陳 琳

手術(shù)接臺時間是指第一臺手術(shù)患者敷貼貼好切口手術(shù)結(jié)束時間到第二臺手術(shù)切皮開始手術(shù)的時間，其時間長短可直接影響手術(shù)間和醫(yī)師的工作效率。手術(shù)臺利用效率的提高，將提高手術(shù)室對各種資源的有效利用［1］，縮短手術(shù)接臺時間，提高手術(shù)臺使用率，是醫(yī)院創(chuàng)造效益、降低成本的重要舉措;對患者而言則可降低其心理負(fù)擔(dān)，提高對住院的滿意度。品管圈(quality control circle，QCC)是從尊重人性出發(fā)，通過輕松愉快的現(xiàn)場管理方式，使員工自動自發(fā)地參與管理活動，在工作中獲得滿足感與成就感［2］。我科2012年10～12月開展以“縮短手術(shù)接臺時間”為課題的品管圈活動，以提高工作效率，改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量，達(dá)到了預(yù)期的效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 選擇2012年7～9月在我科泌外腔鏡手術(shù)患者240例為對照組(活動前)，選擇2012年10～12月泌外腔鏡手術(shù)患者280例為試驗(yàn)組(活動后)，對開展品管圈活動前后兩組手術(shù)患者手術(shù)接臺時間進(jìn)行比較分析。

1.2 方法

1.2.1 成立QCC小組 本科于2012年10月成立QC圈，并命名為“芋頭圈”，小組成員6人，其中由麻醉科主任擔(dān)任督導(dǎo)員，腔鏡室護(hù)士長擔(dān)任圈長，全面負(fù)責(zé)圈內(nèi)活動，并推選一名護(hù)師作為秘書負(fù)責(zé)記錄每次活動的內(nèi)容，其他成員進(jìn)行分工，實(shí)行全程全員參與。每月活動1～2次，活動形式按集中－分散－集中的形式進(jìn)行。

1.2.2 選定主題 每個成員采用頭腦風(fēng)暴法，按5 M選題法(力所能及、有效可量、需要適中、醫(yī)院賞識、圈以自豪)［3］，將縮短手術(shù)接臺時間作為活動主題，選題理由是提高手術(shù)間使用率，提高工作效率，改進(jìn)工作質(zhì)量，讓醫(yī)師和患者滿意。

1.2.3 現(xiàn)狀調(diào)查及原因分析 收集數(shù)據(jù):包括腔鏡手術(shù)登記本上記錄的每1例擇期手術(shù)患者的入室時間、手術(shù)準(zhǔn)備時間、手術(shù)開始時間、手術(shù)結(jié)束時間、患者送出時間、手術(shù)間接臺時間與每日個例手術(shù)延時情況，以及在每天每個手術(shù)間核對通知單上的表格數(shù)據(jù)，即通知病房術(shù)前準(zhǔn)備時間、接電話人員、到病房時間、回手術(shù)室時間、器械準(zhǔn)備、滯后原因(無手術(shù)標(biāo)識，腕帶，等電梯)。調(diào)查2012年7～9月240例手術(shù)接臺時間結(jié)果，平均時間為42 min，通過特因圖(又稱魚骨圖)，從人員因素、設(shè)備因素、管理因素3個方面分析原因。

1.2.3.1 人員因素 (1)病房因素。接患者時間太長，主要是病房術(shù)前準(zhǔn)備未做好，電話通知后未及時做術(shù)前準(zhǔn)備。(2)手術(shù)室清潔因素。保潔工人不夠，不能及時清潔手術(shù)間。(3)麻醉因素。麻醉師有時一人管2間手術(shù)室，麻醉準(zhǔn)備不充分耽誤時間。(4)手術(shù)室護(hù)士因素。護(hù)士對兩臺手術(shù)銜接時間的管理意識缺乏，未緊湊安排各項(xiàng)工作;年輕護(hù)士專業(yè)操作技能欠扎實(shí)(術(shù)前物品未準(zhǔn)備齊全，靜脈穿刺不熟練)影響接臺。(5)外科醫(yī)師因素。手術(shù)醫(yī)師未及時到位不能準(zhǔn)時開臺。(6)患者的因素。手術(shù)患者或家屬不能準(zhǔn)時到位，導(dǎo)致延遲送患者;患者情緒緊張導(dǎo)致上了手術(shù)室血壓過高使手術(shù)不能按預(yù)約時間準(zhǔn)時開始。

