 BSC 的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃就是針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和每一個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃，一個(gè)完整的實(shí)施計(jì)劃包括行動(dòng)方案、預(yù)算與運(yùn)營(yíng)規(guī)程。

3　基于平衡記分卡的監(jiān)理企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系的構(gòu)建

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)體系的構(gòu)建是平衡計(jì)分卡在監(jiān)理企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估中應(yīng)用的關(guān)鍵。因此，合理的指標(biāo)體系構(gòu)建有助于監(jiān)理企業(yè)更好地評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況。通過(guò)衡量和反饋提高企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)效性和執(zhí)行效果。本文構(gòu)建了基于平衡計(jì)分卡的監(jiān)理企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。

4　監(jiān)理企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的幾個(gè)方面的問(wèn)題

4.1平衡計(jì)分卡的應(yīng)用要注重全員的參與和溝通

平衡計(jì)分卡本身就是一個(gè)溝通工具，它能夠幫助員工更切實(shí)地理解企業(yè)戰(zhàn)略。一套精心設(shè)計(jì)的溝通方案可以為平衡計(jì)分卡的實(shí)施增加可觀的效益。

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用應(yīng)該從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始，逐級(jí)向下宣傳貫徹。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在平衡計(jì)分卡應(yīng)用中的主要作用是從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員提供政策和資源配置方面的支持。

中層管理團(tuán)隊(duì)是應(yīng)用平衡計(jì)分卡的核心團(tuán)隊(duì)。他們?cè)跍贤ǜ邔宇I(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略意圖和基層員工意見(jiàn)之間起著不可替代的作用，能夠把平衡計(jì)分卡貫徹到企業(yè)的各個(gè)職能領(lǐng)域中，并具有專業(yè)技能對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果做出正式總結(jié)和報(bào)告。

基層團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的職能領(lǐng)域具有深入細(xì)致的理解。企業(yè)戰(zhàn)略最終要落實(shí)到基層人員的工作中。他們能夠把戰(zhàn)略問(wèn)題與自己的工作聯(lián)系起來(lái)，收集到詳細(xì)的企業(yè)運(yùn)作數(shù)據(jù)，并加以分析反饋，與企業(yè)其他成員溝通。

4.2對(duì)指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面的要求

財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過(guò)充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。

4.3提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求

平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量績(jī)效指標(biāo)取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果。因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，或信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門間壁壘效應(yīng)的制約、部門間的信息難以共享，往往無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用，這一點(diǎn)在監(jiān)理企業(yè)中尤為突出。

4.4正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系

平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)層面的績(jī)效，首先要改善其他三個(gè)方面的績(jī)效，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，這可能是 6 個(gè)月，也可能是 12 個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)顧客滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問(wèn)題在于實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施 6 個(gè)月還沒(méi)有效果就失去信心，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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中圖分類號(hào)：F407.9

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號(hào)：1007-4104(2014)08-0034-04

收稿日期：2014-06-06

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