楊麗

（遼寧師范大學(xué)，遼寧 大連 116021）

隨著我國綜合實力的發(fā)展，數(shù)不勝數(shù)的各種規(guī)模的公司都在實際經(jīng)營中運用著公司治理、財務(wù)治理等方式經(jīng)營公司，但是隨著時間的推移，各公司經(jīng)營狀況卻大不相同，正是由于各公司的管理控制方式不同，才會出現(xiàn)有的公司日益興盛，有的公司卻逐漸衰敗。

一、公司治理

（一）公司治理的概念及意義

公司治理是指諸多利益相關(guān)者的關(guān)系，主要包括股東、董事會、經(jīng)理層的關(guān)系，這些利益關(guān)系決定企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)績。公司治理討論的基本問題，就是如何使企業(yè)的管理者在利用資本供給者提供的資產(chǎn)發(fā)揮資產(chǎn)用途的同時，承擔(dān)起對資本供給者的責(zé)任，利用公司治理的結(jié)構(gòu)和機(jī)制，明確不同公司利益相關(guān)者的權(quán)力、責(zé)任和影響，建立委托代理人之間激勵兼容的制度安排，提高企業(yè)戰(zhàn)略決策能力，為投資者創(chuàng)造價值管理大前提。公司治理如同企業(yè)戰(zhàn)略一樣，是中國企業(yè)經(jīng)營管理者普遍忽略的兩個重要方面。在最寬廣的層面，公司治理包含了規(guī)則、關(guān)系、制度和程序，都在這個框架之內(nèi)由信托當(dāng)局在公司中行使和控制。恰當(dāng)?shù)囊?guī)則包括了當(dāng)?shù)乜蛇m用的法律和公司的內(nèi)部規(guī)則。而關(guān)系包括了所有相關(guān)人士之間的關(guān)系，制度和程序則要應(yīng)付一些事態(tài)譬如當(dāng)局、工作指標(biāo)、保證機(jī)制、報告要求和責(zé)任的代表團(tuán)。

公司治理結(jié)構(gòu)的意義主要體現(xiàn)在三個方面：一是優(yōu)化公司內(nèi)部的權(quán)利配置，優(yōu)化公司內(nèi)部的權(quán)力配置是公司治理的首要作用。二是平衡公司的利益矛盾，實現(xiàn)公司內(nèi)外部不同主體之間的利益制衡是公司治理的本質(zhì)。三是強化公司的激勵和約束機(jī)制。

（二）公司治理的案例分析

美國IBM公司從1984年開始由興到衰，由年盈利66億美元到1992年虧損達(dá)49.7億美元。在此8年期間任董事長兼首席執(zhí)行官的?？怂贡黄认屡_。新上任的格斯特納對公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革，包括更換2/3的高層經(jīng)理人員，將公司原來的分權(quán)管理改為強調(diào)各部門資源、技能和思想的更大程度的共享。公司開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并由虧損到1996年盈利約60億美元。

IBM公司，其原來的董事會中3/4成員基本上只起裝飾作用，他們雖然是些知名的人物，如著名大學(xué)校長、前政府官員等，但很少真正關(guān)心過公司的經(jīng)營狀況。在80年代初的IBM公司執(zhí)行委員會中，除了大權(quán)在握的首席執(zhí)行董事（由董事長兼任）外，還有5個成員。其中4位是來自強生制藥公司、ABC廣播公司和時代出版公司的前任董事長及建筑公司的總經(jīng)理。他們盡管并無計算機(jī)企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，可十年來一直受聘擔(dān)任IBM公司的董事會的執(zhí)行董事。另一執(zhí)行董事的職位則通常留給本公司的前任董事長。這些董事在位十年有余，他們對公司的重大經(jīng)營問題決策負(fù)有主要的責(zé)任，因而在完成了撤換公司重要經(jīng)營者的歷史使命后，IBM公司董事會也解散重組。1960年，IBM公司股票價值為每股20.6美元，1972年長到80.4美元，緊接著出現(xiàn)大幅度滑落，僅兩年時間就跌至42美元。進(jìn)入80年代后，局面有所扭轉(zhuǎn)，股價在1987年上升到175美元，但好景不長，1991—1993年的3年時間，連續(xù)虧損后股價跌至17年來的最低點。在格斯特納接手公司后的1993年底的股價僅為47美元，但很快新領(lǐng)導(dǎo)班子便贏得了股民的信任，所以股價很快上升，在隨后3年里分別達(dá)到73.5美元、91.4美元和158.5美元。一度曾以30%的速度跌落，從而使股民造成重大損失的IBM股票，現(xiàn)在僅隔3年時間就使股民的收益增加了約10倍。公司的股票投資者正是從切身利益出發(fā)，迫切地希望并堅決地監(jiān)督著企業(yè)經(jīng)營者，使他們很好地行使著全體股東所委托的經(jīng)營管理權(quán)。

