●中國移動通信集團(tuán)湖北有限公司 馮曉波

淺談基于市場化契約機(jī)制的集中運營中心虛擬內(nèi)部結(jié)算體系

●中國移動通信集團(tuán)湖北有限公司 馮曉波

目前，越來越多的企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向集中化、專業(yè)化方向發(fā)展，建立起集中運營中心。一方面，集中運營中心的預(yù)算增長主要來源于專業(yè)部門和各分公司的需求，但對各分公司需求的控制缺乏有效的評判方法和決策依據(jù)。另一方面，各分公司對集中運營中心的資源耗用價格為零，沒有動力進(jìn)行科學(xué)的資源需求規(guī)劃和控制。由于缺乏資源耗用的科學(xué)評判方法，資源耗用額度和使用效率不明確，不利于運營效率的提高。為此，建立基于市場化契約機(jī)制的內(nèi)部結(jié)算體系，通過管理會計的方法幫助解決戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的企業(yè)集團(tuán)遇到的上述問題意義重大。

市場化契約機(jī)制集中運營中心 虛擬內(nèi)部結(jié)算體系

一、基于市場化契約機(jī)制的內(nèi)部結(jié)算體系的概念和意義

（一）基于市場化契約機(jī)制的虛擬內(nèi)部結(jié)算體系的概念。市場化契約機(jī)制，就是發(fā)揮市場導(dǎo)向作用，重構(gòu)集團(tuán)各運營主體間關(guān)系，建立以服務(wù)契約為紐帶的市場化協(xié)作機(jī)制。

基于市場化契約機(jī)制的虛擬內(nèi)部結(jié)算體系（以下簡稱內(nèi)部結(jié)算）是指將企業(yè)各主體之間相互提供的產(chǎn)品或勞務(wù)，按市場價格進(jìn)行結(jié)算，將內(nèi)部結(jié)算的結(jié)果納入企業(yè)各主體的相關(guān)財務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計、分析及考核，簡單來說，就是“誰使用，誰負(fù)責(zé)，誰買單”。

與一般的內(nèi)部結(jié)算體系不同的是，虛擬內(nèi)部結(jié)算體系中，各責(zé)任單位無需獨立核算，相互之間不簽訂真實合同，成員單位之間不真實逐筆結(jié)算資金，而是通過統(tǒng)計各責(zé)任單位之間的業(yè)務(wù)量，制定虛擬單價，將服務(wù)提供方為服務(wù)受益方提供服務(wù)耗用的成本虛擬結(jié)算給受益方。

（二）基于市場化契約機(jī)制的虛擬內(nèi)部結(jié)算體系的意義。通過基于“誰使用，誰負(fù)責(zé)，誰買單”的內(nèi)部結(jié)算體系，可以理清各單位之間資源耗用及服務(wù)產(chǎn)出的關(guān)系，明確資源使用權(quán)責(zé)，形成集中運營中心與分公司相互制約和監(jiān)督管理的機(jī)制，提升資源配置效率：

對服務(wù)受益方來說，通過將其享受服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)承擔(dān)的成本結(jié)入，促使其清晰自身真實資源耗用情況，形成全成本效益意識，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展科學(xué)使用資源，避免資源浪費、提升資源使用效率，推動其更精細(xì)地提升管理。

對服務(wù)提供方來說，可以明確其自身定位，使其成本使用及工作價值顯性化，通過優(yōu)化資源管理、提高專業(yè)能力，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下提升資源使用效率和效果，不斷凸顯其價值。

對集團(tuán)總部職能部門來說，通過內(nèi)部結(jié)算理念的引入，一方面可以幫助職能部門從成本效益的角度對集中運營中心加強(qiáng)指導(dǎo)，優(yōu)化流程、提升效率；另一方面也有利于職能部門科學(xué)管理和控制需求，提升資源使用效益。

通過內(nèi)部結(jié)算，可以促進(jìn)橫向部門間、部門和集中運營中心間加強(qiáng)協(xié)作配合、強(qiáng)化支撐服務(wù)，縱向集團(tuán)和分公司之間緊密業(yè)務(wù)聯(lián)系、提升工作效率，實現(xiàn)全面協(xié)同。

