張建華

摘要：多元化是集團企業(yè)發(fā)展途徑，通過橫縱一體化與合營相關(guān)業(yè)務單元，發(fā)揮范圍經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟強勢，實現(xiàn)最優(yōu)價值。本文介紹了多元化發(fā)展歷程，在組織能力研究基礎(chǔ)上，明確了價值管理中內(nèi)部資本市場地位，闡明內(nèi)部資本市場在追求母合過程中的作用，并提出建立治理模型。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 內(nèi)部資本市場 形成動因 運行機制

1 企業(yè)多元化和組織能力

價值最大化是企業(yè)的追求目標，此外還考慮資源與組織能力的整合，其中組織能力的作用更加明顯，緣由在于根據(jù)企業(yè)特質(zhì)與行業(yè)競爭，經(jīng)權(quán)威組織層，實現(xiàn)多種資源的協(xié)調(diào)合理配置。20世紀末，我國企業(yè)以收購、兼并方式實行多元化的經(jīng)營，但運作結(jié)果證明效果不盡人意。研究集團企業(yè)多元化道路的成效，應首先分析其邏輯發(fā)展演進。多元化是競爭使然，是企業(yè)認識、資源配置的過程。第一，總部權(quán)力超載而走分權(quán)化道路。此階段為多元化準備期，當較多業(yè)務單元與較大組織規(guī)模時，因管理部門信息劣勢造成“總部超載”，所以急需分權(quán)化。但也可能存在分解業(yè)務方式不恰當或總部與支部利益矛盾的出現(xiàn)。第二，多角化的管理能力協(xié)調(diào)階段。建立在分權(quán)化基礎(chǔ)上的管理技術(shù)，總部在資源協(xié)同與風險分散的考慮，進行了上下游企業(yè)管理技術(shù)的“復制”。因管理能力復制限制，管理者“自利”傾向更加明顯，治理結(jié)構(gòu)問題取代管理問題。第三，以業(yè)務規(guī)劃與重組追求資源協(xié)調(diào)。因利益沖突與管理協(xié)調(diào)難度加大，為追求多元化業(yè)務，利益、資源分配沖突明顯，企業(yè)進而實行業(yè)務規(guī)劃與重組，但多為“做好份內(nèi)之事”。最后，企業(yè)對核心競爭力的認識。以上演進是企業(yè)在資源與組織能力上的學習與審視過程，國內(nèi)企業(yè)多元化周期相對短，層次差別明顯，在業(yè)務單元規(guī)劃、分權(quán)與結(jié)構(gòu)組織上問題突出。所以，我國企業(yè)要多學習國內(nèi)外成功經(jīng)驗，逐漸的、多方位的建立“核心競爭力”，而這一切在于提高企業(yè)的組織能力。

2 組織能力的價值權(quán)衡與內(nèi)部資本市場

組織結(jié)構(gòu)中存在權(quán)力分層，總部、分部在資源管理協(xié)調(diào)與結(jié)構(gòu)分配上的智能成為企業(yè)組織能力，該能力有實現(xiàn)現(xiàn)用資源有效利用與新資源積極發(fā)現(xiàn)的能力，權(quán)衡不確定風險與協(xié)調(diào)管理中的突出利益問題是該能力的表現(xiàn)。

第一，協(xié)調(diào)代理問題，各方利益沖突的研究立足與制度層面，代理形式的多樣是其表現(xiàn)。所有權(quán)與控制權(quán)的割裂是代理問題的直接原因。從治理層分析，企業(yè)為契約網(wǎng)，要設(shè)計制度。因分權(quán)制度存在集團企業(yè)的多重代理問題更加明顯，需在激勵機制與契約機制合理構(gòu)建基礎(chǔ)上確保分部執(zhí)行資本預算。

