余會麗

河南省第一建筑工程集團有限責任公司（450014）

淺談施工項目成本的精細核算

余會麗

河南省第一建筑工程集團有限責任公司（450014）

工程項目成本精細核算對建筑施工企業(yè)成本管理具有相當重要的作用，是建筑施工企業(yè)管理的基礎和核心。這里從施工企業(yè)角度分析了現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)在項目成本管理中存在的問題，探討了對項目進行成本精細核算的方法。

工程項目；成本；精細核算；成本管理

施工項目成本精細核算是在成本范圍內(nèi)，以項目為核算中心,在細化成本核算單元的基礎上，利用一定的方法，精細分解并分析成本收支，全面反映施工項目成本耗費的核算過程。它延伸了成本核算概念，不僅關注成本收支情況的認定和記錄，還關注項目計劃成本的精細制定，關注竣工決算時的精細核算，將施工項目成本核算擴展到項目的實施全過程。它和項目管理一樣，是事先的、能動性的、自發(fā)的，具有實時監(jiān)督性。及時、準確的成本核算不僅反映成本的耗費，而且可為成本管理的開展提供有利的依據(jù)，起到控制成本的作用。

施工項目實施成本精細核算是項目實現(xiàn)經(jīng)濟效益的基礎，由于成本核算的精細化，員工的個人利益與項目成本緊密地聯(lián)系在一起，從而有利于成本核算意識的提高。對施工項目開展以施工項目成本精細核算為中心的績效評價，可以有效防止人為的不公正因素的干擾，為建筑業(yè)企業(yè)制定、實施有關的制度和辦法提供依據(jù)。

1 建筑施工企業(yè)成本管理中問題分析

目前,施工企業(yè)在項目成本管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1）缺乏成本目標控制體系?，F(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有建立起成本目標控制體系，一方面,把目標成本停留在施工預算上，認為施工預算與施工圖預算的差額就是施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。另一方面，成本預測預控目標過于粗放，沒有將成本控制目標具體化。各個層次和各個工種的成本控制目標并不明確，也使項目人員在進行成本控制時無從落實成本目標。

2）缺乏責權利相結合的激勵機制。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調動。目前，很多企業(yè)在項目管理過程中沒有形成完善的成本激勵機制，項目成本的好壞與項目經(jīng)濟效益脫鉤，與管理和施工人員的經(jīng)濟收益脫鉤，沒有很好地將責權利三者結合起來，賞罰不明。成本控制缺乏制度約束，使得項目施工人員在成本控制過程中的動力不足。

3）施工組織設計階段缺乏對成本控制的科學計劃。目前，很多項目由于缺乏科學的計劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費、設備閑置現(xiàn)象，加大了工程項目的成本支出。

2 實行全過程成本精細核算,提高施工項目成本管理水平

項目核算是對項目全過程的系統(tǒng)管理，是通過一系列的項目管理活動而得以體現(xiàn)的。因此，對工程實施現(xiàn)場標準化管理，切實把現(xiàn)場的各項管理工作納入規(guī)范化、標準化、系統(tǒng)化的運行軌道，使現(xiàn)場的人、材、機等生產(chǎn)要素高效合理地運轉，是保證項目核算正常運行的關鍵。

2.1 加強施工準備階段成本預測預控精細化

1）項目組適應成本預測控制精細化新的流程機制。在項目投標報價階段，企業(yè)預算部門按照設計文件、國家及地方的有關定額和取費標準編制完備的施工圖預算，然后在工程開工之初，項目部和公司共同制定內(nèi)控責任成本作為公司的成本控制依據(jù)，項目經(jīng)理部根據(jù)公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標。

2）項目經(jīng)濟方案的制訂。項目內(nèi)控成本確定的基礎是項目的目標利潤，項目部應該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標并結合現(xiàn)場實際及市場詢價來預測項目的目標利潤，在此基礎上制訂出項目的經(jīng)濟方案。

①確定項目內(nèi)控成本,主要包括如下內(nèi)容：一是認真審核預算，計算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先將工期倒排，再優(yōu)化施工方案進行成本擠壓。在施工允許范圍內(nèi)設計降低成本的技術組織措施,將工期倒排后再進行工期優(yōu)化。施公前工期優(yōu)化采取的措施是節(jié)省周轉材料費，施工前將工期倒排，優(yōu)化施工方案進行成本擠壓。在施工允許范圍內(nèi)工期優(yōu)化采取的措施是節(jié)省周轉材料費和機械費。三是計算預提的質量成本費用。在施工過程中如果能夠高度重視工程質量，能減少用工損失，可直接降低工程成本。

