尹家緒

管理的本質(zhì)在于結(jié)合實(shí)際，管理的成功在于方法正確

抓企業(yè)、搞企業(yè)必然涉及到管理。我們天天都在講管理，天天都在從事管理。但是企業(yè)如何管理？我認(rèn)為簡(jiǎn)單照搬別人的經(jīng)驗(yàn)是行不通的。韋爾奇、豐田的書我都看過(guò)，他們有很好的方法和經(jīng)驗(yàn)，但中國(guó)企業(yè)如果照取，我覺(jué)得也搞不好。根據(jù)我這么多年的管理實(shí)踐，我有個(gè)體會(huì)，那就是管理的本質(zhì)在于結(jié)合實(shí)際，管理的成功在于方法正確。不結(jié)合實(shí)際，再好的管理也沒(méi)用；方法不正確，再對(duì)的戰(zhàn)略也沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)。

向他人學(xué)習(xí)重點(diǎn)是學(xué)他們的方法，但要使這些方法得到科學(xué)應(yīng)用，就一定要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際。長(zhǎng)安推行CPS管理體系就是一個(gè)例子。我在長(zhǎng)安工作時(shí)，學(xué)習(xí)福特管理體系FPS，就結(jié)合長(zhǎng)安的實(shí)際，建立形成了長(zhǎng)安管理體系CPS，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施ERP系統(tǒng)，成功實(shí)現(xiàn)了管理的信息化。如果當(dāng)時(shí)只是簡(jiǎn)單照搬福特FPS，我想不可能有長(zhǎng)安CPS，也不可能在長(zhǎng)安成功實(shí)施ERP。2000年時(shí)，大家對(duì)ERP的觀點(diǎn)各不相同，推行ERP很艱難。推行三個(gè)月，管理部門、車間里一邊是手工線，一邊是計(jì)算機(jī)線，統(tǒng)計(jì)中的數(shù)據(jù)亂得一塌糊涂，如果沒(méi)有決心，那CPS就推行不下去。但是我們沒(méi)有放棄，在堅(jiān)持并行推行一段時(shí)間之后，員工開(kāi)始習(xí)慣通過(guò)ERP工作，手工線全部取消，全面實(shí)現(xiàn)了信息化，取得了可觀的效益。以庫(kù)房為例，以前庫(kù)房要存放很多零部件，實(shí)施ERP之后，所有的零部件經(jīng)過(guò)檢查合格，下線掃描自動(dòng)生成臺(tái)賬，才算作總裝廠采購(gòu)的零部件，這樣就取消了所有庫(kù)房，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。之前，長(zhǎng)安連續(xù)多年虧損，突然用一年多的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了盈利，微型汽車占全國(guó)產(chǎn)量不到三分之一，但利潤(rùn)卻是全國(guó)微型汽車的90%，很多人對(duì)此表示懷疑。當(dāng)時(shí)，國(guó)家證監(jiān)會(huì)查了一家上市公司，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表是虛假的，然后又查了幾個(gè)公司，發(fā)現(xiàn)也存在作假行為，所以長(zhǎng)安的報(bào)表一出來(lái)，很多人認(rèn)為長(zhǎng)安也有問(wèn)題。記得有一個(gè)教授曾寫了篇文章《七問(wèn)長(zhǎng)安》，在報(bào)刊上對(duì)長(zhǎng)安取得的成績(jī)提出了疑問(wèn)。長(zhǎng)安的利潤(rùn)到底來(lái)自哪里？我想主要得益于把FPS成功轉(zhuǎn)化為了CPS，得益于用ERP對(duì)管理流程進(jìn)行了改造，得益于將福特的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合長(zhǎng)安的實(shí)際轉(zhuǎn)化成適用長(zhǎng)安的方法和工具。