第二，設(shè)計風險控制，不確定性資產(chǎn)報酬率為企業(yè)風險。財務風險與經(jīng)營風險是傳統(tǒng)的企業(yè)理論認識，不確定性產(chǎn)品市場競爭引起經(jīng)營風險，破產(chǎn)成本風險與債務風險引起財務風險。資本預算為這兩種風險臨界點，在資本預算之前，企業(yè)許多產(chǎn)品生產(chǎn)成本與效益做分析，以折現(xiàn)資本預算法估計資本性投入，進而明確籌資渠道與財務結(jié)構(gòu)，財務風險為后續(xù)考慮項目。

第三，資源配置機制。財務學的主流觀點認為，當集團企業(yè)解決風險控制與代理問題時，會以集團企業(yè)內(nèi)部市場規(guī)范的方式進行，將風險損失、利益沖突在內(nèi)部資本市場得到良好權(quán)衡。國內(nèi)并沒有有效的內(nèi)部資本市場治理機制，也沒有最優(yōu)的權(quán)衡控制，集團企業(yè)分部在業(yè)務獲取時的資金沖突就是較好證明。

我們發(fā)現(xiàn)，基于企業(yè)層的總體戰(zhàn)略框架部署的內(nèi)部資本市場運行，需要有企業(yè)層戰(zhàn)略支撐，同時要符合企業(yè)的公司層發(fā)展目標。

3 構(gòu)建內(nèi)部資本市場，達成集團企業(yè)母合優(yōu)勢

母合優(yōu)勢即充分發(fā)揮公司總部職能，實現(xiàn)運作管理與價值創(chuàng)造的高效率。比如，業(yè)績直接控制，通過任免分布高層管理者或資本的重大決策，表現(xiàn)為內(nèi)部資本市場的分權(quán)合約的構(gòu)建。再如，企業(yè)戰(zhàn)略成長，該目標與其他業(yè)務單元相對獨立。也就是說企業(yè)以兼并、收購方式實現(xiàn)資本的壯大，或借助技術(shù)市場、產(chǎn)品研發(fā)新業(yè)務，但因資金周轉(zhuǎn)，也關(guān)系到內(nèi)部資本市場。集團企業(yè)高層管理者要考慮的是內(nèi)部資本市場的有效構(gòu)建，促進母合優(yōu)勢發(fā)揮。建立完善內(nèi)部資本市場，是保障業(yè)務與公司層戰(zhàn)略貫徹的基礎(chǔ)。

4 關(guān)于集團企業(yè)內(nèi)部資本市場運作機制治理模式

通過上述分析得知，企業(yè)創(chuàng)造價值需走多元化道路，而集團企業(yè)通過建立多元化則應發(fā)揮母合優(yōu)勢，內(nèi)部資本市場則是發(fā)揮母合優(yōu)勢的前提。認清了這一點，我們可清楚認識到集團企業(yè)內(nèi)部資本市場運作機制治理模式的管理結(jié)構(gòu)，下圖形象的展示了各利益體的關(guān)系結(jié)構(gòu)。

公司治理結(jié)構(gòu)為內(nèi)部資本市場與公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。信譽機制、法律制度、市場競爭、產(chǎn)權(quán)制度安排、內(nèi)部晉升等決定公司治理結(jié)構(gòu)。稅法、合同法、證券法等法律制度為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)建構(gòu)提供了剛性契約；因企業(yè)所處市場環(huán)境、信息不對稱要求企業(yè)加強市場競爭、信譽機制。

治理內(nèi)部資本市場框架有公司層戰(zhàn)略決定。追求母合優(yōu)勢是企業(yè)戰(zhàn)略核心，企業(yè)總部在層級互動中展現(xiàn)專業(yè)化、分部間協(xié)調(diào)、業(yè)務指導、成長決策。之所以不在圖中列出公司層戰(zhàn)略運行機制與功能在于治理內(nèi)部資本市場的機制是其功能實現(xiàn)前提。

內(nèi)部資本市場運行與公司層戰(zhàn)略以信息技術(shù)平臺為基礎(chǔ)。企業(yè)的業(yè)務分支多寡決定了信息流程與資源組成的復雜度，要依靠信息技術(shù)平臺進行有效管理，所以要建立信息支持決策平臺與集成平臺。