在IBM公司，對高層經(jīng)理人員的激勵包括與現(xiàn)期績效相關(guān)的激勵和與未來績效相關(guān)的激勵兩大部分。前者主要以高額年薪來體現(xiàn)，后者則反映在股票期權(quán)的使用上。比如，對于新上任的董事長兼CE0格斯特納，IBM公司除了在聘用合同中答應(yīng)補償其調(diào)離所任R煙草公司董事長職務(wù)而造成的當(dāng)年將得到的但現(xiàn)在不得不放棄的約500萬美元股票期權(quán)收益損失，以及保證其已到手股票期權(quán)屆滿時將換得至少800萬美元收益外，還明確其第一年在IBM的薪金為810美元，外加50萬股IBM股票期權(quán)。第二年，IBM公司又贈給格斯特納22.5萬股期權(quán)股票。截止1990年底，格斯特納的累計期權(quán)股票達(dá)77萬股。若IBM股票能保持每股158.5美元的價格，那么，格斯特納在不到4年的任期中所獲得的股票期權(quán)將為他帶來約800萬美元的純收益。當(dāng)然，如果企業(yè)業(yè)績長期上不去，股價沒有比他接受股票期權(quán)時的價格有所提高，那么，他手中的股票就無法在期權(quán)期滿后的交易中獲得增值。因此，這是一種與高風(fēng)險相伴隨的激勵。另外，除高薪和期權(quán)方面的物質(zhì)激勵外，將困境中的公司在這么短時間內(nèi)迅速扭虧為盈，格斯特納個人的聲望和自我成就感也因此獲得提高。這是同人力資本相關(guān)的一種更高挑戰(zhàn)性的激勵力量。

通過以上IBM公司案例中我們會發(fā)現(xiàn)，IBM公司在文中所述將近不到10年的經(jīng)營狀況便是起起落落，究其根本問題卻出現(xiàn)在最為基本的人力資源管理上，IBM公司在開始的經(jīng)營活動中可以說是完全沒有經(jīng)營，公司幾大股東只享受公司帶來的優(yōu)厚待遇卻不曾用心經(jīng)營過公司業(yè)務(wù)，并且無一人有與公司主要經(jīng)營專業(yè)相關(guān)學(xué)歷。另外，我個人認(rèn)為本案例中除了因為IBM公司人力資源管理問題上出現(xiàn)了重大失誤以外，IBM公司所經(jīng)營項目方面也出現(xiàn)問題，公司經(jīng)營項目過于繁雜，沒有在正確的時間內(nèi)抓住主線，所以造成公司股價起起落落。

二、財務(wù)治理

（一）財務(wù)治理的概念及意義

企業(yè)財務(wù)治理，應(yīng)該是一種企業(yè)財權(quán)的安排機(jī)制，通過這種財權(quán)機(jī)制來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)激勵與約束機(jī)制。企業(yè)財務(wù)治理作為企業(yè)治理的一個重要方面，其目的就是為了解決這種經(jīng)濟(jì)利益沖突。財務(wù)治理有狹義與廣義解釋，“狹義財務(wù)治理，一般指財務(wù)內(nèi)部治理，尤其是特指財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，專家認(rèn)為：由企業(yè)股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等權(quán)利機(jī)構(gòu)對企業(yè)財務(wù)權(quán)利進(jìn)行配置的一系列制度安排，通過財務(wù)治理結(jié)構(gòu)安排，對企業(yè)財權(quán)進(jìn)行合理分配，以形成一種財務(wù)激勵約束機(jī)制。廣義財務(wù)治理，一般是指企業(yè)采取共同治理，即企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者共同對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行治理。財務(wù)治理可以歸結(jié)為：財務(wù)治理是在公司制條件下，政府、出資人和經(jīng)營管理者之間在財務(wù)收支管理、財務(wù)剩余索取、財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)利益分配和財務(wù)人員配置等方面劃分權(quán)限，從而形成相互制衡關(guān)系的財務(wù)管理體制。

