● 張君 周浩 楊艷

創(chuàng)新是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的有效途徑。但是，當前的國內企業(yè)大多不能很好地建立高效的創(chuàng)新體系，普遍存在創(chuàng)新實力不夠，創(chuàng)新動力不足，創(chuàng)新質量不高等問題。究其原因，這些企業(yè)大多將創(chuàng)新看作是一項職能，企圖僅僅通過對于管理模式的設計，打造出強大的創(chuàng)新能力。事實上，創(chuàng)新的本質是產生知識并用于產品開發(fā)、改進的過程，需要來自企業(yè)知識管理后臺的強力支持。近年來，“云范式”在管理實踐上的推廣帶來了一種“平臺式”的新型知識管理模式（穆勝，2012），這成為企業(yè)重塑創(chuàng)新體系的契機。

一、知識云平臺

2006年，Google的首席執(zhí)行官埃里克·施密特首次提出“云計算”的概念，開啟了一個技術的新時代，也改變了管理的邊界?！霸朴嬎恪钡膶嵸|是對于資源的一種靈捷的整合方式，依靠將資源上傳到“云”上供需求方開放使用的整合方式，使用者能夠以按需、易擴展的方式獲得資源。穆勝（2011,2013）將其稱為“云范式（cloud Paradigm）”。

近年來，國內企業(yè)中出現(xiàn)不少實踐者通過打造知識云平臺來實現(xiàn)管理效率的提升。例如，東軟集團利用云式的知識管理，將知識上傳到企業(yè)內部的“云”上，通過關鍵詞搜索建立知識與需求方之間的高效聯(lián)系，甚至能夠直接匹配專家和知識需求方（支維庸，2011）。又如，錫恩公司于2012年創(chuàng)辦了其MIP學院（Mobile,Interactive,Proactive），中文含義為移動、互動、行動，即搭建了一個基于移動互聯(lián)網的交互平臺，為企業(yè)內部員工及企業(yè)之間提供溝通交流，并集成了培訓和管理等功能的IT工具。再如，某軟件企業(yè)打造了一種可以通過員工之間維基互動產生知識，并將知識放置于開放平臺供企業(yè)內員工共享的知識管理模式，大大提高了研發(fā)效率（穆勝，2011）。

毫無疑問，知識云平臺是企業(yè)提高創(chuàng)新效率的有效途徑，當前的研究也聚焦于證實這一模式的有效。耿松濤（2012）提出了基于知識管理的企業(yè)創(chuàng)新能力模型，該模型認為企業(yè)創(chuàng)新能力的開發(fā)依賴于內部知識和外部知識的有效管理，特別是外部知識的吸收和應用，對企業(yè)創(chuàng)新能力的意義尤其重大。陳偉等人（2013）從耦合器、作用過程與耦合目標三個方面揭示了企業(yè)技術創(chuàng)新能力與知識管理能力之間耦合關系。朱玉春等人（2010）對250家企業(yè)調研的實證結果表明360°知識管理在技術創(chuàng)新與企業(yè)創(chuàng)新績效中起中介作用。

本文認為,知識云平臺是基于“云范式”的理念，代表企業(yè)內各類知識以一種有序的結構儲存到一個開放平臺，并能夠隨時接受員工調用。這一知識管理結構具有兩大內涵：其一，知識通過在云平臺上的儲存，能夠在企業(yè)范圍內最大程度獲得共享；其二，知識在云平臺上的存在并不是無序狀態(tài)，而是有邏輯結構地存在，并能夠方便使用者進行“路徑搜索”或“關鍵詞搜索”。

一個強大的知識云平臺對于創(chuàng)新的推動作用不言而喻，但研究可能過于高估了員工在搭建知識平臺的過程中“自發(fā)的維基熱情”。事實上，互聯(lián)網的開放、共享精神盡管已經深入人心，成為時代的特點。但在知識共享的過程中，進行“競爭性學習”，即屏蔽自己的知識共享，專注于學習對方知識，仍然是一個常用策略。如果這樣的策略成為知識共享博弈中的“占優(yōu)策略”，企業(yè)的知識云平臺建設就可能進入困境。所以，企業(yè)需要明確：如何建立這樣一個強大的知識云平臺？知識云平臺又如何被引導支持、促進整個創(chuàng)新流程？

二、基于知識云平臺的創(chuàng)新流程

創(chuàng)新流程應該依賴于知識云平臺，獲得強力的后臺支持。另外，創(chuàng)新流程能夠為企業(yè)的知識管理體系注入動態(tài)，也是打造知識云平臺的有利契機。在這種雙向互動過程中，企業(yè)的創(chuàng)新潛能被最大程度地發(fā)揮。

