【摘 要】隨著世界各國企業(yè)對人力資源開發(fā)及利用的競爭越來越激烈。如何提升績效管理的作用，激活人員工作的積極性，降低人力資本，提升人才利用力。本文對績效管理中的問題及改善對策進行了淺要的分析。

【關(guān)鍵詞】績效管理；人力資本；對策

一、引言

隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)對人力資源開發(fā)及利用的競爭越來越激烈。如何提升績效管理的作用，激活人員工作的積極性和人才利用率，盡可能降低人力資本，探索出適應(yīng)企業(yè)自身實際的績效管理模式是目前世界各國企業(yè)面臨的首要課題。本文就劉家峽水電廠績效管理中的問題及改善對策進行了淺要的分析和探討。

二、績效管理中存在的問題及原因分析

1.理論研究和實踐有待進一步提高

對于劉家峽水電廠這樣擁有上千名員工的國有大型企業(yè)，績效管理還特別受到我國國情、制度和傳統(tǒng)行政作風的影響，研究難、見效慢，加上該廠績效管理工作起步晚，理論研究和正式實施時間很短，相關(guān)經(jīng)驗十分欠缺。

2.實施績效管理認識有偏差

一是認為“考核”沒有用，他們已經(jīng)先入為主地將績效管理等同于績效考核，并認為考核對他們的工作和職業(yè)發(fā)展沒有任何好處。二是認為不公平的應(yīng)用會使個人利益受損。認為現(xiàn)行的考核指標和標準不能真實的反映自己的工作業(yè)績，或者考核者對被考核者做出的評價不夠客觀，從而使自身利益受損。

3.績效指標和評價標準不統(tǒng)一

該廠作為國有企業(yè)，具有政企合一的特點，同時又存在一線生產(chǎn)單位和后方機關(guān)部室之間的工作性質(zhì)差別，在績效計劃制定過程中，不同部門、不同崗位的每項指標的確定和執(zhí)行力度等因素均沒有完善而統(tǒng)一的全廠制度去約束和規(guī)范。往往會造成不同部門、不同崗位被考核者績效指標的參差不齊，不能真正反映出各部門管理者及其員工不同的工作業(yè)績、工作效果，以致考核不公，也就不能很好地發(fā)揮考核的激勵作用。

4.考核指標不夠量化

部分單位現(xiàn)有考核指標實用性不強，與自身業(yè)務(wù)、專業(yè)、崗位工作實際結(jié)合不緊密，量化程度不夠，重點不突出，考核評價方法單一，不能客觀真實反映企業(yè)和員工工作績效。

5.缺乏有效的反饋和溝通

溝通的重點也放在了如何消除考核帶來的內(nèi)部不良反應(yīng)，而不是績效提升上。在績效面談環(huán)節(jié)中單位績效經(jīng)理人對部門、單位內(nèi)部人員的溝通交流少，落實改進也少，造成績效管理工作停留在上層，在如何提升各級員工績效方面缺乏“有效”的溝通。

三、績效管理改善的主要對策措施

1.做好績效管理的正面宣傳和引導(dǎo)

造成績效管理工作實施氛圍和環(huán)境不佳的主要原因在于，企業(yè)部分中層管理者和大多數(shù)員工對于績效管理的片面認識，以至于形成錯誤的解讀。只有從員工認識入手，組織廣泛而有力的正面宣傳教育，讓他們從單純的被考核意識跳出，真正理解績效管理的精髓在于溝通和激勵，最終實現(xiàn)績效的提升和個人價值的提升。

2.完善和統(tǒng)一績效管理的各項標準

必須結(jié)合實際，制定本單位全員績效管理實施細則，對管理機關(guān)、一線員工崗位范圍進行界定，細化企業(yè)負責人副職考核內(nèi)容、管理機關(guān)關(guān)鍵績效指標庫、一線班組工作積分標準等。去制定、完善適合于該廠的一套績效管理體系才有可能獲得大多數(shù)員工的肯定，并且這一體系還需要在運行過程中不斷加以完善，最終才會真正融合于劉家峽水電廠的各項管理活動中。

3.加大績效面談及反饋環(huán)節(jié)的落實力度

績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地是轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式。就管理者而言，考核不應(yīng)成為目的，它僅僅是手段，并且應(yīng)該讓這個手段轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾胃行У募顔T工，而不是重在懲罰。應(yīng)該認識到，只要員工和管理人員都能夠共同關(guān)心績效，能夠制定績效計劃并進行持續(xù)的雙向溝通，才能使績效管理回歸它真正的意義。

4.培育績效管理文化

先進的管理理念和濃厚的文化氛圍是績效管理深入推進的思想基礎(chǔ)，企業(yè)文化對績效管理的實施、運行可以起到一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化也需要通過企業(yè)的各項管理制度和體系來發(fā)揮它的功能，因此，企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系，如果能將績效管理體系逐漸融入劉家峽水電廠的企業(yè)文化中，將會使兩者共贏，并最終達使企業(yè)的管理更上一個臺階。

5.在運行的過程中發(fā)現(xiàn)問題及時解決完善

任何一個制度體系的建立都不可能一蹴而就，需要在實行的過程中不斷加以改進和完善。對于一個40多年的老國企，要實現(xiàn)績效管理工作從無到有，從粗放到精細，更需要一個長期改進完善的過程，需要不斷組織開展各工作面、各類人員的績效座談會，不斷發(fā)現(xiàn)新的問題并加以解決，使整個績效體系適合該廠的發(fā)展，從而能夠更好地服務(wù)于該廠的發(fā)展。

6.拓展績效管理結(jié)果應(yīng)用體系

深化應(yīng)用績效考核結(jié)果，將企業(yè)負責人考核結(jié)果劃分為五個等級，與企業(yè)負責人薪酬、單位年度工資總額等掛鉤，并作為企業(yè)負責人獎懲和選拔任用的重要依據(jù)。將管理機關(guān)和一線員工考核結(jié)果劃分為四個等級，員工績效考核結(jié)果和累計績效等級積分與薪酬分配、人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等掛鉤，充分發(fā)揮全員量化考核管理的激勵約束作用，全面調(diào)動企業(yè)負責人、部門、員工的積極性和創(chuàng)造性。

參考文獻：

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[2]仲理峰，時勘.績效管理的幾個基本問題.南開管理評論，2002年第3期

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作者簡介：

楊生榮（1975-），男，籍貫：甘肅禮縣，學(xué)歷：本科。單位：甘肅省永靖縣劉家峽水電廠聯(lián)業(yè)公司。職稱：工程師。研究方向：人力資源管理。