實現(xiàn)公司層戰(zhàn)略依靠內(nèi)部資本市場治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部資本市場運行體現(xiàn)了公司層戰(zhàn)略功能，內(nèi)部資本市場要權(quán)衡風險，包括流動性資產(chǎn)風險、破產(chǎn)風險、債務風險等。風險控制在于分析分部的財務報表結(jié)構(gòu)，確保風險控制有度。在集團企業(yè)存在多業(yè)務分支情況，因總部管理層、各分部、分部管理者存在利益矛盾，所以，在激勵機制上，也需要延伸原有治理結(jié)構(gòu)中的激勵制度，代理控制也是不錯的內(nèi)部資本市場管控方式。在協(xié)調(diào)代理與權(quán)衡風險上，表現(xiàn)在控制內(nèi)部資本市場資本預算，可以說，內(nèi)部資本市場中，控制資本預算是核心問題。

5 結(jié)語

國際價值管理主流是構(gòu)建戰(zhàn)略價值鏈，將利益各方緊密相連。集團企業(yè)的多元化道路是認識、學習自身組織能力的過程。目前，我國企業(yè)過度的關(guān)注核心能力并不什么好事，集團企業(yè)可能對自身組織能力認知出現(xiàn)障礙，進而無法建立與企業(yè)戰(zhàn)略層適應的信息處理機制與治理機制。所以，許多企業(yè)將公司層戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)進行整治，構(gòu)建集團企業(yè)內(nèi)部資本市場。內(nèi)部資本市場是管理激勵機制、物流整體協(xié)調(diào)、財務控制管理等的基礎(chǔ)，可確保在有效框架下企業(yè)管理職能的有效實現(xiàn)。當前，我國企業(yè)把重心放在核心競爭力之外，還有必要根據(jù)所處行業(yè)的特點、產(chǎn)品定位、國際走向，在資源合理配置與代理問題有效解決、風險控制基礎(chǔ)上，構(gòu)建以內(nèi)部資本市場為基礎(chǔ)的財務治理結(jié)構(gòu)管理體系。

參考文獻：

[1]郭靜.兩層次融資約束對集團企業(yè)內(nèi)部資本市場規(guī)模的影響研究[D].東南大學，2010.

[2]銀莉.嵌入集團內(nèi)部資本市場的企業(yè)資本配置行為及效率研究[D].湖南大學，2010.

[3]胡忠良.內(nèi)部資本市場研究的理論綜述[J].生產(chǎn)力研究，2012（11）：244-246.

[4]周傳麗，柯萍.內(nèi)部資本市場融資約束效應：金字塔結(jié)構(gòu)下的實證研究[J].華南師范大學學報（社會科學版），2010（6）：114-122.

[5]韓磊.基于內(nèi)部資本市場的資金集中管理建設(shè)實踐[J].新財經(jīng)（理論版），2012（2）：39-40.endprint

摘要：多元化是集團企業(yè)發(fā)展途徑，通過橫縱一體化與合營相關(guān)業(yè)務單元，發(fā)揮范圍經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟強勢，實現(xiàn)最優(yōu)價值。本文介紹了多元化發(fā)展歷程，在組織能力研究基礎(chǔ)上，明確了價值管理中內(nèi)部資本市場地位，闡明內(nèi)部資本市場在追求母合過程中的作用，并提出建立治理模型。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 內(nèi)部資本市場 形成動因 運行機制

