◎北京衛(wèi)星制造廠 劉國華 馬前進 李楓

自改革開放以來，我國軍工企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面進行了一系列的探索和改革。尤其是在內(nèi)部績效考核管理上，很多企業(yè)引入了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的績效考核體制。北京衛(wèi)星制造廠原有的績效考核方式完全依托于工時定額管理，將部門考核與完成定額工時及加班工時掛鉤。但隨著企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的不斷深入，制造型企業(yè)的利潤空間正在逐漸縮小，若還將工時作為唯一的考核依據(jù)，那么一線員工仍會將精力放在完成多少工時上，而不會通過技術(shù)革新、縮短無效工作時間等方式來提高工作效率。為此，要通過績效改革釋放更大的生產(chǎn)力，以激勵員工提高效率，促使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。北京衛(wèi)星制造廠通過2年的不斷探索和改進，初步建立了一套基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的考核機制和辦法，在促進效率提升和能力建設(shè)等方面取得了良好的效果。

一、KPI的設(shè)置

在企業(yè)內(nèi)部績效管理中，首先應(yīng)明確企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點，根據(jù)自身現(xiàn)實情況建立合理的評價體系，并形成企業(yè)級KPI，再將目標(biāo)分解到各部門，通過研究部門間工作流程的輸入、輸出情況確定部門級KPI及關(guān)鍵參數(shù)。

北京衛(wèi)星制造廠結(jié)合自身研制和生產(chǎn)工作特點，以及國家對軍工企業(yè)的特殊要求，將部門的績效考核指標(biāo)的設(shè)置確定為定量與定性相結(jié)合的方式。

定量部分將產(chǎn)品生產(chǎn)及項目實施過程中的重要控制手段作為KPI的選擇方向，根據(jù)部門承攬任務(wù)的特點分為計劃任務(wù)、研發(fā)任務(wù)、一類市場任務(wù)（企業(yè)統(tǒng)一開發(fā)的市場任務(wù)）、技改任務(wù)和二類市場項目（部門承攬并能獨立組織實施的項目）。其中，計劃任務(wù)以部門生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本、進度4個方面設(shè)置與考核金額掛鉤的KPI；研發(fā)、一類市場和技改任務(wù)則依據(jù)合同金額采用比例提成與過程量化控制相結(jié)合的方式設(shè)置KPI；二類市場項目由合同金額扣除直接成本后，再采用比例提成的方式設(shè)置KPI。

定性部分則依據(jù)內(nèi)部運行的規(guī)章制度關(guān)鍵點設(shè)置考核指標(biāo)，其涉及安全、保衛(wèi)、保密、物資、節(jié)能、財務(wù)、后勤及綜合管理等16個方面的企業(yè)管理工作。

由此，共梳理出23項考核指標(biāo)，明確了每個指標(biāo)的核算方式，并按照有關(guān)考核辦法對每一考核期的數(shù)據(jù)進行結(jié)果核算。

二、實施過程

1.產(chǎn)品價格的確定

航天制造型企業(yè)的任務(wù)特點是研制與生產(chǎn)并行，新產(chǎn)品與成熟產(chǎn)品共存，因此產(chǎn)品價格的確定也分為兩部分進行。一部分是經(jīng)常生產(chǎn)的典型（成熟）產(chǎn)品和定型產(chǎn)品價格，另一部分是新研產(chǎn)品價格。

（1）典型產(chǎn)品價格的確定

根據(jù)對近年型號任務(wù)的歸類統(tǒng)計及后續(xù)發(fā)展需要，虛擬設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)生產(chǎn)年，包括縱向型號產(chǎn)品基本面及比例關(guān)系。典型產(chǎn)品價格是以一個標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)生產(chǎn)年為參照，通過統(tǒng)計該年度內(nèi)各部門完成任務(wù)的總工時，以及確定部門工時匯率后，計算出每件產(chǎn)品的各部門內(nèi)部價格（在一定時期內(nèi)相對固定），然后再按照部門的不同性質(zhì)設(shè)置相應(yīng)的考核方式，其計算公式如下：

生產(chǎn)部門廠派產(chǎn)品價格＝部門工時匯率×單套產(chǎn)品工作量。其中，部門工時匯率＝標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)生產(chǎn)年部門考核項目薪酬總額/標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)生產(chǎn)年部門完成總工時，單套產(chǎn)品工作量為以往單套產(chǎn)品實際發(fā)生的工時。

技術(shù)部門縱向型號產(chǎn)品價格＝部門任務(wù)當(dāng)量匯率×單套任務(wù)工作當(dāng)量。其中，部門任務(wù)當(dāng)量匯率＝標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)生產(chǎn)年部門考核項目薪酬總額/標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)生產(chǎn)年部門縱向任務(wù)總工作當(dāng)量，單套任務(wù)工作當(dāng)量＝單套任務(wù)工作量/單套基準(zhǔn)任務(wù)工作量。

將近年數(shù)據(jù)按照該考核方式進行反復(fù)迭代測算與驗證，提前分析過程中可能遇到的各種問題，通過不斷修正，最終確定最貼近實際的指標(biāo)參數(shù)。價格測算的主要目的是檢驗考核是否滿足工資總額的要求，部門總體收入與工作量比例關(guān)系是否得當(dāng)，定價及計提比例關(guān)系是否合理，進而更好地優(yōu)化KPI的設(shè)置。