二、基于市場化契約機(jī)制的虛擬內(nèi)部結(jié)算體系方案的制定

（一）結(jié)算總體規(guī)則。結(jié)算總體規(guī)則可以基于“誰受益誰承擔(dān)”原則，在充分考慮收入成本匹配性、成本分?jǐn)偱c業(yè)務(wù)量掛鉤、鼓勵使用導(dǎo)向性及結(jié)算相對簡化等因素的基礎(chǔ)上，可以按照“梳理各中心核心業(yè)務(wù)職責(zé)→歸集各中心成本→按不同動因分?jǐn)偝杀尽钡牟襟E進(jìn)行成本結(jié)算。

（二）業(yè)務(wù)職責(zé)的梳理要點。納入內(nèi)部結(jié)算的服務(wù)提供方可以對其提供的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，嘗試確定各業(yè)務(wù)的計量單位、業(yè)務(wù)量統(tǒng)計口徑等，形成業(yè)務(wù)職責(zé)體系。在梳理業(yè)務(wù)職責(zé)時，可以遵循以下原則：

標(biāo)準(zhǔn)化：提供高水平的集中化業(yè)務(wù)，滿足業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、通用性要求；

全面性：業(yè)務(wù)體系應(yīng)全面覆蓋服務(wù)提供方現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；

層級化：業(yè)務(wù)體系可分解為不同層級，將服務(wù)提供方的業(yè)務(wù)分解為不同顆粒度的模塊；

開放性：隨著服務(wù)提供方業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展，業(yè)務(wù)體系可根據(jù)實際情況進(jìn)行擴(kuò)展、梳理和調(diào)整，業(yè)務(wù)層級可不斷細(xì)化。

（三）歸集中心成本的步驟。歸集中心成本的步驟如下：

步驟一：可將中心的成本按會計科目（或預(yù)算科目等）分類統(tǒng)計出來；

步驟二：可將服務(wù)提供方的成本歸集至其所提供的服務(wù)上。根據(jù)服務(wù)提供方梳理的業(yè)務(wù)情況，將服務(wù)提供方的成本歸集至業(yè)務(wù)職責(zé)線條進(jìn)而到業(yè)務(wù)細(xì)項上。

不同類型的成本可以考慮不同的歸集方式，如：通過統(tǒng)計不同職級員工在各職責(zé)上的工作量歸集人工成本，通過各職責(zé)的工作人數(shù)歸集物業(yè)費等間接成本，通過統(tǒng)計中心業(yè)務(wù)合同歸集業(yè)務(wù)成本等。

（四）成本分?jǐn)偡椒?。成本分?jǐn)偡椒梢园匆欢ǖ囊?guī)則將歸集到各個業(yè)務(wù)細(xì)項上的成本分?jǐn)偟椒?wù)受益方。一般有如下方法：

方法一 按量價結(jié)算：指對于業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高或單價能夠較準(zhǔn)確測算的產(chǎn)品或服務(wù)的總成本進(jìn)行分?jǐn)?，可?yōu)先選擇量價分?jǐn)偡绞?，按照事先約定的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)價格或者測算得出的業(yè)務(wù)單價，根據(jù)實際發(fā)生業(yè)務(wù)量分?jǐn)偝杀尽＿M(jìn)行業(yè)務(wù)單價測算時，可參考以下幾個步驟：

第一步：通過核算服務(wù)目錄中各業(yè)務(wù)線條當(dāng)期的業(yè)務(wù)量，結(jié)合歸集到各業(yè)務(wù)線條的總成本，完成業(yè)務(wù)單價的測算，確定結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)；

第二步：依據(jù)服務(wù)受益方當(dāng)期實際業(yè)務(wù)量，利用第一步測算出的業(yè)務(wù)單價，計算各服務(wù)受益方應(yīng)該分?jǐn)偟某杀窘痤~。

方法二 按受益對象歸集：當(dāng)某項業(yè)務(wù)或者服務(wù)的受益方唯一確定時，可以直接將業(yè)務(wù)總成本分?jǐn)偨o唯一受益方。

方法三按規(guī)模分?jǐn)偅寒?dāng)服務(wù)受益方非唯一確定，且業(yè)務(wù)單價難以獲得或業(yè)務(wù)單價無意義時，可依據(jù)服務(wù)受益方的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模等動因?qū)a(chǎn)品成本直接分?jǐn)偨o各服務(wù)受益方。