1.2.3.2 設(shè)備因素 因手術(shù)室沒有專用電梯，手術(shù)室不能及時接送手術(shù)患者。腔鏡手術(shù)因腔鏡器械周轉(zhuǎn)不夠，出現(xiàn)患者麻醉后等器械消毒現(xiàn)象。

1.2.3.3 缺乏溝通與協(xié)調(diào)性 科室各類人員涉及到協(xié)調(diào)管理、物資管理、儀器設(shè)備的管理，而各類人員與各部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)性，是導(dǎo)致接臺手術(shù)延誤的主要因素。

2 設(shè)定目標(biāo)

依據(jù)我科現(xiàn)狀和圈員能力，預(yù)期改進(jìn)后手術(shù)接臺時間縮短至25 min。

3 制定對策

3.1 規(guī)范手術(shù)開臺時間 規(guī)定第一臺手術(shù)在9∶00開始，手術(shù)室護(hù)士應(yīng)提前電話聯(lián)系保證準(zhǔn)時開臺。對未準(zhǔn)時進(jìn)行手術(shù)的醫(yī)師要記錄在案，并上報(bào)醫(yī)療部，給予懲罰，多次違規(guī)者其手術(shù)以后排接臺手術(shù)。

3.2 做好兩臺手術(shù)銜接時間的管理 認(rèn)真落實(shí)術(shù)前訪視工作，加強(qiáng)對患者的術(shù)前宣教、心理護(hù)理，有高血壓病者提醒術(shù)晨要按時服藥。手術(shù)日巡回護(hù)士根據(jù)第一臺手術(shù)進(jìn)展提前30 min通知病房做好接臺術(shù)前準(zhǔn)備，并將通知準(zhǔn)備時間和接電話人記錄在核查通知單上，便于落實(shí)責(zé)任人。提前20 min通知服務(wù)中心人員接患者，患者接到手術(shù)等待間，建立好靜脈通道，頭發(fā)長者戴好帽子。

3.3 合理安排麻醉師工作 當(dāng)一個麻醉師帶兩個房間時，可增加麻醉護(hù)士人數(shù)。麻醉護(hù)士在第一臺手術(shù)快結(jié)束時，做好第二臺的麻醉用物準(zhǔn)備工作。為了提高工作效率，實(shí)行責(zé)任制，同時進(jìn)行明確分工，在手術(shù)高峰期間適當(dāng)增加護(hù)士數(shù)量。

3.4 合理安排手術(shù)順序，加強(qiáng)器械管理 手術(shù)室護(hù)理人員加強(qiáng)對器械的管理，特殊用物在核查通知單上注明提醒，預(yù)先準(zhǔn)備好下一臺的手術(shù)器械，縮短器械準(zhǔn)備時間，有的腔鏡器械只有一套時，盡量將兩臺都要使用該器械手術(shù)錯開，避免等器械消毒情況，延長接臺時間。

3.5 加強(qiáng)督導(dǎo)工作 督導(dǎo)員及圈長每天巡視手術(shù)間，督導(dǎo)整個手術(shù)團(tuán)隊(duì)保持協(xié)同性，發(fā)現(xiàn)問題及時溝通協(xié)調(diào)，使手術(shù)接臺流程順利。