2013年，兵器工業(yè)集團(tuán)提出要實(shí)施全價(jià)值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略，也是緊密結(jié)合了兵器系統(tǒng)的實(shí)際。早在2010年，我們針對(duì)兵器工業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱的情況，提出要從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)入手，通過(guò)扎實(shí)開(kāi)展精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理和合理化建議“三化”活動(dòng)，重點(diǎn)提高全系統(tǒng)的精益生產(chǎn)水平。當(dāng)時(shí)，還沒(méi)有上升到全價(jià)值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略的高度，是為了讓精益先起步。有了一定基礎(chǔ)之后，2013年上半年，我們正式提出要全面實(shí)施全價(jià)值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略，這是因?yàn)樵诠芾矸矫?，全集團(tuán)還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的管理理念，還沒(méi)有形成一套能夠?yàn)樯婕岸鄠€(gè)行業(yè)的全系統(tǒng)上下都能接受的管理方法和工具。我們集團(tuán)有搞車輛的，有搞化工的，有搞光電的，有搞貿(mào)易的，還有搞石油的，沒(méi)有一個(gè)現(xiàn)成的方法能夠滿足各個(gè)行業(yè)、各個(gè)系統(tǒng)的要求，韋爾奇的方法不行，豐田的也不行，所以我們提出了符合集團(tuán)實(shí)際的全價(jià)值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略。在全價(jià)值鏈里面，任何環(huán)節(jié)、每項(xiàng)工作都是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理以及營(yíng)銷服務(wù)等。“體系化”要求著眼于企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益開(kāi)展系統(tǒng)性的改善，而不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。“精益管理”要求我們根據(jù)兵器實(shí)際，建立形成一套適用于兵器、具有兵器特色的精益管理體系?！皯?zhàn)略”意味著全價(jià)值鏈體系化精益管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性的舉措，而不是一個(gè)短期任務(wù)。在推進(jìn)全價(jià)值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，我有幾點(diǎn)體會(huì)：

一是抓全價(jià)值鏈體系化精益管理，首先要從研發(fā)開(kāi)始。從目前來(lái)看，抓精益研發(fā)是最難的，制造、采購(gòu)、營(yíng)銷在國(guó)際上可以找到許多現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和方法可學(xué)，有很多管理方式拿過(guò)來(lái)就可以用，唯獨(dú)精益研發(fā)，至今為止還沒(méi)有找到很好的方法。研發(fā)的浪費(fèi)是企業(yè)最大的浪費(fèi)，研發(fā)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，在生產(chǎn)制造以及營(yíng)銷環(huán)節(jié)是根本沒(méi)有辦法解決和改善的。這個(gè)環(huán)節(jié)造成的損失往往難以估量。研發(fā)的成本伸縮空間非常大，在實(shí)際研發(fā)過(guò)程中，很多研發(fā)都屬于重復(fù)研發(fā)，如果能夠去除這些不必要的重復(fù)研發(fā)，那么成功率將大大提高，研發(fā)成本將大大降低。因?yàn)樵陂_(kāi)展新的設(shè)計(jì)時(shí)，如果你有知識(shí)庫(kù)，以往的研發(fā)積累都在里面，你拿過(guò)來(lái)就可以用。比如設(shè)計(jì)新的盛具，需要一個(gè)瓶蓋，如果知識(shí)庫(kù)里面有現(xiàn)成的瓶蓋設(shè)計(jì)，里面有詳細(xì)的數(shù)據(jù)，包括它的密度是多少、它的強(qiáng)度是多少，然后可以用在哪里，已經(jīng)經(jīng)過(guò)多少次實(shí)驗(yàn)等等，那么研發(fā)人員就可以直接拿過(guò)來(lái)用，不需要再去做實(shí)驗(yàn)，不需要工廠再去開(kāi)模具生產(chǎn)，既提高了效率，又降低了成本。反過(guò)來(lái)，如果研發(fā)人員重新設(shè)計(jì)，樣式不一樣，選材不一樣，什么都不一樣，那成本就高了。

二是要以問(wèn)題為導(dǎo)向。管理就是要解決問(wèn)題的，如果沒(méi)有問(wèn)題，那抓什么管理？要我們這些管理者干什么？企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中，肯定會(huì)有很多問(wèn)題，解決這些問(wèn)題的過(guò)程實(shí)際上就是不斷改善的過(guò)程，而不斷改善就是推行精益管理的過(guò)程?？梢哉f(shuō)，不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是管理中最大的問(wèn)題。