1 企業(yè)多元化和組織能力

價值最大化是企業(yè)的追求目標，此外還考慮資源與組織能力的整合，其中組織能力的作用更加明顯，緣由在于根據(jù)企業(yè)特質(zhì)與行業(yè)競爭，經(jīng)權(quán)威組織層，實現(xiàn)多種資源的協(xié)調(diào)合理配置。20世紀末，我國企業(yè)以收購、兼并方式實行多元化的經(jīng)營，但運作結(jié)果證明效果不盡人意。研究集團企業(yè)多元化道路的成效，應首先分析其邏輯發(fā)展演進。多元化是競爭使然，是企業(yè)認識、資源配置的過程。第一，總部權(quán)力超載而走分權(quán)化道路。此階段為多元化準備期，當較多業(yè)務單元與較大組織規(guī)模時，因管理部門信息劣勢造成“總部超載”，所以急需分權(quán)化。但也可能存在分解業(yè)務方式不恰當或總部與支部利益矛盾的出現(xiàn)。第二，多角化的管理能力協(xié)調(diào)階段。建立在分權(quán)化基礎(chǔ)上的管理技術(shù)，總部在資源協(xié)同與風險分散的考慮，進行了上下游企業(yè)管理技術(shù)的“復制”。因管理能力復制限制，管理者“自利”傾向更加明顯，治理結(jié)構(gòu)問題取代管理問題。第三，以業(yè)務規(guī)劃與重組追求資源協(xié)調(diào)。因利益沖突與管理協(xié)調(diào)難度加大，為追求多元化業(yè)務，利益、資源分配沖突明顯，企業(yè)進而實行業(yè)務規(guī)劃與重組，但多為“做好份內(nèi)之事”。最后，企業(yè)對核心競爭力的認識。以上演進是企業(yè)在資源與組織能力上的學習與審視過程，國內(nèi)企業(yè)多元化周期相對短，層次差別明顯，在業(yè)務單元規(guī)劃、分權(quán)與結(jié)構(gòu)組織上問題突出。所以，我國企業(yè)要多學習國內(nèi)外成功經(jīng)驗，逐漸的、多方位的建立“核心競爭力”，而這一切在于提高企業(yè)的組織能力。

2 組織能力的價值權(quán)衡與內(nèi)部資本市場

組織結(jié)構(gòu)中存在權(quán)力分層，總部、分部在資源管理協(xié)調(diào)與結(jié)構(gòu)分配上的智能成為企業(yè)組織能力，該能力有實現(xiàn)現(xiàn)用資源有效利用與新資源積極發(fā)現(xiàn)的能力，權(quán)衡不確定風險與協(xié)調(diào)管理中的突出利益問題是該能力的表現(xiàn)。

第一，協(xié)調(diào)代理問題，各方利益沖突的研究立足與制度層面，代理形式的多樣是其表現(xiàn)。所有權(quán)與控制權(quán)的割裂是代理問題的直接原因。從治理層分析，企業(yè)為契約網(wǎng)，要設(shè)計制度。因分權(quán)制度存在集團企業(yè)的多重代理問題更加明顯，需在激勵機制與契約機制合理構(gòu)建基礎(chǔ)上確保分部執(zhí)行資本預算。

第二，設(shè)計風險控制，不確定性資產(chǎn)報酬率為企業(yè)風險。財務風險與經(jīng)營風險是傳統(tǒng)的企業(yè)理論認識，不確定性產(chǎn)品市場競爭引起經(jīng)營風險，破產(chǎn)成本風險與債務風險引起財務風險。資本預算為這兩種風險臨界點，在資本預算之前，企業(yè)許多產(chǎn)品生產(chǎn)成本與效益做分析，以折現(xiàn)資本預算法估計資本性投入，進而明確籌資渠道與財務結(jié)構(gòu)，財務風險為后續(xù)考慮項目。

第三，資源配置機制。財務學的主流觀點認為，當集團企業(yè)解決風險控制與代理問題時，會以集團企業(yè)內(nèi)部市場規(guī)范的方式進行，將風險損失、利益沖突在內(nèi)部資本市場得到良好權(quán)衡。國內(nèi)并沒有有效的內(nèi)部資本市場治理機制，也沒有最優(yōu)的權(quán)衡控制，集團企業(yè)分部在業(yè)務獲取時的資金沖突就是較好證明。

我們發(fā)現(xiàn)，基于企業(yè)層的總體戰(zhàn)略框架部署的內(nèi)部資本市場運行，需要有企業(yè)層戰(zhàn)略支撐，同時要符合企業(yè)的公司層發(fā)展目標。