（2）新產(chǎn)品定價確定

新產(chǎn)品價格的確定與典型產(chǎn)品相比較為困難，主要是因為沒有任何生產(chǎn)經(jīng)驗可參照，所以可先由各領(lǐng)域及產(chǎn)品的總設(shè)計師將其與典型產(chǎn)品進行特征對標(biāo)，或在沒有對標(biāo)物的情況下根據(jù)生產(chǎn)難易度確定暫估價，再通過研制和生產(chǎn)過程復(fù)核、調(diào)整相關(guān)價格直至最終確認(rèn)。新產(chǎn)品任務(wù)主要來源于縱向新型號、市場開拓新產(chǎn)品及預(yù)研課題任務(wù)，其相關(guān)定價流程如圖1所示。新產(chǎn)品價格在經(jīng)過幾輪生產(chǎn)檢驗后就逐步轉(zhuǎn)變成了典型產(chǎn)品價格，通過上述方式的不斷積累最終形成產(chǎn)品內(nèi)部價格庫。

2.考核流程的固化

基于KPI的績效考核流程與傳統(tǒng)的考核方式不盡相同，其強化了對部門業(yè)務(wù)績效管理的量化考核，并以效率提升為原則，增強了部門對完成任務(wù)過程和結(jié)果的重視程度。其實施過程主要分為核算、審核與實施3個階段，如圖2所示。

在核算階段，各考核職能部門按照各自考核業(yè)務(wù)流程同步開展績效指標(biāo)的核算工作，數(shù)據(jù)統(tǒng)計過程采用信息化軟件系統(tǒng)，以加快各項任務(wù)數(shù)據(jù)的判讀與切分速度，提高數(shù)據(jù)錄入與計算的準(zhǔn)確性。

在核算的過程中，以縱向型號任務(wù)的核算最復(fù)雜（見圖3），也最重要。它是核心任務(wù)，占據(jù)營業(yè)收入的比重最大，且在進行具體核算時需考慮的修正因素也較為復(fù)雜，所以其對建立基于KPI的部門績效考核體系有著重要意義。

在審核階段實施風(fēng)險控制機制。成立了專門審核組強化對過程數(shù)據(jù)真實性及有效性的監(jiān)督檢查，確保實施過程的公平合理及結(jié)果的權(quán)威。同時設(shè)置了申訴反饋機制，建立了部門對績效考核結(jié)果的正式申訴反饋渠道，以增強考核過程的透明度和公開化。

在實施階段注重對數(shù)據(jù)的積累和分析。將每一期的考核結(jié)果數(shù)據(jù)與任務(wù)產(chǎn)品的完成情況相結(jié)合，深入挖掘考核數(shù)據(jù)背后的特征，分析各部門考核收入的比例構(gòu)成及部門間任務(wù)的差異，以有效指導(dǎo)各部門后續(xù)業(yè)務(wù)工作的開展。

3.建立規(guī)范制度

圖1 新產(chǎn)品定價流程圖

圖3 縱向型號任務(wù)核算流程圖

在績效考核標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序確定之后，必須要建立一套適用于KPI績效考核的規(guī)范制度。北京衛(wèi)星制造廠通過發(fā)布部門績效考評管理辦法（試行）推動了績效考核工作快速實現(xiàn)規(guī)范化、制度化，同時為了深化績效改革，制定了相關(guān)的管理辦法，對現(xiàn)金流收支狀況、間接成本分?jǐn)偙壤冉?jīng)營性指標(biāo)進行了明確和規(guī)范，將其逐步納入到績效考核體系中，以進一步調(diào)動員工工作的積極性和提高生產(chǎn)效率，推動內(nèi)部全成本核算機制，逐步實現(xiàn)廠本級與事業(yè)部/公司級的兩級管理體制。

為保障績效考核制度的規(guī)范性，考評小組開展了以下幾個方面的工作：一是前期充分論證，形成明確的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)；二是體系囊括關(guān)鍵作業(yè)要素的同時，做到了程序的流暢、簡潔、易行；三是方案必須提交職工代表大會審議并通過，尊重職工權(quán)益與權(quán)力的行使；四是從程序設(shè)計上必須保證被考核對象有申訴渠道。

三、實施效果

2年來，北京衛(wèi)星制造廠在部門績效考核方面開展了大量的探索性和嘗試性工作，并將基于KPI的部門績效考核機制作為自身整體改革調(diào)整的一項重要手段，其在促進效率提升、拓展高附加值業(yè)務(wù)和增強戰(zhàn)略執(zhí)行力等方面取得了良好成效。

基于KPI的績效考核體現(xiàn)了“鼓勵提高效率，打破平均主義”的初衷，它的有效實施使各部門的工作主動性得到明顯提高，逐步放棄原來主要通過申請增加部門員工職位數(shù)來解決任務(wù)量增長的外延式擴大再生產(chǎn)的模式，并能主動思考部門發(fā)展的新方向與新模式。2012年，在沒有大幅增員的情況下，通過充分調(diào)動員工的積極性，北京衛(wèi)星制造廠的總收入從2010年6.6億元增加到10.5億元，各部門的績效水平也得到明顯提升。與任務(wù)情況增長相比，各車間的加班時間明顯縮短，在工作時間內(nèi)生產(chǎn)資源的使用率及人員單位時間內(nèi)的有效工作時間也得到大幅提高。

在后續(xù)深化轉(zhuǎn)型調(diào)整中，為更加貼合市場化要求，北京衛(wèi)星制造廠的績效考核將朝著全成本核算方式逐步推進，并將結(jié)合崗位職級體系的完善，設(shè)計適用于管理、保障部門以及全資公司的績效考核指標(biāo)體系。