莊小平

摘 要：隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷深化，房地產(chǎn)行業(yè)也得到了迅猛的發(fā)展。然而，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模在不斷擴(kuò)大的同時(shí)，總公司對(duì)下屬企業(yè)的控制力越來(lái)越薄弱。由于總公司難以全面監(jiān)控公司的財(cái)務(wù)狀況，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐步上升，成本管理制度將可能形同虛設(shè)，資金周轉(zhuǎn)率嚴(yán)重降低。鑒于此，積極發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)母公司的核心作用，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行有效監(jiān)控是一個(gè)亟需解決的問題。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)；下屬企業(yè)；財(cái)務(wù)控制

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）04-0153-02

一、引言

在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步發(fā)展之下，企業(yè)的規(guī)模日益擴(kuò)大，分工逐步細(xì)化，功能逐步強(qiáng)大，合作逐步頻繁，這就對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的管理能力提出了新的要求。加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制是一個(gè)具有現(xiàn)實(shí)意義的話題，也是當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)所面臨的問題?？陀^來(lái)看，中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)起步較晚，基礎(chǔ)薄弱，規(guī)?；潭鹊?，同西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有著較大的差距。中國(guó)很多房地產(chǎn)企業(yè)都背負(fù)著很高的資產(chǎn)負(fù)債率，有的甚至高達(dá)90%，這類房地產(chǎn)企業(yè)面臨著極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于房地產(chǎn)行業(yè)具有高風(fēng)險(xiǎn)高投入的特點(diǎn)，對(duì)政策的敏感性極強(qiáng)，其收益也面臨著較大的不確定性，這些因素要求房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)必須實(shí)施高效率、嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)控制制度，才能在最大程度上保障集團(tuán)項(xiàng)目的順利開發(fā)和資金的合理利用。隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深化，不少本土房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，已經(jīng)開始進(jìn)行跨地域的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，鑒于此，強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制十分必要。對(duì)于多項(xiàng)目、跨地區(qū)進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，亟需建立起一套具有實(shí)際可操作性、能夠進(jìn)行有效監(jiān)控的財(cái)務(wù)控制體系。通常，很多房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程中，為了進(jìn)一步控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高投資的可靠性、可行性，大多會(huì)從成本控制、財(cái)務(wù)人員管理、資金控制、財(cái)務(wù)信息控制等角度入手，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制工作進(jìn)行整體考量。

二、強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)控制的策略

（一）建立資金結(jié)算中心，確保資金得到合理運(yùn)用

資金控制是房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)施控制的最主要方面。資金控制主要是指集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金流量、存量進(jìn)行的控制和管理。為了在最大程度上確保資金能夠在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部正常流動(dòng)，更全面地發(fā)揮資金的整體效益，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)可以建立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心能夠?qū)⑵髽I(yè)集團(tuán)分布在多個(gè)銀行上的各個(gè)賬戶里的資金集中起來(lái)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一籌融資、統(tǒng)一決策、統(tǒng)一調(diào)動(dòng)資金、統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù)等資金控制的目標(biāo)，繼而樹立起有借必還的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作原則，保障集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)⒏鱾€(gè)環(huán)節(jié)上的閑散資金都能夠得到最優(yōu)配置，提高資金的使用效率，在充分化解資金供應(yīng)緊張狀況的同時(shí)，也降低集團(tuán)企業(yè)的閑散資金量。通過資金的合理歸集與安排，使企業(yè)整體、各項(xiàng)目之間的資金實(shí)現(xiàn)集約化使用，降低財(cái)務(wù)成本。

（二）進(jìn)一步整合企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一控制

隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，很多技術(shù)成果都可以在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域中得到應(yīng)用，充分將企業(yè)各個(gè)職能部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的信息進(jìn)行整合，從而將科學(xué)的財(cái)務(wù)控制理念深入貫徹到集團(tuán)企業(yè)組織管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。具體來(lái)說(shuō)，首先，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整合可以借助已經(jīng)較為成熟的信息辦公系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集中化的財(cái)務(wù)管理模式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的跨地區(qū)控制。其次，推行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化控制，引進(jìn)ERP系統(tǒng)，房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)可以同步生成信息流、物流、資金流的相關(guān)信息。最后，打造網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)和遠(yuǎn)程計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)資金的調(diào)控能力，提高企業(yè)資金的流動(dòng)效率，同時(shí)也能將下屬企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目的資金流轉(zhuǎn)、預(yù)算執(zhí)行等情況都全面集中于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上。通過這樣的技術(shù)措施，集團(tuán)企業(yè)能夠隨時(shí)查詢、調(diào)用下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量，全方位掌控下屬企業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中出現(xiàn)的錯(cuò)誤和問題，盡可能降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少資金流失。

（三）建立預(yù)算控制制度，完善集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

所謂預(yù)算控制，是指企業(yè)通過編制涵蓋企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面預(yù)算，對(duì)集團(tuán)企業(yè)下屬的各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)密控制，以便幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種管理手段，是企業(yè)內(nèi)部控制工作中的重要組成部分。企業(yè)集團(tuán)在充分分析行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的規(guī)模大小、母子公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算的編制，工作的重點(diǎn)主要涉及以下幾個(gè)方面：首先，如果集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模較大，那么可以考慮設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)制定預(yù)算目標(biāo)和具體的管理制度。如果集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模較小，那么可以由經(jīng)營(yíng)班子成員行使預(yù)算管理委員會(huì)的職能，來(lái)替代預(yù)算管理委員會(huì)。其次，通過完善的預(yù)算編制，能夠幫助下屬企業(yè)更進(jìn)一步明確自身的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和所擁有的權(quán)力和責(zé)任，促進(jìn)下屬企業(yè)進(jìn)行更加完善的自我控制和調(diào)整。最后，針對(duì)產(chǎn)品較為單一的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，可以考慮采用“自上而下”的集中型預(yù)算編制方法；針對(duì)資本性控股的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)可以采用“自下而上”的分散型編制方法；針對(duì)產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)則可以將“自下而上”、“自上而下”相互融合的折中型預(yù)算編制方法。

三、結(jié)語(yǔ)

房地產(chǎn)行業(yè)屬于資金密集、風(fēng)險(xiǎn)較高的行業(yè)，做好財(cái)務(wù)控制工作對(duì)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、控制成本，對(duì)于整體房地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展，有著深遠(yuǎn)的意義?？偟膩?lái)說(shuō)，有效的財(cái)務(wù)控制策略是保證企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)運(yùn)行的重要前提。越來(lái)越多的企業(yè)開始意識(shí)到，要想建立完善的財(cái)務(wù)控制體系，就必須加強(qiáng)資金控制、成本費(fèi)用控制、財(cái)務(wù)信息控制等，使得集團(tuán)企業(yè)能夠全面了解下屬企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、信用政策、資金流向、投融資決策等核心信息，從而最大限度地降低企業(yè)集團(tuán)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)提高其財(cái)務(wù)控制能力。

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[責(zé)任編輯 安世友]