甘曉琴，劉小鈴，鄭朝敏，陳 嫻，李壽蘭，魯 琳

·短篇論著·

平衡計(jì)分卡在手術(shù)室護(hù)士績(jī)效考核中的應(yīng)用性探析

甘曉琴，劉小鈴，鄭朝敏，陳 嫻，李壽蘭，魯 琳

平衡計(jì)分卡;手術(shù)室護(hù)士;績(jī)效考核

平衡計(jì)分卡(the balanced score card，BSC)是20世紀(jì)90年代初由羅伯特·卡普蘭(Rober Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)戴維·諾頓(David Norton)經(jīng)過(guò)多年的研究發(fā)展出來(lái)的一種績(jī)效管理方法［1］。其基本原理及主要特點(diǎn)是實(shí)行績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)與營(yíng)運(yùn)過(guò)程考核相結(jié)合，以組織的共同愿望為核心，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃融入到績(jī)效考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)，從而兼顧長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，不斷提高企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展能力［2］。我院自2011年開(kāi)始將平衡計(jì)分卡運(yùn)用于手術(shù)室護(hù)理績(jī)效管理實(shí)踐中，通過(guò)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和效率、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，對(duì)手術(shù)室護(hù)士績(jī)效考核實(shí)施多角度、全方位管理，以客觀衡量護(hù)理人員的工作強(qiáng)度、服務(wù)質(zhì)量、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)等情況，已取得良好效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 應(yīng)用平衡計(jì)分卡制定手術(shù)室護(hù)士績(jī)效考核方案

1.1 選擇護(hù)理績(jī)效考核具體指標(biāo)

在確定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和效率、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)，遵循客觀、合理、簡(jiǎn)便、易操作的原則，正確而客觀地把握各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，盡量避免主觀因素影響，將其相對(duì)應(yīng)的護(hù)理工作量、科室行政管理、護(hù)理質(zhì)量、教學(xué)培訓(xùn)等4個(gè)指標(biāo)作為績(jī)效考核的指標(biāo)，并將醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)、科室具體工作目標(biāo)分解到護(hù)理人員的績(jī)效考核指標(biāo)中，使個(gè)人指標(biāo)能夠有效地融入科室目標(biāo)體系中。

1.2 設(shè)定護(hù)理績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重

按各項(xiàng)考核指標(biāo)在手術(shù)室護(hù)理工作中的重要性，分別賦予不同的權(quán)重，考核總分為100分，按權(quán)重賦予護(hù)理工作量50分，行政管理10分，護(hù)理質(zhì)量30分，教學(xué)培訓(xùn)10分。其中，科研論文被定為年度考核項(xiàng)目，在年終根據(jù)科室的有關(guān)規(guī)定給予一次性的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。每項(xiàng)考核指標(biāo)的分?jǐn)?shù)乘以相應(yīng)系數(shù)，最后將各指標(biāo)的考核分相加，所得的總分以百分制計(jì)數(shù)，以利于獎(jiǎng)金分配與核算。

2 平衡計(jì)分卡在手術(shù)室護(hù)士績(jī)效考核中的具體實(shí)施

2.1 財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)維度描述醫(yī)療護(hù)理活動(dòng)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)狀況、效益和效率變化［3］，在手術(shù)室護(hù)理工作中，護(hù)理人員的財(cái)務(wù)狀況大多數(shù)由他們的護(hù)理工作量所決定，所以，財(cái)務(wù)維度對(duì)應(yīng)護(hù)理工作量指標(biāo)。護(hù)理工作量根據(jù)手術(shù)臺(tái)次及手術(shù)時(shí)間計(jì)分，考核數(shù)據(jù)來(lái)源于科室每日擇期手術(shù)排班表、急診手術(shù)登記本及其他護(hù)理工作量登記本上的相關(guān)信息，工作1 h按1分計(jì)算，手術(shù)臺(tái)次按每臺(tái)0.5分計(jì)算，后勤保障組護(hù)理人員不予計(jì)分，取同年資護(hù)理人員的平均分值。此部分由科室專(zhuān)門(mén)收費(fèi)人員錄入電腦，根據(jù)自動(dòng)生成的工作量進(jìn)行核算。同時(shí)，工作量績(jī)效還必須考慮系數(shù)，系數(shù)是根據(jù)護(hù)理人員在科工作年限、技術(shù)職稱(chēng)、業(yè)務(wù)能力等因素確定的分配層次，分為7個(gè)層次，0.5～1.2，正式聘用的新護(hù)士系數(shù)從0.5起算，每年調(diào)整一次獎(jiǎng)金系數(shù)，每次增加0.1。初級(jí)職稱(chēng)增加至1.0后不再按年限遞增，中級(jí)職稱(chēng)及碩士學(xué)位的初級(jí)職稱(chēng)人員和在科室工作滿(mǎn)15年的護(hù)理人員系數(shù)可增至1.1，高級(jí)職稱(chēng)系數(shù)為1.2。護(hù)理工作量績(jī)效=(手術(shù)臺(tái)次積分+手術(shù)時(shí)間積分)×本人系數(shù)。