1． 創(chuàng)新素材入口

創(chuàng)新素材以各類形式出現(xiàn)，有可能是企業(yè)面臨的問題，有可能是問題解決的一個方向性靈感。不是知識，不以標準化、體系化的形式存在，卻是形成正式知識的基礎?？梢哉f，創(chuàng)新素材越多，企業(yè)形成的知識增量也就越多。因此，企業(yè)應該盡量擴大創(chuàng)新素材的入口，讓每一位員工成為創(chuàng)新的觸角。

這是創(chuàng)新活動的概念階段，主要通過打造一些發(fā)覺創(chuàng)新素材的活動來實現(xiàn)，具體有兩種形式：其一是演繹模式，即自上而下推導管理模式或代表的知識體系中存在的不足主要通過企業(yè)主導的“頂層設計”來實現(xiàn)。例如每年可以由某部門主持“戰(zhàn)略解碼”來分析戰(zhàn)略價值鏈中的實踐空白。其二是歸納模式，即自下而上從現(xiàn)實問題中提煉出創(chuàng)新空間，這主要是通過建立一種底層向上的不失真的信息傳遞系統(tǒng)來實現(xiàn)。例如某些企業(yè)每年進行“金點子”活動，收集員工對于公司的好建議。

2．知識云平臺

知識云平臺主要由知識庫和人才庫組成。知識庫是企業(yè)內各類知識以邏輯結構存在的形式，而人才庫是企業(yè)內外的專家儲備，其根據自身知識結構在知識地圖上形成分布，不同的專家負責不同地圖中不同領域知識的初始構架和持續(xù)更新。事實上，知識庫和人才庫之間是一種相互替代的關系：當企業(yè)的信息系統(tǒng)足夠強大時，其在企業(yè)的運行流程中能夠最大程度提煉出各類知識并上傳到企業(yè)的知識云平臺上，人才庫就可以相對較弱（松散），但是當企業(yè)的信息系統(tǒng)不夠強大時，其在企業(yè)的運行流程中就不能夠提煉出各類知識，此時就需要人才庫中的專家充當“串聯(lián)”作用，主動傳遞知識。

通過“創(chuàng)新云平臺”這個成本低廉、隨時可用、極易擴展的企業(yè)知識庫，一方面可以對以往的創(chuàng)新知識進行科學系統(tǒng)的總結，避免企業(yè)在已經進行創(chuàng)新的領域重復投入資源，造成效率低下；另一方面將公司范圍內的各種技術知識人才和各類知識連接到一起，構建一個充分體現(xiàn)云智慧的、規(guī)范化的創(chuàng)新服務模式，將分散的、自發(fā)的、海量的創(chuàng)新資源聚合起來，能快速提高企業(yè)科技創(chuàng)新能力，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新提供“營養(yǎng)源”。

對于創(chuàng)新素材來說，知識云平臺充當了立項階段的篩選標準和定價標準的作用，是正式創(chuàng)新工作的基礎。就前者來說，創(chuàng)新素材可能是“偽素材”，例如是企業(yè)現(xiàn)有知識庫或專家已經解決，但由于員工未能了解而提出。此時，繼續(xù)進行創(chuàng)新活動就將浪費成本?；蛘?，創(chuàng)新素材所指向的知識點已經具備周邊知識，如果了解這一情況，在企業(yè)知識庫中的知識地圖清楚地標示出這一知識盲點，就能夠組織周邊的資源（知識或專家）進行事半功倍的定向攻堅。就后者來說，要確定創(chuàng)新究竟有多大的稀缺性和價值性，在知識地圖中標示出創(chuàng)新素材指向的知識點是最有效的辦法。由此，企業(yè)能夠根據這一知識點和其他現(xiàn)存知識的重合情況，判斷其稀缺性；也能夠根據這一知識點所在的層次（層次越高越是基礎性創(chuàng)新，運用越廣，價值越高），判斷其價值性。

3．資源存量出口

創(chuàng)新素材經過了知識云平臺的篩選和定價后，開始形成具體的創(chuàng)新項目。此時，不僅創(chuàng)新素材代表的知識盲點成為創(chuàng)新活動的邏輯起點，其還將帶出知識云平臺上的資源，定向投入、支持研發(fā)階段的創(chuàng)新活動。具體來說，支持方式有兩種：其一，根據知識盲點所在位置，可以確定最適合組織這一創(chuàng)新的專家（構架師）和支持人員（周邊領域的構架師）；其二，根據知識盲點所在位置，可以調用周邊知識為創(chuàng)新活動提供支持。