②落實成本指標分配，建立目標管理網(wǎng)絡。成本中各項費用的發(fā)生應由專門負責人進行管理，項目經(jīng)理與其簽訂“包保合同”，落實各成本負責人職責，并做到能者上庸者下，創(chuàng)效者多得，虧損者受罰，實現(xiàn)工程的降耗創(chuàng)效。根據(jù)以上分析，建立項目目標管理網(wǎng)絡圖。

2.2 強化施工階段成本精細核算

1）加強施工各環(huán)節(jié)成本的預測預控。為了使成本核算精細化，從基礎到主體再到裝修階段，項目在施工各環(huán)節(jié)都應進行預測預控。預測預控的過程實際也是細化施工方案的過程，通過預測找到真正費用控制點。具體做法是在每一環(huán)節(jié)施工前，項目部根據(jù)內(nèi)控成本及工程進度預測施工部位及相應的實物量，通過預算確定收入。根據(jù)各項經(jīng)濟指標做出相應的控制方案,實現(xiàn)成本的預測預控。只有設想怎樣去控制成本，才能把控制成本融入到施工當中。

2）實行崗位核算精細化，明確各項費用的控制點。成本核算是施工管理最根本的標志和主要內(nèi)容，要在項目中強化成本核算，需要明確各崗位的職責，使崗位責任化、具體化。同時，在崗位責任制中加入經(jīng)濟控制，使崗位核算精細化，明確各項費用的控制點，這樣才能保證盈利目標的實現(xiàn)。

2.3 加強竣工結算中精細核算

結算主要分兩大方面,一方面是同甲方的結算，另一方面是同工程中發(fā)生的外分包單位的結算。對甲方的結算主要體現(xiàn)在變更和簽證上，在平時施工中注意工程上發(fā)生的一切變更項目，小到改一個門口，增加一道過梁，大到結構上的變更，項目部都要及時準確得出具體變更及其預算件，讓甲方認可并簽字，作為結算時的依據(jù)。在民工費的結算上還要注意，簽訂合同時要制定水電費用自付的條款，所有外分包單位使用工地上的水電、大型工具材料等費用一并在結算中扣除。

3 強化意識，完善機制，保障精細核算全面實施

3.1 樹立新型的成本控制意識

各施工隊、各班組及每個工作人員要了解控制成本耗費過程中的具體任務。經(jīng)濟意識是個人自身具有的，將工作任務細化，數(shù)字透明化，并與個人利益緊密聯(lián)系，個人的經(jīng)濟意識就會轉化為成本核算意識,進而轉化為施工過程中的成本核算行為，從而促進成本精細核算的展開。

3.2 完善成本控制責任機制

1）建立“以量定包”的成本管理責任制。成本控制要抓資源消耗數(shù)量的控制。相應地，以往工程產(chǎn)值的承包轉化為細化到“量”的承包，即把承包指標的落腳點定在項目工程所消耗的人、材、機的數(shù)量上，直接考核工程所消耗的人員、材料、機械的數(shù)量，而非用貨幣形態(tài)表現(xiàn)的成本數(shù)額。采取直接把數(shù)量作為考核指標的成本管理責任制形式，能更直觀地表現(xiàn)出資源的消耗程度和成本的高低，有利于促使項目經(jīng)理加強管理、細化核算、優(yōu)化施工方案，有利于最大限度地降低成本。

2）從制度上控制資源的投入數(shù)量。一是人員激勵管理制度。責權利中的“利”是能調動全員控制成本的積極性的激勵措施。在不同的管理層次和管理單元，都要有明確的、量化的、科學的、經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的考核指標。在控制考核階段，建立與管理主體勞動業(yè)績掛鉤的分配機制，用經(jīng)濟手段，按合同成本考核。公司經(jīng)理對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對工程隊，工程隊對班組，班組對個人，一級一級進行，把合同“定死包死”。二是機械管理制度。企業(yè)對項目所需的設備實行公司、機械科、項目三方控制，使得項目、機管科與機械手之間形成了相互監(jiān)督、相互制約的關系。

3）完善成本管理核算體系。企業(yè)的核算體制應隨企業(yè)的管理體制而轉變,形成以項目為中心，分層管理、分布核算的核算管理體制。與傳統(tǒng)核算體制相比,項目核算體制突出項目是企業(yè)的利潤中心、成本（費用）控制中心、資金責任中心，項目核算的一切活動必須圍繞項目來進行。在項目核算體系中，項目經(jīng)理部作為工程項目的管理協(xié)調機構，成為項目核算的責任中心,全面負責工程項目的綜合核算，對項目的所有投入產(chǎn)出進行總體控制、監(jiān)督、考核。項目經(jīng)理部編制降低成本的技術組織措施，確保完成各項應上繳的利潤、稅金和費用的控制指標。