2.2 客戶(hù)維度

客戶(hù)維度反映內(nèi)部顧客(領(lǐng)導(dǎo)與員工)和外部顧客(患者)對(duì)考核對(duì)象的滿(mǎn)意程度［3］，對(duì)應(yīng)滿(mǎn)意度指標(biāo)。在手術(shù)室護(hù)理活動(dòng)中，護(hù)理管理者對(duì)護(hù)理人員的滿(mǎn)意度考核主要是醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、勞動(dòng)紀(jì)律、行為規(guī)范、服務(wù)質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)精神及執(zhí)行力等指標(biāo)。因此，客戶(hù)維度對(duì)應(yīng)行政管理指標(biāo)。行政管理總分為10分，主要執(zhí)行減分制，具體內(nèi)容包括著裝不規(guī)范扣1分/次;遲到扣1分/次;不服從工作安排扣2分/次;不良事件未及時(shí)上報(bào)扣3分/次。被患者及醫(yī)生有效投訴扣3分/次。被上級(jí)部門(mén)、醫(yī)生或患者表?yè)P(yáng)，金點(diǎn)子被科室采納等酌情給予加分。

2.3 內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和效率維度

內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和效率維度表現(xiàn)為“以患者為中心、以質(zhì)量為核心”的持續(xù)改進(jìn)過(guò)程［3］，對(duì)應(yīng)護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)。護(hù)理質(zhì)量根據(jù)手術(shù)配合質(zhì)量、手術(shù)室感染控制、器械與耗材管理、手術(shù)間管理、護(hù)理文書(shū)書(shū)寫(xiě)規(guī)范等方面進(jìn)行考核，科室工作質(zhì)量檢查小組采用減分制，總分為30分。護(hù)理質(zhì)量分值參照科室質(zhì)量控制反饋信息表進(jìn)行評(píng)分，此反饋信息表由護(hù)士長(zhǎng)、專(zhuān)科組長(zhǎng)及科室護(hù)理質(zhì)量控制檢查小組成員將每周的質(zhì)檢問(wèn)題做好詳細(xì)記錄，全科護(hù)理人員可以隨時(shí)查詢(xún)、監(jiān)督和質(zhì)疑。

2.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度前瞻了護(hù)理創(chuàng)新能力和教育培訓(xùn)對(duì)科室可持續(xù)發(fā)展的影響［3］，對(duì)應(yīng)教學(xué)培訓(xùn)指標(biāo)。教學(xué)培訓(xùn)總分10分，采用減分制，如臨床帶教不認(rèn)真，被同學(xué)、新護(hù)士、進(jìn)修護(hù)士等投訴屬實(shí)扣2分/次。參加業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)及院內(nèi)培訓(xùn)，查簽到及筆記，無(wú)故缺席者扣2分/次;科室考核未達(dá)標(biāo)扣2分/次;護(hù)理部考核未達(dá)標(biāo)扣3分/次。

將各項(xiàng)考核指標(biāo)所得數(shù)據(jù)輸入專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的Excel表，考核分值自動(dòng)生成。根據(jù)每月1次的考核結(jié)果，最終進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配。每季度、年終進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的總體統(tǒng)計(jì)并給予排序，將此結(jié)果作為每季度的優(yōu)秀護(hù)士評(píng)選、年底的聘任、晉升、外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)爭(zhēng)先的依據(jù)。

3 應(yīng)用體會(huì)

手術(shù)室作為醫(yī)院對(duì)患者實(shí)施手術(shù)治療、診斷、搶救的重要場(chǎng)所，護(hù)理質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到手術(shù)的成敗、患者的康復(fù)和滿(mǎn)意度的高低［4］。我院自采用BSC實(shí)施手術(shù)室護(hù)士績(jī)效考核以來(lái)，具有以下幾方面的體會(huì)。