除了利用知識云平臺確定創(chuàng)新點和引出資源外，創(chuàng)新活動的結果還能通過投產階段的活動形成知識并回傳知識云平臺。一方面，在研發(fā)階段之后，企業(yè)通過內部評審活動預估具有實用價值的項目成果，將最有價值的內容輸出運用到企業(yè)的實際管理效率提升中，并將實際運用知識的結果用于更新知識本身。例如，有的知識運用之后會被證實是無用的，或者形成實踐的數(shù)據和其他信息，這些情況都需要對知識進行更新。另一方面，通過創(chuàng)新過程，企業(yè)還能培養(yǎng)和發(fā)掘某一領域的專家，不僅能夠豐富知識云平臺的人才庫厚度，還能為企業(yè)相關領域的發(fā)展提供助力。

圖1 基于知識云平臺的企業(yè)創(chuàng)新流程

設計基于知識云平臺的企業(yè)創(chuàng)新流程需要兩個方面的工作：一方面，需要通過形成“企業(yè)慣例”來打造入口、平臺和出口（如通過金點子活動來形成創(chuàng)新素材入口）；另一方面，需要通過配套的激勵制度來固化這些“企業(yè)慣例”，使得慣例成為機制，能夠打通企業(yè)的創(chuàng)新流程并使其高效運轉。

三、案例：T煙草公司創(chuàng)新流程建設

1．案例背景

T煙草公司（下稱“T煙草”）是我國煙草專賣制度下一家典型的地市級煙草商業(yè)公司，旗下員工682人，二級部門12個，主要負責地區(qū)的煙草銷售，即從煙草工業(yè)企業(yè)進口卷煙并銷售給零售商戶。作為擁有政策壁壘保護的國有企業(yè)，煙草公司看似面臨的市場競爭壓力不大，但是，它作為煙草專賣制度的執(zhí)行者，其實際上是在履行一種國家層面的經營職能，對于服務社會的要求強于經營盈利。這種服務職能近年來逐漸被國家煙草總局提到新的高度，也日益被社會所關注，形成了一種來自頂層和市場“雙重經營壓力”。這些壓力要求煙草公司作為營銷平臺有更加強大的服務功能，能夠為零售商和終端消費者提供更加豐富并切合需求的產品。同時，煙草公司作為國有企業(yè)，除了社會責任，也肩負國有資產保值增值的壓力，這要求其營銷平臺能夠為品牌增值并獲得更高的溢價回報。基于此，煙草行業(yè)提出了“卷煙上水平”的戰(zhàn)略，這就要求煙草公司主動通過創(chuàng)新活動來優(yōu)化管理、變革商業(yè)模式，增加自身作為銷售平臺的價值，以實現(xiàn)服務職能和經營盈利的兩重戰(zhàn)略目標。

T煙草也面臨這樣的戰(zhàn)略環(huán)境，自然異常重視創(chuàng)新工作，但大量的投入卻并沒帶來創(chuàng)新成果的產出。2009—2012年間，T煙草的各項創(chuàng)新指標持續(xù)走低（如表1）。截止至2012年，課題申報總數(shù)、市局立項數(shù)均出現(xiàn)歷年最低，在省局的立項甚至出現(xiàn)空白；正式課題參與部門的數(shù)量不到總部門數(shù)量的50%；投入大量研究經費，投產運用數(shù)僅為立項數(shù)的40%。2013年初，他們開始邀請上哲咨詢?yōu)槠渲匦略O計創(chuàng)新流程。

2．創(chuàng)新體系存在的問題

我們發(fā)現(xiàn)，當前T煙草主要通過“項目制”來進行創(chuàng)新流程建設，即以年為周期，由各部門在規(guī)定時間內上報創(chuàng)新選題，由公司審批立項并劃撥經費，最后審核結題。這種類似高校、科研院所的創(chuàng)新流程存在如下問題：

（1）流程缺失。當創(chuàng)新被作一項工作職能，T煙草的創(chuàng)新流程缺失，沒有形成一個完整的邏輯鏈條。在概念階段，各部門對于創(chuàng)新素材的累積是缺失的，大多通過“打突擊”的形式確定選題，難以保證選題的質量。在立項階段，公司的審核更像是一種形式，缺乏客觀標準，是一種信息不對稱條件下的博弈。在投產階段，由于創(chuàng)新成果質量不高，自然不能夠得到有效運用。