財務(wù)治理的意義：一是有利于正確認(rèn)識財務(wù)治理的復(fù)雜性。財務(wù)治理是一個復(fù)雜問題，它是一定經(jīng)濟(jì)管理體制在企業(yè)財務(wù)管理方面的表現(xiàn)形式，要涉及相當(dāng)多的財務(wù)關(guān)系，影響國家、投資者、債權(quán)人、經(jīng)營管理者和公司員工等利益相關(guān)人的財務(wù)利益。設(shè)計合理的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，在短時期內(nèi)難于一蹴而就，務(wù)必小心謹(jǐn)慎。二是財務(wù)治理主體應(yīng)將國家政府包括在內(nèi)，在公司內(nèi)部財權(quán)分配和制衡關(guān)系中，國家政府對公司的財務(wù)政策和財務(wù)行為要進(jìn)行規(guī)范，如果撇開國家政府研究財務(wù)治理問題，難以保證財務(wù)治理結(jié)構(gòu)合理，在實踐中會帶來不利后果。三是研究我國公司的財務(wù)治理問題不應(yīng)脫離企業(yè)財務(wù)管理體制的歷史沿革。目前我國公司的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，是過去企業(yè)財務(wù)管理體制的延續(xù)。沿著企業(yè)財務(wù)管理體制的歷史軌跡，借鑒外國的經(jīng)驗，去研究財務(wù)治理問題，或許更能做到取人之長，加快促進(jìn)我國公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的合理與規(guī)范。

（二）財務(wù)治理的特點

財務(wù)治理的特點包括：財務(wù)治理中相互制衡是基本狀態(tài)；財務(wù)治理的主體是多層次的；有多個不同的特定財務(wù)治理客體；在不同的治理手段和治理方式下有共存的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)。

財務(wù)治理中相互制衡是基本狀態(tài)：與傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理體制不同，財務(wù)治理中的主體與客體、不同的委托方與代理方、所有者與經(jīng)營管理者之間，按照市場規(guī)則形成相互約束、互為條件的制衡關(guān)系。在這種制衡關(guān)系中，高層與中、下層經(jīng)營管理者之間，終極所有者與法人財產(chǎn)所有者之間，彼此的關(guān)系既表現(xiàn)為權(quán)力統(tǒng)制與服從的關(guān)系，又表現(xiàn)為依靠契約相互界定各自的權(quán)利與義務(wù)，任何一方超越自己的權(quán)利與義務(wù)作為或不作為，都有可能使這種制衡關(guān)系遭受破壞。

財務(wù)治理的主體是多層次的：從公司的終極財產(chǎn)所有權(quán)至最終財產(chǎn)使用管理權(quán)之間，存在著多層次的委托代理關(guān)系，因此，企業(yè)財務(wù)治理主體表現(xiàn)為多層次性，即每一層面都是下一層面的財務(wù)治理主體。一般來說，下一層面的治理主體受制于上一層面治理主體，執(zhí)行者受制于委托者或決策者，決策者受制于監(jiān)督者和所有者。在國有制公司中，國家政府既可以所有者身份作為治理主體，又可以社會管理者身份成為治理主體，參與公司的財務(wù)治理行為。

有多個不同的特定財務(wù)治理客體：相對于多層次的財務(wù)治理主體來說，每一財務(wù)治理主體都面對一個或一群特定的治理客體，即各治理主體在其財務(wù)監(jiān)督權(quán)、財務(wù)分配權(quán)和財務(wù)決策權(quán)范圍內(nèi)被掌管、被制約的對象，這些對象可能是子公司的經(jīng)營者及其財務(wù)行為，也可能是公司某一職能部門的財務(wù)收支活動，或是同一層面各主體制約的其他職能部門的財務(wù)行為。

在不同的治理手段和治理方式下有共存的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)：不同層次的財務(wù)治理主體與客體，需要針對不同的情況采用不同的治理手段和治理方式，如在所有者與經(jīng)營者之間需要采用契約或合同的方式，規(guī)定各自的財務(wù)權(quán)利和義務(wù)；采用解聘或辭職的手段，彌補契約的不合理或一方不履約；在不同經(jīng)營者之間需要采用確定薪酬方式，固定雙方的委托代理關(guān)系；采取扣減薪酬或增加獎勵等手段，激勵代理方努力。這些不同的治理手段和治理方式共存于一個財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中。