3.1 BSC的優(yōu)點(diǎn)

BSC自實(shí)施以來(lái)，有效地提高護(hù)理人員的工作積極性和手術(shù)配合的主動(dòng)性，它不僅能客觀全面評(píng)估護(hù)理人員，了解每位護(hù)理人員的個(gè)人能力、專(zhuān)長(zhǎng)和工作態(tài)度，而且在護(hù)理人力資源的合理配置和護(hù)理人員的晉升、外出學(xué)習(xí)、評(píng)優(yōu)等方面發(fā)揮了重要作用。同時(shí)，將績(jī)效考核與科室綜合管理相結(jié)合，實(shí)行考核與薪酬掛鉤，培養(yǎng)與激勵(lì)并舉，獎(jiǎng)懲分明，有效提高了手術(shù)室護(hù)理團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)，使手術(shù)室護(hù)理管理日趨完善。

3.2 BSC存在的不足

BSC采用的權(quán)重作用比較突顯，這容易突出權(quán)重較大因素的影響，而忽視權(quán)重較小因素的作用，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果有失偏頗。另外，由于指標(biāo)權(quán)重的確定及調(diào)配較依賴(lài)護(hù)理管理者的管理理念和判斷思想，容易造成了此種方法主觀性較強(qiáng)的弊端。其次，BSC反映手術(shù)室護(hù)理不良事件、護(hù)患糾紛、護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)情況的指標(biāo)尚未涉及，指標(biāo)體系需要進(jìn)行進(jìn)一步的研究，以全面完善各方面因素的影響，使護(hù)理人員績(jī)效評(píng)價(jià)與手術(shù)室管理相匹配。

3.3 BSC的改進(jìn)建議

在實(shí)際操作中，要準(zhǔn)確把握各項(xiàng)指標(biāo)的建立標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)體系，在指標(biāo)的選擇過(guò)程中突出客觀性、科學(xué)性、簡(jiǎn)單易操作性，緊緊將醫(yī)院目標(biāo)與科室目標(biāo)，科室目標(biāo)與員工目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，對(duì)不同指標(biāo)分配的權(quán)重大小要給予一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，盡量避免權(quán)重分配過(guò)程中存在的主觀因素。根據(jù)不同階段、不同員工的具體情況，將績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合，不斷完善相應(yīng)指標(biāo)。對(duì)于反映護(hù)理不良事件、護(hù)患糾紛、護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)等情況的指標(biāo)應(yīng)酌情增設(shè)，例如可將其加入其他項(xiàng)目指標(biāo)體系中或給予單獨(dú)設(shè)置，并制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則。另外，管理者要具備一定的溝通能力以及創(chuàng)新管理理念，能充分依靠信息系統(tǒng)的支持來(lái)提高自身職能部門(mén)的績(jī)效管理，從而有效分解績(jī)效管理指標(biāo)并給予靈活運(yùn)用。

手術(shù)室的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建是一個(gè)循序漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，BSC作為績(jī)效管理研究中的一種新思路、新方法，適用于對(duì)部門(mén)團(tuán)隊(duì)的整體考核［5］。應(yīng)用BSC制定手術(shù)室護(hù)士績(jī)效考核體系，仍不失為一種科學(xué)合理且值得推廣的新方法。

［1］ 程杰，趙文，劉新宇，等.BSC在醫(yī)院科室績(jī)效管理管理中的應(yīng)用［J］.現(xiàn)代醫(yī)院，2009，9(2):110-111.

［2］ 秦楊勇.平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理——中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)［M］.北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2009:4.

［3］ 姚萍.基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)院綜合績(jī)效考核體系創(chuàng)建［J］.中國(guó)衛(wèi)生資源，2012，15(5):383-386.

［4］ 蒙漫史.手術(shù)室護(hù)理人力資源的管理［J］.中國(guó)誤診學(xué)雜志，2008，8(17):4116-4117.

［5］ 張夢(mèng)杰.實(shí)行平衡計(jì)分卡管理，提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力［J］.中外醫(yī)學(xué)研究，2012，10(1):153-154.

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10.3969/j.issn.1009-0754.2014.05.021

2014-02-05)

(本文編輯:張陣陣)

400042 重慶，第三軍醫(yī)大學(xué)大坪醫(yī)院野戰(zhàn)外科研究所麻醉科手術(shù)室