三是要持續(xù)改善。沒(méi)有最好，只有更好。只有持續(xù)改善，才能精益求精。今天是最先進(jìn)的，明天就不一定先進(jìn)。任何工作、任何地方都有改進(jìn)的空間，都有提高的可能，今天的事情要今天辦，明天的問(wèn)題要今天想，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)精益管理。

國(guó)有企業(yè)要真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，就必須遵循市場(chǎng)規(guī)則治理，按照市場(chǎng)機(jī)制辦事

黨的十八屆三中全會(huì)對(duì)國(guó)有企業(yè)改革作出了總體部署，為我們國(guó)有企業(yè)發(fā)展提供了難得機(jī)遇。我認(rèn)為搞好國(guó)有企業(yè)，關(guān)鍵是要讓國(guó)有企業(yè)真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，這就要求遵循市場(chǎng)規(guī)則治理國(guó)有企業(yè)，要求國(guó)有企業(yè)按照市場(chǎng)機(jī)制辦事。這里面，有幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題需要解決。

一是應(yīng)根據(jù)不同國(guó)有企業(yè)的功能進(jìn)行個(gè)性化管理。對(duì)于處于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的一般盈利性企業(yè)，它們與一般商業(yè)企業(yè)一樣，其生存和發(fā)展完全取決于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)于提供重要公共產(chǎn)品和服務(wù)的公益性企業(yè)不以盈利為目的，企業(yè)的核心使命是要很好地實(shí)現(xiàn)公共政策性目標(biāo)；對(duì)于具有自然壟斷特征的特定功能企業(yè)，既有公益性特征，又追求盈利，其中對(duì)于公益部分國(guó)家應(yīng)給予一定的補(bǔ)償?？傊?，對(duì)于承擔(dān)不同功能的國(guó)有企業(yè)應(yīng)分別制定辦法進(jìn)行個(gè)性化管理。

二是應(yīng)建立“鼓勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)創(chuàng)造、鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)”的考核評(píng)價(jià)機(jī)制。國(guó)有企業(yè)考核導(dǎo)向應(yīng)該是鼓勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)創(chuàng)造、鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的，而不是因循守舊、滿足現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的；應(yīng)該是“多干事、干成事”，而不是“寧愿少做事，不要做錯(cuò)事”。光是保證不輸送利益、不搞違法亂紀(jì)、不搞貪污腐化還不夠，關(guān)鍵還要看干成了幾件事。不能一看到某項(xiàng)投資失敗或決策失誤，就追究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的責(zé)任，這樣做會(huì)嚴(yán)重挫傷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員的積極性。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)面臨不確定性，不確定性一定會(huì)有失敗產(chǎn)生，所以我們的考核要能寬容失敗，保護(hù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的激情。

三是在產(chǎn)權(quán)管理和股權(quán)激勵(lì)方面應(yīng)實(shí)現(xiàn)有所突破。沒(méi)有恒產(chǎn)，難有恒心。在推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革過(guò)程中，我們應(yīng)充分肯定高層次管理人才、科技人才和技能人才的人力資本價(jià)值，在符合條件的情況下，應(yīng)進(jìn)一步放寬股權(quán)激勵(lì)政策的適用范圍，加大對(duì)高層次人才的股權(quán)激勵(lì)力度，讓管理、技術(shù)、技能等重要生產(chǎn)要素獲得與其價(jià)值貢獻(xiàn)相匹配的回報(bào)，從而有效激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，充分釋放企業(yè)活力。

四是要重視商業(yè)模式創(chuàng)新。管理的成功不一定保證企業(yè)的成功，科技的成功也不等于商業(yè)上的成功。有很多公司技術(shù)很好，管理也不錯(cuò)，但是最后垮臺(tái)了、失敗了，主要原因就是它們沒(méi)有成功的商業(yè)模式。比如諾基亞公司的技術(shù)很強(qiáng)，有很多知識(shí)產(chǎn)權(quán)至今都是先進(jìn)的，但是由于它缺少商業(yè)模式創(chuàng)新，結(jié)果被蘋果、三星等公司超過(guò)。還有銥星公司的衛(wèi)星移動(dòng)電話技術(shù)也很先進(jìn)，但是成本太高，無(wú)法在市場(chǎng)普及，最后破產(chǎn)了。所以說(shuō)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益深入，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)要更加重視商業(yè)模式創(chuàng)新，通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。