確定分?jǐn)倓右蚩梢宰裱缦略瓌t：

相關(guān)性：動因應(yīng)與成本的發(fā)生直接相關(guān)，動因越大，服務(wù)提供方耗費的成本越多。

可控性：服務(wù)受益方通過管理提升及業(yè)務(wù)優(yōu)化等方式減少動因，從而控制結(jié)算成本。

合理性：如動因的可統(tǒng)計可計量、受益方可及時了解動因的情況、對于某些鼓勵使用的業(yè)務(wù)采用固定的數(shù)量分?jǐn)偟取?/p>

三、項目實施要點

內(nèi)部結(jié)算機(jī)制的實施涉及集團(tuán)公司業(yè)務(wù)部門、分公司、各集中運營中心等多個部門，實施結(jié)果與結(jié)算雙方的利益直接相關(guān)，為確保機(jī)制順利實施，各方需加強(qiáng)協(xié)作配合。具體來說，內(nèi)部結(jié)算機(jī)制實施成功與否有以下幾大關(guān)鍵因素：

（一）強(qiáng)化理念宣貫，加強(qiáng)人員保障。加強(qiáng)內(nèi)部結(jié)算機(jī)制的理念宣貫，確保結(jié)算理念得到廣大員工的廣泛認(rèn)知認(rèn)同，引起相關(guān)部門重視，促使相關(guān)部門加強(qiáng)協(xié)同配合，積極開展內(nèi)部結(jié)算工作。同時，應(yīng)為內(nèi)部結(jié)算工作的開展提供人員保障，保證結(jié)算工作流程關(guān)鍵節(jié)點專人對接、專項負(fù)責(zé)，確保內(nèi)部結(jié)算體系有效實施和順暢運行。

（二）加強(qiáng)預(yù)算管控，實現(xiàn)閉環(huán)管理。結(jié)合原有預(yù)算管理模式，設(shè)計內(nèi)部結(jié)算預(yù)算管理方案。通過內(nèi)部結(jié)算預(yù)算成本管控，強(qiáng)化內(nèi)部結(jié)算工作成果應(yīng)用。對于內(nèi)部結(jié)算預(yù)算資源的超支或結(jié)余，制定相應(yīng)的獎懲措施，幫助實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算的閉環(huán)管理，有效提升內(nèi)部結(jié)算管理優(yōu)化。

（三）制定考核方案，適當(dāng)過渡保護(hù)。根據(jù)自身情況，針對內(nèi)部結(jié)算機(jī)制實施情況制定相適應(yīng)的考核方案，督促結(jié)算雙方優(yōu)化資源配置、精細(xì)成本管理。內(nèi)部結(jié)算機(jī)制考核可參考以下三種模式：一是僅對實施結(jié)果進(jìn)行通報；二是將實施結(jié)果納入部門考核；三是將實施結(jié)果納入經(jīng)營業(yè)績考核。從通報到部門考核到經(jīng)營業(yè)績考核，考核力度逐漸加強(qiáng)，考核結(jié)果的影響范圍逐漸擴(kuò)大。在方案試行期間，可實行過渡期考核保護(hù)，選擇影響范圍相對較小的考核模式，以免考核方案執(zhí)行對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生較大影響，阻礙內(nèi)部結(jié)算機(jī)制的推行。

（四）構(gòu)建評價體系，尋求提升空間。針對內(nèi)部結(jié)算機(jī)制實施情況，加強(qiáng)定期評價分析工作的開展。通過建立評價分析模型，從結(jié)算數(shù)據(jù)出發(fā)，全方位深入分析和評價工作成效，尋求提升空間。加強(qiáng)評價體系與日常業(yè)務(wù)運營的融合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時監(jiān)控，固化評價指標(biāo)，常態(tài)化推進(jìn)內(nèi)部結(jié)算工作。

四、小結(jié)

內(nèi)部結(jié)算是提升集團(tuán)公司管理及服務(wù)能力，控制集中運營中心費用過快增長的重要手段，通過內(nèi)部結(jié)算取消免費午餐，使集團(tuán)公司內(nèi)部各運營主體清晰自身真實耗用的資源，形成上下價值共識，減少目標(biāo)不一致的浪費行為。通過雙向激勵和約束，牽引集中運營中心主動提升專業(yè)化支撐能力和集中化管理能力，引導(dǎo)構(gòu)建以“真實業(yè)績”為導(dǎo)向的內(nèi)部管控模式，降本增效。

王超.2010.關(guān)于淘寶網(wǎng)上支付結(jié)算體系的探討[J].海南金融，3。