（三）公司治理與財務(wù)治理的關(guān)系

關(guān)于財務(wù)治理與公司治理二者之間的內(nèi)在關(guān)系，不能說簡單地說誰包括誰，而應(yīng)該理性地去加以思考和辨析。一般來說，公司治理側(cè)重于公司內(nèi)部股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間的相互制衡和激勵，債權(quán)人、政府、職工等其他利益相關(guān)者的共同治理，而財務(wù)治理包括基礎(chǔ)理論（財權(quán)及其配置的一般原則）、基本理論（包括財務(wù)分層理論、以證券設(shè)計為主要內(nèi)容的財務(wù)契約理論等）和應(yīng)用理論（債轉(zhuǎn)股、國有股減持等）。如果用財務(wù)治理涵蓋公司治理，則夸大了財務(wù)治理的范圍和作用，限制了公司治理的范疇。公司治理除包含財務(wù)治理外，還包括人事、經(jīng)營等方面的治理，應(yīng)當(dāng)說財務(wù)治理本質(zhì)上是公司治理的核心部分和根本體現(xiàn)形式。經(jīng)濟(jì)行為都以經(jīng)濟(jì)利益為中心，公司治理的效果也最終要落實到財務(wù)利益上；如果用公司治理定義替代財務(wù)治理定義，則局限了財務(wù)治理內(nèi)涵和外延，更為偏頗。

財務(wù)治理除具有公司治理共性外，還具有自身獨特的個性。財務(wù)治理具有與公司治理不同的體系框架，非常強調(diào)財務(wù)上的明晰性、可操作性和可控制性。此外，財務(wù)治理在公司財務(wù)中的重要地位，也是公司治理所不可替代的。從某種意義上說，可以認(rèn)為財務(wù)治理是公司治理最主要的組成部分，是公司治理的財務(wù)方面。但如果簡單地將其限制在公司治理框架下，便忽視了其作為公司財務(wù)重要組成部分的客觀性，忽視了其作為公司財務(wù)與公司治理兩大學(xué)科之交叉學(xué)科的地位，忽視了其指導(dǎo)、解決復(fù)雜交錯的公司財務(wù)與治理問題的突出作用。

公司治理與財務(wù)治理的共性。公司治理與財務(wù)治理二者之間的關(guān)系可以從以下方面來理解并加以辨析：（1）公司治理是財務(wù)治理的前提和理論基礎(chǔ)，在公司治理理論下所產(chǎn)生的委托代理理論、信息不對稱理論是所有者與經(jīng)營者之間、不同層次經(jīng)營者之間在公司財產(chǎn)占有、使用、處置、剩余分配與監(jiān)督控制等方面制衡的理論，而這些正是財務(wù)治理理論產(chǎn)生的前提和基礎(chǔ)。（2）公司治理和財務(wù)治理在目標(biāo)上具有一致性。公司治理的目標(biāo)是降低代理成本，解決信息的不對稱，保證公司決策的科學(xué)性和公司治理的有效性，從而保證公司利益相關(guān)者利益的最大化。財務(wù)治理的目標(biāo)是公司資源合理配置，形成有效的財務(wù)激勵與約束機(jī)制，實現(xiàn)公司財務(wù)決策科學(xué)化，從而保證公司利益相關(guān)者利益的最大化。（3）財務(wù)治理依賴于良好的公司治理機(jī)制。公司財務(wù)治理系統(tǒng)的建立取決于公司治理環(huán)境，從而形成公司特定的財務(wù)治理機(jī)制。公司財務(wù)治理環(huán)境是公司治理的環(huán)境處于公司財務(wù)治理系統(tǒng)的基礎(chǔ)性層面，它影響著利益相關(guān)者財權(quán)的分配，決定財權(quán)的劃分，并由此設(shè)立相關(guān)的財務(wù)機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)?？傊疀]有良好的公司治理機(jī)制，公司財務(wù)治理將很難發(fā)揮作用。（4）公司治理和財務(wù)治理在主體上具有一致性?，F(xiàn)代公司治理理論認(rèn)為，公司治理的主體是由具有一定資格和能力、參與治理活動的公司利益相關(guān)者，股東是核心，主要包括公司經(jīng)營者、債權(quán)人、員工、政府和其他利益相關(guān)者。財務(wù)治理主體，即誰參加財務(wù)治理，毫無疑問是公司利益相關(guān)者，因為在治理框架下，公司治理與財務(wù)治理是個包容關(guān)系，其主體一定是公司治理主體。（5）財務(wù)治理是完善公司治理的有效途徑。公司治理理論關(guān)于剩余索取權(quán)與控制權(quán)的實現(xiàn)是通過財權(quán)在利益相關(guān)主體之間分配的變化實現(xiàn)的，而不同的財權(quán)配置又會產(chǎn)生不同的激勵機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制，而公司治理效率的高低又完全依賴于激勵機(jī)制與監(jiān)控機(jī)制的效率，因此良好的財務(wù)治理是完善公司治理的有效手段。