（2）激勵不足。在激勵機制上，除了通過審批的項目能夠獲得經費支持外，提供概念階段的創(chuàng)新素材、創(chuàng)新成果運用投產等環(huán)節(jié)均并不會獲得來自公司的激勵。久而久之，創(chuàng)新成為了一種“少部分人的的任務”，失去了創(chuàng)意的源泉。在調研中，83%的受訪員工承認，因為擔心建議、想法不成熟，害怕被否定，寧愿回避在企業(yè)內貢獻創(chuàng)意。

表1 T煙草公司創(chuàng)新指標表（2009—2012期間）

（3）后臺乏力。企業(yè)創(chuàng)新人才和創(chuàng)新知識的斷層是阻礙員工進行科技創(chuàng)新的重要因素。沒有將員工個體知識提煉為組織知識的持續(xù)機制，知識附著于員工，無法實現(xiàn)在企業(yè)內的規(guī)模分享。于是，只有少部分人能夠進行創(chuàng)新活動，而當他們進行創(chuàng)新活動時，也完全是一種個體行為，缺乏來自企業(yè)的其他人才和知識支持。而且，一旦出現(xiàn)這些創(chuàng)新人才出現(xiàn)流動，公司內的知識就會出現(xiàn)斷層。例如，縣區(qū)公司花費精力培養(yǎng)的優(yōu)秀員工一旦競聘到市公司，縣區(qū)公司必然會損失寄生在這些員工身上經驗和知識，加大了“弱縣”的創(chuàng)新難度。

3．基于知識云平臺的創(chuàng)新流程重構

針對T煙草在創(chuàng)新工作上存在的問題，我們以基于知識云平臺的創(chuàng)新流程模型設計了一套解決方案。這套方案主要由一個跨部門的“創(chuàng)新委員會”來執(zhí)行。

（1）打造知識云平臺。首先，利用企業(yè)ERP系統(tǒng)的知識管理模塊搭建知識云平臺。按照12個二級部門的職能劃分確定12大知識領域，再將12個知識領域進一步細分為38個一級知識模塊和362個二級子模塊，并建立細分的知識模塊之間的邏輯聯(lián)系，即形成一張知識地圖。借由知識地圖，員工可以通過路徑搜索找到自己需要的碎片化知識。另外，由于知識模塊都有關鍵詞標簽，員工也可以通過關鍵詞搜索快速尋找碎片化知識。

圖2 以“卷煙營銷”為例的知識地圖

知識地圖完全以邏輯為基礎，打破了部門之間的行政構架，例如，兩個部門可能共享一個知識模塊。在知識地圖上，每個知識模塊都由模塊經理或技術骨干充當構架師（可以有多個），全公司共計聘任45名知識構架師。知識構架師負責進行初始知識的上傳，以及審核員工們上傳的更新知識。除此之外，為充實知識云平臺的專家?guī)旌穸龋琓煙草聘請了23名外部專家，這些專家來自高校、科研院所、咨詢機構等。內外部專家進入專家?guī)熘?，T煙草力圖實現(xiàn)外部專家向內部專家的知識轉移，并通過定期交流活動、主題論壇、培訓等形式打通交流機制。

（2）打開創(chuàng)新素材入口。為了打開創(chuàng)新素材入口，T煙草設計了兩類形式。在頂層設計上，主要通過兩大渠道：一是由辦公室發(fā)揮“行業(yè)研究室”的作用，關注行業(yè)動態(tài)、新商業(yè)模式等信息，提煉主題；二是在既有業(yè)務領域，由各部門針對管理難點和希望創(chuàng)新的工作模塊提出主題。在底層收集上，主要也有兩大渠道：一是通過QC小組的定期活動主動查找出問題；二是充分調動員工積極性，鼓勵其大膽思考，提出主題，發(fā)揮查漏補缺的作用。

收集的主題任務統(tǒng)一進入到知識云平臺，由其根據價值性、稀缺性和可行性進行集中篩選。值得一提的是，由于知識地圖的存在，這些篩選行為并不依賴于專家意志，而是相對客觀的。通過這些渠道，2013年，T煙草公司的創(chuàng)新素材達到1206個，同比上漲57.6%。而且，據創(chuàng)新委員會反映，這些素材更能反映理論前沿，更貼近企業(yè)實踐。

（3）拓展資源存量出口。創(chuàng)新素材經過知識云平臺的篩選和定價之后，正式立項成為創(chuàng)新課題。但是，這些創(chuàng)新課題并不是由某一部門或某個員工進行申報的，而是由創(chuàng)新委員會進行明碼標價并進行內部招標。有意認領課題的員工需要根據課題要求撰寫標書進行投標，標書內容包括研究的計劃、預計的成果、投產的效果和研發(fā)團隊等等。通常情況下，該領域的知識構架師具有投標的優(yōu)勢，但也不排除其他員工提交的方案更具吸引力的可能。這就形成了一種極強的競爭氛圍。

