曹建軍

(北京高泰深海技術(shù)有限公司，北京100011)

出于尋求外部市場，提高效率，尋找資源，尋求現(xiàn)成資產(chǎn)等方面考慮，我國越來越多集團(tuán)企業(yè)開始走出國門，探索國際化發(fā)展的道路。在國際化過程中，不少集團(tuán)企業(yè)選擇了內(nèi)部發(fā)展的途徑，即在海外新建公司。這些公司在初期規(guī)模一般相對較小，承擔(dān)著了解東道國政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境，了解市場信息，推廣公司品牌等職能，同時也承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，伺機(jī)擴(kuò)大規(guī)模。筆者結(jié)合工作實踐，對我國集團(tuán)企業(yè)在海外成立的小型公司應(yīng)如何進(jìn)行財務(wù)管理[1]提出如下思考。

一、海外公司要單獨(dú)設(shè)立財務(wù)管理部門

很多集團(tuán)企業(yè)在海外成立的小型公司沒有單獨(dú)設(shè)立財務(wù)管理部門，而是將財務(wù)管理職能并入綜合管理部或其他相關(guān)部門。財務(wù)部門不獨(dú)立，就可能使其監(jiān)督制衡的作用大打折扣，同時可能影響相關(guān)財務(wù)人員的工作積極性，也不利于集團(tuán)企業(yè)財務(wù)的集中管理；另外也可能會導(dǎo)致財務(wù)人員將部分甚至大部分的精力從事非財務(wù)工作，而無法將財務(wù)管理工作做細(xì)致、做專業(yè)、做深入。為此，海外公司作為獨(dú)立法人單位，即便規(guī)模不是很大的公司，也有必要單獨(dú)設(shè)立財務(wù)管理部門，以作為行使財務(wù)管理職能的組織保證。

二、財務(wù)人員應(yīng)該具備優(yōu)良素質(zhì)

因公司規(guī)模較小，很多集團(tuán)企業(yè)對于此類海外子公司，或者由集團(tuán)企業(yè)總部外派一至兩名財務(wù)人員而不進(jìn)行當(dāng)?shù)卣衅?，或者完全在?dāng)?shù)卣衅肛攧?wù)人員。比較理想的做法是，由集團(tuán)企業(yè)外派一至兩名財務(wù)人員和在當(dāng)?shù)毓陀靡欢〝?shù)量的財務(wù)相關(guān)專業(yè)人員共同組成。這樣既有利于貫徹集團(tuán)企業(yè)財務(wù)政策，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)的集中化管理，也便于和當(dāng)?shù)?東道國)的財稅政策相結(jié)合。

外派的財務(wù)人員應(yīng)該具備優(yōu)良的道德品質(zhì)，應(yīng)該具備綜合的財務(wù)素質(zhì)和一定管理經(jīng)驗以及良好的英語聽說讀寫能力。集團(tuán)企業(yè)對外派的財務(wù)人員應(yīng)提供充分培訓(xùn)機(jī)會，以達(dá)到上述條件。

三、外派財務(wù)人員定期輪換要有制度保證

因為海外公司的規(guī)模較小，發(fā)展平臺有限，且拋家舍業(yè)，很多財務(wù)管理人員不情愿到這種海外的子公司工作。為此，對于外派財務(wù)人員應(yīng)有一個定期輪換的制度保證(比如3年一輪換等)，這樣可以打消外派人員“有去無回”的顧慮。在國外工作期間，外派財務(wù)人員學(xué)到了一定的業(yè)務(wù)知識和管理經(jīng)驗，同時開闊了視野，拓寬了思路，活躍了思想。讓他們及時回到集團(tuán)企業(yè)，一方面體現(xiàn)人性化的管理，可以起到帶動集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理能力的作用。另一方面實施外派財務(wù)人員定期輪換制度可以促進(jìn)財務(wù)人員提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，自覺學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理知識，以便為國外工作打下基礎(chǔ)。

四、集團(tuán)企業(yè)對于外派財務(wù)人員要適當(dāng)授權(quán)