綜上所述，公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu)，財務(wù)治理是公司治理的最重要的內(nèi)容，是公司治理的現(xiàn)實、集中和根本體現(xiàn)。二者緊密相連，不可分割。倘若公司治理結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，財務(wù)治理模式就不能達(dá)到預(yù)期的效果，就失去相應(yīng)的意義。所以，財務(wù)治理模式只有在科學(xué)合理的公司治理框架內(nèi)才能成為實現(xiàn)公司價值的重要手段，而公司治理只有在有效的財務(wù)治理模式的具體操作下才能形成有效的制衡機(jī)制。

三、管理控制

（一）管理控制的概念及意義

管理控制是指管理者影響組織中其他成員以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。管理控制涉及一系列活動，包括：計劃組織的行動；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動；交流信息；評價信息；決定采取的行動；影響人們?nèi)ジ淖兤湫袨椤９芾砜刂频哪康氖鞘箲?zhàn)略被執(zhí)行，從而使組織的目標(biāo)得以實現(xiàn)。因此管理控制強調(diào)的是戰(zhàn)略執(zhí)行。管理控制是管理者執(zhí)行戰(zhàn)略、實現(xiàn)目標(biāo)的工具之一。

管理控制的意義是在組織營運過程中，對實施狀況進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)偏差，進(jìn)行糾正。以保證組織目標(biāo)有效實現(xiàn)。

（二）管理控制的特點

管理控制具有整體性：所有管理人員、組織的各個方面（人員士氣與作風(fēng)、工作程序、產(chǎn)品質(zhì)量、資金成本、物料消耗、工作或?qū)W習(xí)業(yè)績……）；管理控制具有動態(tài)性；管理控制是對人的控制并由人來執(zhí)行；管理控制是提高員工管理能力、業(yè)務(wù)能力、自我控制能力等的重要手段。

（三）管理控制的案例分析

2003年下半年，中航油新加坡公司時任總裁陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，開始進(jìn)入石油期權(quán)交易市場，從事石油期權(quán)交易。陳久霖和日本三井住友銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥格理銀行等在衍生品市場外市場簽訂期權(quán)合約，進(jìn)行場外期權(quán)交易。2004年12月1日，在虧損5.5億美元后新加坡公司宣布向法庭申請破產(chǎn)保護(hù)令，中航油事件至此告一段落。

中航油事件根源是積弊已久的國企內(nèi)部管理控制問題?？刂骗h(huán)境分析，股權(quán)結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)公司一股獨大，股東會、董事會和管理層三者合一，決策和執(zhí)行合一，最終發(fā)展成由經(jīng)營者一人獨裁統(tǒng)治；法治觀念淡薄，沒有對外披露期貨交易將會導(dǎo)致重大損失這一重大信息；管理者素質(zhì)方面，陳久霖有很多弱點，最明顯的就是賭性重，其次是盲目自大；企業(yè)文化方面，國企外部監(jiān)管不力、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，尤其是董事會虛置、國企管理人過分集權(quán)。集團(tuán)公司竟沒有阻止其違規(guī)行為，也不對風(fēng)險進(jìn)行評估，由部門領(lǐng)導(dǎo)、風(fēng)險管理委員會和內(nèi)部審計部組成的三層“內(nèi)部控制監(jiān)督結(jié)構(gòu)”形同虛設(shè)；控股股東沒有對境外上市子公司行為進(jìn)行實質(zhì)性控制，既沒有督促中航油新加坡公司建立富有實際效力的治理結(jié)構(gòu)，也沒有做好日常的內(nèi)部監(jiān)管。