3 構(gòu)建內(nèi)部資本市場，達成集團企業(yè)母合優(yōu)勢

母合優(yōu)勢即充分發(fā)揮公司總部職能，實現(xiàn)運作管理與價值創(chuàng)造的高效率。比如，業(yè)績直接控制，通過任免分布高層管理者或資本的重大決策，表現(xiàn)為內(nèi)部資本市場的分權(quán)合約的構(gòu)建。再如，企業(yè)戰(zhàn)略成長，該目標與其他業(yè)務單元相對獨立。也就是說企業(yè)以兼并、收購方式實現(xiàn)資本的壯大，或借助技術(shù)市場、產(chǎn)品研發(fā)新業(yè)務，但因資金周轉(zhuǎn)，也關(guān)系到內(nèi)部資本市場。集團企業(yè)高層管理者要考慮的是內(nèi)部資本市場的有效構(gòu)建，促進母合優(yōu)勢發(fā)揮。建立完善內(nèi)部資本市場，是保障業(yè)務與公司層戰(zhàn)略貫徹的基礎(chǔ)。

4 關(guān)于集團企業(yè)內(nèi)部資本市場運作機制治理模式

通過上述分析得知，企業(yè)創(chuàng)造價值需走多元化道路，而集團企業(yè)通過建立多元化則應發(fā)揮母合優(yōu)勢，內(nèi)部資本市場則是發(fā)揮母合優(yōu)勢的前提。認清了這一點，我們可清楚認識到集團企業(yè)內(nèi)部資本市場運作機制治理模式的管理結(jié)構(gòu)，下圖形象的展示了各利益體的關(guān)系結(jié)構(gòu)。

公司治理結(jié)構(gòu)為內(nèi)部資本市場與公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。信譽機制、法律制度、市場競爭、產(chǎn)權(quán)制度安排、內(nèi)部晉升等決定公司治理結(jié)構(gòu)。稅法、合同法、證券法等法律制度為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)建構(gòu)提供了剛性契約；因企業(yè)所處市場環(huán)境、信息不對稱要求企業(yè)加強市場競爭、信譽機制。

治理內(nèi)部資本市場框架有公司層戰(zhàn)略決定。追求母合優(yōu)勢是企業(yè)戰(zhàn)略核心，企業(yè)總部在層級互動中展現(xiàn)專業(yè)化、分部間協(xié)調(diào)、業(yè)務指導、成長決策。之所以不在圖中列出公司層戰(zhàn)略運行機制與功能在于治理內(nèi)部資本市場的機制是其功能實現(xiàn)前提。

內(nèi)部資本市場運行與公司層戰(zhàn)略以信息技術(shù)平臺為基礎(chǔ)。企業(yè)的業(yè)務分支多寡決定了信息流程與資源組成的復雜度，要依靠信息技術(shù)平臺進行有效管理，所以要建立信息支持決策平臺與集成平臺。

實現(xiàn)公司層戰(zhàn)略依靠內(nèi)部資本市場治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部資本市場運行體現(xiàn)了公司層戰(zhàn)略功能，內(nèi)部資本市場要權(quán)衡風險，包括流動性資產(chǎn)風險、破產(chǎn)風險、債務風險等。風險控制在于分析分部的財務報表結(jié)構(gòu)，確保風險控制有度。在集團企業(yè)存在多業(yè)務分支情況，因總部管理層、各分部、分部管理者存在利益矛盾，所以，在激勵機制上，也需要延伸原有治理結(jié)構(gòu)中的激勵制度，代理控制也是不錯的內(nèi)部資本市場管控方式。在協(xié)調(diào)代理與權(quán)衡風險上，表現(xiàn)在控制內(nèi)部資本市場資本預算，可以說，內(nèi)部資本市場中，控制資本預算是核心問題。