對于此類小型公司，集團(tuán)企業(yè)更傾向于集權(quán)化的財務(wù)管理。但為了使這些公司更能夠適應(yīng)東道國的環(huán)境，集團(tuán)企業(yè)對于外派財務(wù)人員要有充分的信任、及時的政策傳達(dá)和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。就外派財務(wù)人員而言，要珍惜集團(tuán)企業(yè)的信任，緊跟集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展步伐和及時的信息反饋和工作匯報。這樣就可以實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)的集中管理和海外財務(wù)管理的靈活性。

五、財務(wù)體系要完備

如何使集團(tuán)企業(yè)財務(wù)的體系有效地涵蓋到各海外子公司，應(yīng)該是集團(tuán)企業(yè)需要考慮的問題。在集團(tuán)企業(yè)的層面，應(yīng)為海外公司制定一套完備的財務(wù)制度體系[2]，涵蓋資金、稅務(wù)、會計核算等各個領(lǐng)域。各海外子公司可在上述模板的基礎(chǔ)上，根據(jù)所在國國情進(jìn)行適當(dāng)補(bǔ)充和調(diào)整，形成完整的海外子公司財務(wù)體系。制度的統(tǒng)一是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中化管理的重要表現(xiàn)。

六、財務(wù)管理做到事前介入

財務(wù)管理和其他各項管理在本質(zhì)上都是一樣的，既要有“兵來將擋”的勇氣，更要有“未雨綢繆”的智慧。對于海外公司財務(wù)管理更是如此，因為海外的環(huán)境不是我們所熟悉的，這就需要進(jìn)行更多的事前調(diào)查和研究，做好規(guī)劃，以防事到臨頭時手忙腳亂，甚至造成不可逆轉(zhuǎn)的損失。要做到事前的介入，外派財務(wù)人員就需要及時了解和掌握相關(guān)信息，需要有甄別機(jī)會和風(fēng)險的能力，需要和生產(chǎn)、經(jīng)營人員進(jìn)行充分地交流和溝通，及時與集團(tuán)企業(yè)總部進(jìn)行信息溝通，集團(tuán)企業(yè)可以提供必要指導(dǎo)。

七、資金管理要嚴(yán)

對海外公司特別是控股公司、合資公司的財務(wù)管理，在資金方面的核心問題應(yīng)該是能否在“實質(zhì)”上牢牢地掌控公司的“錢”。當(dāng)然，資金的計劃管理、授權(quán)管理、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險也都是應(yīng)該給予重視的，但對于這些投資規(guī)模較小的海外公司，這些問題不會表現(xiàn)得很突出。

八、稅務(wù)管理要科學(xué)

對海外公司特別是海外項目而言，在稅務(wù)籌劃方面能存在巨大的風(fēng)險，又存在巨大的機(jī)會。海外公司和項目的稅務(wù)籌劃比較忌諱在“一知半解”的情況下進(jìn)行，外派財務(wù)人員必須對所在國的稅務(wù)、法規(guī)有透徹的了解。因公司規(guī)模限制，財務(wù)人員投入的數(shù)量通常有限，為此可以充分借助中介的力量，但必須要有自己的判斷，這就需要公司，特別是相關(guān)財務(wù)人員具備質(zhì)疑、取舍和判斷的能力。

九、信息反饋要及時

海外公司財務(wù)管理人員要及時地反饋信息和問題。集團(tuán)企業(yè)對海外財務(wù)反饋的信息和問題要給予足夠的重視和及時回復(fù)。最好能夠有一個信息反饋和回復(fù)通道，這些信息應(yīng)該存檔保存，形成集團(tuán)企業(yè)及其海外公司的經(jīng)驗積累。

參考文獻(xiàn)：

[1]李德強(qiáng)．探析母公司對海外企業(yè)財務(wù)管理問題[J]．企業(yè)導(dǎo)報，2010(5)．

[2]劉華光．我國企業(yè)海外公司財務(wù)管理制度體系優(yōu)化[J]．財會通訊，2013(7)．