中航油新加坡公司違規(guī)之處有三點：一是做了國家明令禁止做的事；二是場外交易；三是超過了現(xiàn)貨交易總量。

我國內(nèi)控環(huán)境發(fā)育不成熟主要表現(xiàn)在以下方面：（1）受計劃經(jīng)濟(jì)體制的長期影響，國企經(jīng)營管理的理念并不成熟；（2）相關(guān)法律法規(guī)的不協(xié)調(diào)、不完善；（3）外部監(jiān)督的乏力使企業(yè)缺少健全完善管理控制的壓力；（4）企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善，所有者缺位；（5）人員職業(yè)道德素質(zhì)不高；（6）監(jiān)管乏力，國企管理控制制度形同虛設(shè)，執(zhí)行不力。

啟示和建議：管理層更應(yīng)關(guān)注企業(yè)存在的整體風(fēng)險，而非一些細(xì)節(jié)控制；管理者也應(yīng)該成為內(nèi)控的對象；國際市場競爭需要建立一套完整的風(fēng)險管理系統(tǒng)。對策：（1）政府在實施政府監(jiān)管過程中必須將管理控制制度建設(shè)作為一項重要內(nèi)容；（2）區(qū)別不同類型企業(yè)建立符合自身特點的管理控制系統(tǒng)；（3）完善國有企業(yè)內(nèi)部治理環(huán)境：采用授權(quán)控制方式解決所有者缺位問題；確立董事會在管理控制框架中的核心地位；積極發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用；要增強企業(yè)風(fēng)險意識，設(shè)置風(fēng)險管理評估機(jī)制。

（四）公司治理與管理控制的關(guān)系

1.目標(biāo)一致性。建立管理控制的目標(biāo)在于：（1）建立和完善符合現(xiàn)代管理要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)；（2）建立行之有效的風(fēng)險控制系統(tǒng)，強化風(fēng)險管理，確保企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的健康運行；（3）堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護(hù)企業(yè)財產(chǎn)的安全完整；（4）規(guī)范企業(yè)會計行為，保證會計資料真實、完整，提高會計信息質(zhì)量；（5）確保國家有關(guān)法律和企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)在于：（1）確保公司恰當(dāng)?shù)亟?jīng)營；（2）確保公司不會有財務(wù)違規(guī)現(xiàn)象，使董事會能提供一個“真實而公平”的公司財務(wù)業(yè)績；（3）確保公司實現(xiàn)利潤最大化及綜合實力的提高?？梢姡局卫斫Y(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制存在最終目標(biāo)的一致性。

2.兩者產(chǎn)生的基礎(chǔ)都是委托代理關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)是在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的委托代理關(guān)系契約；管理控制作為系統(tǒng)的制約機(jī)制，實施所有者對經(jīng)營者及經(jīng)營者對經(jīng)營過程的控制，其根源是所有者與經(jīng)營者之間、上下級之間的代理行為?！按怼钡哪康亩际菫榱颂岣咂髽I(yè)的經(jīng)營管理效果。

3.公司治理結(jié)構(gòu)是管理控制的環(huán)境和前提。法人治理結(jié)構(gòu)不健全，公司必然缺乏一套有效的監(jiān)督機(jī)制，使管理控制失敗。法人治理結(jié)構(gòu)完善，管理控制就可以行之有效。

4.相輔相成、相互促進(jìn)。完善的公司治理結(jié)構(gòu)有利于管理控制制度的建立和執(zhí)行；健全的管理控制機(jī)制也將促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

四、結(jié)論

公司治理、財務(wù)治理與管理控制這一課題緊密聯(lián)系了當(dāng)代社會無論從國有到私有企業(yè)必須重視的各個角度。公司治理理論是企業(yè)理論的重要組成部分。公司財務(wù)治理是公司治理的核心內(nèi)容，公司治理的目標(biāo)在很大程度上是依賴公司財務(wù)治理與管理控制來實現(xiàn)的。

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[2]賀曉云.對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)治理的分析[J].商業(yè)現(xiàn)代化，2010（32）.

[3]張秀燁.西方管理控制理論比較與啟示[J].審計與經(jīng)濟(jì)研究，2006（5）.

[4]周山.管理控制研究綜述[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2012（1）.

[5]季皓.構(gòu)建管理控制系統(tǒng)研究的廣義整合框架[J].會計之友，2011（7）.