5 結(jié)語

國際價值管理主流是構(gòu)建戰(zhàn)略價值鏈，將利益各方緊密相連。集團企業(yè)的多元化道路是認識、學習自身組織能力的過程。目前，我國企業(yè)過度的關(guān)注核心能力并不什么好事，集團企業(yè)可能對自身組織能力認知出現(xiàn)障礙，進而無法建立與企業(yè)戰(zhàn)略層適應的信息處理機制與治理機制。所以，許多企業(yè)將公司層戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)進行整治，構(gòu)建集團企業(yè)內(nèi)部資本市場。內(nèi)部資本市場是管理激勵機制、物流整體協(xié)調(diào)、財務控制管理等的基礎(chǔ)，可確保在有效框架下企業(yè)管理職能的有效實現(xiàn)。當前，我國企業(yè)把重心放在核心競爭力之外，還有必要根據(jù)所處行業(yè)的特點、產(chǎn)品定位、國際走向，在資源合理配置與代理問題有效解決、風險控制基礎(chǔ)上，構(gòu)建以內(nèi)部資本市場為基礎(chǔ)的財務治理結(jié)構(gòu)管理體系。

參考文獻：

[1]郭靜.兩層次融資約束對集團企業(yè)內(nèi)部資本市場規(guī)模的影響研究[D].東南大學，2010.

[2]銀莉.嵌入集團內(nèi)部資本市場的企業(yè)資本配置行為及效率研究[D].湖南大學，2010.

[3]胡忠良.內(nèi)部資本市場研究的理論綜述[J].生產(chǎn)力研究，2012（11）：244-246.

[4]周傳麗，柯萍.內(nèi)部資本市場融資約束效應：金字塔結(jié)構(gòu)下的實證研究[J].華南師范大學學報（社會科學版），2010（6）：114-122.

[5]韓磊.基于內(nèi)部資本市場的資金集中管理建設(shè)實踐[J].新財經(jīng)（理論版），2012（2）：39-40.endprint

摘要：多元化是集團企業(yè)發(fā)展途徑，通過橫縱一體化與合營相關(guān)業(yè)務單元，發(fā)揮范圍經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟強勢，實現(xiàn)最優(yōu)價值。本文介紹了多元化發(fā)展歷程，在組織能力研究基礎(chǔ)上，明確了價值管理中內(nèi)部資本市場地位，闡明內(nèi)部資本市場在追求母合過程中的作用，并提出建立治理模型。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 內(nèi)部資本市場 形成動因 運行機制

1 企業(yè)多元化和組織能力

價值最大化是企業(yè)的追求目標，此外還考慮資源與組織能力的整合，其中組織能力的作用更加明顯，緣由在于根據(jù)企業(yè)特質(zhì)與行業(yè)競爭，經(jīng)權(quán)威組織層，實現(xiàn)多種資源的協(xié)調(diào)合理配置。20世紀末，我國企業(yè)以收購、兼并方式實行多元化的經(jīng)營，但運作結(jié)果證明效果不盡人意。研究集團企業(yè)多元化道路的成效，應首先分析其邏輯發(fā)展演進。多元化是競爭使然，是企業(yè)認識、資源配置的過程。第一，總部權(quán)力超載而走分權(quán)化道路。此階段為多元化準備期，當較多業(yè)務單元與較大組織規(guī)模時，因管理部門信息劣勢造成“總部超載”，所以急需分權(quán)化。但也可能存在分解業(yè)務方式不恰當或總部與支部利益矛盾的出現(xiàn)。第二，多角化的管理能力協(xié)調(diào)階段。建立在分權(quán)化基礎(chǔ)上的管理技術(shù)，總部在資源協(xié)同與風險分散的考慮，進行了上下游企業(yè)管理技術(shù)的“復制”。因管理能力復制限制，管理者“自利”傾向更加明顯，治理結(jié)構(gòu)問題取代管理問題。第三，以業(yè)務規(guī)劃與重組追求資源協(xié)調(diào)。因利益沖突與管理協(xié)調(diào)難度加大，為追求多元化業(yè)務，利益、資源分配沖突明顯，企業(yè)進而實行業(yè)務規(guī)劃與重組，但多為“做好份內(nèi)之事”。最后，企業(yè)對核心競爭力的認識。以上演進是企業(yè)在資源與組織能力上的學習與審視過程，國內(nèi)企業(yè)多元化周期相對短，層次差別明顯，在業(yè)務單元規(guī)劃、分權(quán)與結(jié)構(gòu)組織上問題突出。所以，我國企業(yè)要多學習國內(nèi)外成功經(jīng)驗，逐漸的、多方位的建立“核心競爭力”，而這一切在于提高企業(yè)的組織能力。