一旦確定中標團隊，知識云平臺上的資源就會被定向引入到研發(fā)過程中。我們設計的規(guī)則是，相關領域的內外部專家必須接受中標團隊的調動。例如，中標團隊可以要求某領域內部專家為其課題整理收集某些數(shù)據或知識，也可以要求外部專家提供相關領域培訓。另外，中標團隊也擁有查閱相關領域知識的最高權限。換句話說，知識云平臺上的所有資源都被調動用以支持研發(fā)活動。2013年度，采用這一模式之后，除中標團隊（名義上參與研發(fā)的人員）外，實際還有53名內外部專家參與到研發(fā)活動中，大大增強了研發(fā)力量。

（4）打造激勵機制。為了使得這一基于知識云平臺的企業(yè)創(chuàng)新流程持續(xù)運轉，我們設計了一套專門的激勵機制。

第一，在打開創(chuàng)新素材入口的環(huán)節(jié)上，將負責頂層設計的辦公室和各業(yè)務部門提交創(chuàng)新素材的任務納入績效考核系統(tǒng)；對于基層員工，實施績效考核加分，每提交成功一條合理化建議加1分，按照年度專項預算兌現(xiàn)這部分獎勵；對于參與QC小組的員工，通過評選QC明星員工和明星小組，將其表現(xiàn)納入人才檔案，作為其職業(yè)發(fā)展的參考。

第二，在知識云平臺的搭建和資源支持上，對知識構架師進行專項獎勵，按照其在更新、維護知識庫上的貢獻和參與研發(fā)項目的貢獻兌現(xiàn)獎勵。前者由知識管理軟件自然計量貢獻，后者由中標團隊進行評價，當中標團隊是由構架師領銜時，創(chuàng)新委員會將行使評價職能。

第三，在研發(fā)成果投產環(huán)節(jié)上，積極鼓勵中標團隊將創(chuàng)新落地，按照創(chuàng)新落地的效果（經濟效益和管理效益），對于執(zhí)行落地的部門和推動創(chuàng)新的中標團隊，都有相應的物質獎勵，并且每年還評選出“行動的巨人獎”，為獲獎的實踐部門和中標團隊提供自助式培訓套餐獎勵。

在以上三個方面，2013年度，T煙草公司共計支出直接激勵成本23萬元，但卻導致326人獲得獎勵，激勵覆蓋率從上一年度的11%提高到47%，大大增強了企業(yè)的創(chuàng)新氛圍，也鞏固了新建立的創(chuàng)新流程。

4．實踐成效

通過2013年全年進行的上述實踐，T煙草公司形成了強大的創(chuàng)新動力。截止2013年11月，在完成本年的一個完整創(chuàng)新流程后，其各項創(chuàng)新指標顯著提升。其中，課題申報總數(shù)35個，同比上漲45.8%；市局立項18個，同比上漲80%；省局立項3個,在省局立項總數(shù)中的占比有明顯提升；正式課題的參與部門達11個，覆蓋面比2012年提高了120%；運用推廣項目為12個，投產運用率達57.1%，有大幅提升。相對于指標的優(yōu)化，更讓T煙草中高層滿意的是組織創(chuàng)新氛圍的改變。在回訪的12名中高層管理人員中，所有受訪者均反映“感受到員工創(chuàng)新意愿的增強”。其中，10名受訪者反映自己所在業(yè)務領域“受到創(chuàng)新活動的顯著正影響”。

1．穆勝：《人力資源管理云范式革命》，載《中國人力資源開發(fā)》，2013年第15期。.

2．陳偉，付振通：《企業(yè)技術創(chuàng)新能力與知識管理能力耦合關系研究》，載《企業(yè)管理》，2013年第2期。

3．耿松濤：《基于知識管理的企業(yè)創(chuàng)新能力模型及其管理策略》，載《企業(yè)管理》，2012年第1期。

4．穆勝：《靈動的知識立方》，載《商界評論》，2012年第5期。

5．穆勝：《人力資源“云轉型”的三種可能》，載《中歐商業(yè)評論》，2011年第12期。

6．支維庸：《東軟“兩朵云”》，載《中歐商業(yè)評論》，2011年第12期。

7．朱玉春、殷彬：《360°知識管理對技術創(chuàng)新與企業(yè)創(chuàng)新績效的中介效應分析》，載《科技進步與對策》，2010年第9期。