4 效果評價

4.1 開展品管圈活動的有形成果 通過品管圈管理，接臺手術(shù)時間由開展QCC前的平均42 min縮短至平均26 min，縮短了16 min，降幅38.09%?？s短接臺手術(shù)時間目標(biāo)達(dá)標(biāo)率=(改善后－改善前)/(目標(biāo)值－改善前)×100%=(26～42)/(25～42)×100%=94.11%。經(jīng)濟(jì)效益:按2011年平均收入(數(shù)據(jù)由院財(cái)務(wù)科提供)，每分鐘醫(yī)護(hù)人員等候時間節(jié)省效益=醫(yī)師每分鐘工資(2位)+麻醉師每分鐘工資+手術(shù)室護(hù)士每分鐘工資 =0.50 ×2+0.48+0.45=1.93 元。每分鐘手術(shù)間攤成本節(jié)省效益=3.05元(水費(fèi)、電費(fèi)、折舊等)。每年總體手術(shù)接臺時間節(jié)省效益=每年平均手術(shù)接臺數(shù)(每天接臺數(shù)×1年工作日)×平均每臺手術(shù)接臺節(jié)省時間×每分鐘醫(yī)護(hù)人員等候時間成本及手術(shù)間攤成本節(jié)省效益=6500×16×4.98=517 920元。

在社會效益方面，患者由于縮短了禁食時間，對醫(yī)院的滿意度有所提高;臨床人員減輕了工作壓力，進(jìn)一步提高了工作效率;對于醫(yī)院來說，借此醫(yī)院樹立了良好的服務(wù)形象，贏得更多患者的信任。

4.2 開展品管圈活動的無形成果 通過品管圈活動，圈員解決問題能力、責(zé)任心、溝通協(xié)調(diào)能力、積極性、自信心、團(tuán)隊(duì)凝聚力、品管手法及和諧程度均有明顯程度提高。通過開會討論、頭腦風(fēng)暴法等方法運(yùn)用，圈員們紛紛出主意，有效調(diào)動了積極性，還能運(yùn)用品管圈活動解決工作中存在的問題。

5 結(jié)論

手術(shù)室是施行手術(shù)治療的部門，也是各種醫(yī)療資源密集和有效降低成本最有潛力的部門［4］，充分合理利用人力與物質(zhì)資源，提高手術(shù)間的使用率，提高醫(yī)師、患者滿意度，是醫(yī)院管理者日益關(guān)注的重點(diǎn)［5］。我們通過品管圈活動，增強(qiáng)了醫(yī)護(hù)人員自發(fā)解決問題的意識和能力，圈員通過討論、擬定和實(shí)施相應(yīng)對策，如活動前后對照組和試驗(yàn)組數(shù)據(jù)收集，用事實(shí)說話，提高認(rèn)識;通過從人員因素、設(shè)備因素、管理因素方面整改優(yōu)化手術(shù)接臺流程，從而縮短手術(shù)接臺時間。在推行過程中，通過建立幫助式和平等朋友式的工作關(guān)系和管理指導(dǎo)方式，使醫(yī)務(wù)人員在較為積極、自動自發(fā)的氛圍下工作，充分發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的主動性［6］。一系列措施實(shí)施3個月后，手術(shù)接臺時間明顯縮短，提高了醫(yī)師和患者的滿意度，降低了患者的心理負(fù)擔(dān)，還大大提高了全體員工成就感，在提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益上取得了明顯成效。

［1］ 李 晶，楊松凱.優(yōu)化手術(shù)室業(yè)務(wù)流程提升手術(shù)臺利用率［J］.齊魯醫(yī)學(xué)雜志，2010，25(2):178 －179.

［2］ 夏蓮芬，毛 怡，沈亞兒.品管圈活動在提高兒科外周靜脈留置時間的應(yīng)用［J］.護(hù)士進(jìn)修雜志，2013，28(19):1789 －1790.

［3］ 李旺君，王利香.“品管圈”活動在護(hù)士長夜查房中的應(yīng)用與效果［J］.護(hù)理管理雜志，2007，7(5):55 －56.

［4］ 黃碩薇，林娜莉.現(xiàn)場管理在手術(shù)室護(hù)理管理中的應(yīng)用［J］.齊魯醫(yī)學(xué)雜志，2008，23(1):85 －86.

［5］ 周艷霞，蔣俊青，曹美嫦，等.用精益管理理論提高手術(shù)室效率的研究［J］.護(hù)士進(jìn)修雜志，2011，26(17):1567 －1569.

［6］ 洪素菊，胡偉玲.品管圈活動在術(shù)中一次性醫(yī)用耗材管理中的應(yīng)用［J］.護(hù)士進(jìn)修雜志，2011，26(17):1560 －1561.