2 組織能力的價值權(quán)衡與內(nèi)部資本市場

組織結(jié)構(gòu)中存在權(quán)力分層，總部、分部在資源管理協(xié)調(diào)與結(jié)構(gòu)分配上的智能成為企業(yè)組織能力，該能力有實現(xiàn)現(xiàn)用資源有效利用與新資源積極發(fā)現(xiàn)的能力，權(quán)衡不確定風險與協(xié)調(diào)管理中的突出利益問題是該能力的表現(xiàn)。

第一，協(xié)調(diào)代理問題，各方利益沖突的研究立足與制度層面，代理形式的多樣是其表現(xiàn)。所有權(quán)與控制權(quán)的割裂是代理問題的直接原因。從治理層分析，企業(yè)為契約網(wǎng)，要設(shè)計制度。因分權(quán)制度存在集團企業(yè)的多重代理問題更加明顯，需在激勵機制與契約機制合理構(gòu)建基礎(chǔ)上確保分部執(zhí)行資本預算。

第二，設(shè)計風險控制，不確定性資產(chǎn)報酬率為企業(yè)風險。財務風險與經(jīng)營風險是傳統(tǒng)的企業(yè)理論認識，不確定性產(chǎn)品市場競爭引起經(jīng)營風險，破產(chǎn)成本風險與債務風險引起財務風險。資本預算為這兩種風險臨界點，在資本預算之前，企業(yè)許多產(chǎn)品生產(chǎn)成本與效益做分析，以折現(xiàn)資本預算法估計資本性投入，進而明確籌資渠道與財務結(jié)構(gòu)，財務風險為后續(xù)考慮項目。

第三，資源配置機制。財務學的主流觀點認為，當集團企業(yè)解決風險控制與代理問題時，會以集團企業(yè)內(nèi)部市場規(guī)范的方式進行，將風險損失、利益沖突在內(nèi)部資本市場得到良好權(quán)衡。國內(nèi)并沒有有效的內(nèi)部資本市場治理機制，也沒有最優(yōu)的權(quán)衡控制，集團企業(yè)分部在業(yè)務獲取時的資金沖突就是較好證明。

我們發(fā)現(xiàn)，基于企業(yè)層的總體戰(zhàn)略框架部署的內(nèi)部資本市場運行，需要有企業(yè)層戰(zhàn)略支撐，同時要符合企業(yè)的公司層發(fā)展目標。

3 構(gòu)建內(nèi)部資本市場，達成集團企業(yè)母合優(yōu)勢

母合優(yōu)勢即充分發(fā)揮公司總部職能，實現(xiàn)運作管理與價值創(chuàng)造的高效率。比如，業(yè)績直接控制，通過任免分布高層管理者或資本的重大決策，表現(xiàn)為內(nèi)部資本市場的分權(quán)合約的構(gòu)建。再如，企業(yè)戰(zhàn)略成長，該目標與其他業(yè)務單元相對獨立。也就是說企業(yè)以兼并、收購方式實現(xiàn)資本的壯大，或借助技術(shù)市場、產(chǎn)品研發(fā)新業(yè)務，但因資金周轉(zhuǎn)，也關(guān)系到內(nèi)部資本市場。集團企業(yè)高層管理者要考慮的是內(nèi)部資本市場的有效構(gòu)建，促進母合優(yōu)勢發(fā)揮。建立完善內(nèi)部資本市場，是保障業(yè)務與公司層戰(zhàn)略貫徹的基礎(chǔ)。

4 關(guān)于集團企業(yè)內(nèi)部資本市場運作機制治理模式

通過上述分析得知，企業(yè)創(chuàng)造價值需走多元化道路，而集團企業(yè)通過建立多元化則應發(fā)揮母合優(yōu)勢，內(nèi)部資本市場則是發(fā)揮母合優(yōu)勢的前提。認清了這一點，我們可清楚認識到集團企業(yè)內(nèi)部資本市場運作機制治理模式的管理結(jié)構(gòu)，下圖形象的展示了各利益體的關(guān)系結(jié)構(gòu)。

公司治理結(jié)構(gòu)為內(nèi)部資本市場與公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。信譽機制、法律制度、市場競爭、產(chǎn)權(quán)制度安排、內(nèi)部晉升等決定公司治理結(jié)構(gòu)。稅法、合同法、證券法等法律制度為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)建構(gòu)提供了剛性契約；因企業(yè)所處市場環(huán)境、信息不對稱要求企業(yè)加強市場競爭、信譽機制。

治理內(nèi)部資本市場框架有公司層戰(zhàn)略決定。追求母合優(yōu)勢是企業(yè)戰(zhàn)略核心，企業(yè)總部在層級互動中展現(xiàn)專業(yè)化、分部間協(xié)調(diào)、業(yè)務指導、成長決策。之所以不在圖中列出公司層戰(zhàn)略運行機制與功能在于治理內(nèi)部資本市場的機制是其功能實現(xiàn)前提。

內(nèi)部資本市場運行與公司層戰(zhàn)略以信息技術(shù)平臺為基礎(chǔ)。企業(yè)的業(yè)務分支多寡決定了信息流程與資源組成的復雜度，要依靠信息技術(shù)平臺進行有效管理，所以要建立信息支持決策平臺與集成平臺。

實現(xiàn)公司層戰(zhàn)略依靠內(nèi)部資本市場治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部資本市場運行體現(xiàn)了公司層戰(zhàn)略功能，內(nèi)部資本市場要權(quán)衡風險，包括流動性資產(chǎn)風險、破產(chǎn)風險、債務風險等。風險控制在于分析分部的財務報表結(jié)構(gòu)，確保風險控制有度。在集團企業(yè)存在多業(yè)務分支情況，因總部管理層、各分部、分部管理者存在利益矛盾，所以，在激勵機制上，也需要延伸原有治理結(jié)構(gòu)中的激勵制度，代理控制也是不錯的內(nèi)部資本市場管控方式。在協(xié)調(diào)代理與權(quán)衡風險上，表現(xiàn)在控制內(nèi)部資本市場資本預算，可以說，內(nèi)部資本市場中，控制資本預算是核心問題。

5 結(jié)語

國際價值管理主流是構(gòu)建戰(zhàn)略價值鏈，將利益各方緊密相連。集團企業(yè)的多元化道路是認識、學習自身組織能力的過程。目前，我國企業(yè)過度的關(guān)注核心能力并不什么好事，集團企業(yè)可能對自身組織能力認知出現(xiàn)障礙，進而無法建立與企業(yè)戰(zhàn)略層適應的信息處理機制與治理機制。所以，許多企業(yè)將公司層戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)進行整治，構(gòu)建集團企業(yè)內(nèi)部資本市場。內(nèi)部資本市場是管理激勵機制、物流整體協(xié)調(diào)、財務控制管理等的基礎(chǔ)，可確保在有效框架下企業(yè)管理職能的有效實現(xiàn)。當前，我國企業(yè)把重心放在核心競爭力之外，還有必要根據(jù)所處行業(yè)的特點、產(chǎn)品定位、國際走向，在資源合理配置與代理問題有效解決、風險控制基礎(chǔ)上，構(gòu)建以內(nèi)部資本市場為基礎(chǔ)的財務治理結(jié)構(gòu)管理體系。

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