● 劉清泉 魏亮亮 王燕

一、研究背景

地勘事業(yè)單位的薪酬體系構成為崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼補貼四部分，其中崗位工資、薪級工資及津貼補貼是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標準，相對比較固定，而僅有績效工資與職工的績效掛鉤?？冃ЧべY的分配按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，以職工實績和貢獻為依據(jù)，合理進行績效工資的分配。這種薪酬結構表面上考慮周全、結構合理，但對于地勘事業(yè)單位來說，卻與實際情況大相徑庭，實用性差，薪酬激勵不強。就目前來說，主要存在以下幾個問題：

1．論資排輩現(xiàn)象嚴重，優(yōu)秀的年青職工職業(yè)發(fā)展受限

薪酬體系中由于崗位工資、薪級工資、津貼補貼相對固定，而崗位工資與專業(yè)技術職務、技能等級和行政等級有關，薪級工資和任職年限、工齡有關，津貼補貼與崗位工資相同，是與專業(yè)技術職務、技能等級和行政等級有關，專業(yè)技術職務和技能等級在事業(yè)單位中都體現(xiàn)著單位職工的“資格”。

2．崗位設置與實際情況相距甚遠，不能真正體現(xiàn)地勘事業(yè)單位各崗位價值

事業(yè)單位崗位設置分為三個系列，專業(yè)技術、工勤技能和管理，又在每個系列中劃分6到13個層次。而地勘事業(yè)單位的實際情況是：以項目為單位分別存在項目負責、項目主管、地質組長、地質員等崗位，以施工為單位分別存在項目經(jīng)理、機長、班長、鉆探工等崗位，而這些崗位往往不與每個人的資歷相關，而與每個崗位的應具備的素質和能力相關。

3．薪酬分配內(nèi)部不公平、主觀性強

在對單位崗位進行劃分時，由于地勘事業(yè)單位崗位評價的空缺或不合理，往往對崗位的劃分是粗略的，對崗位具體的責任內(nèi)容不清晰，崗位等級劃分拍腦袋，這就使得各崗位人員爭議多，且無法給予合理解釋，或是根據(jù)慣例。但往往多年之前的崗位工作內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，部分崗位的工作量甚至幾倍增長，但照慣例卻無法歸集到相應的崗位。

鑒于目前地勘事業(yè)單位薪酬體系和崗位等級中存在的眾多問題，本文提出建立地勘事業(yè)單位標桿崗位價值體系，幫助地勘事業(yè)單位解決崗位價值衡量和薪酬分配基準的問題。

二、地勘事業(yè)單位標桿崗位價值體系的構建

(一) 崗位價值體系的內(nèi)涵和運用現(xiàn)狀

崗位價值是指對各崗位所承擔的責任、所做的貢獻、從事工作難度的大小等方面的綜合評價，而單位各崗位價值形成的一整套的崗位價值脈絡，就是崗位價值體系（Position Value System）。

目前，各地勘事業(yè)單位并沒有用崗位價值體系的概念，在進行內(nèi)部獎金分配或制定內(nèi)部津貼方案時，運用的是崗位系數(shù)進行分配，而崗位系數(shù)一般由單位內(nèi)部進行確定，主觀性強，有豐富經(jīng)驗的專家才能夠保證崗位系數(shù)分配的合理性，提供科學合理的標準。崗位價值與崗位系數(shù)功能相似，但因崗位系數(shù)是一個綜合的主觀判斷，沒有可靠的支撐，無法為其他地勘事業(yè)單位提供有力的參考和依據(jù)。

（二）構建標桿崗位的價值體系

標桿崗位是在單位數(shù)量眾多、在主業(yè)上具有代表性，一般選取方向專一、層次清晰的崗位。崗位價值是根據(jù)該崗位對于崗位任職資格、工作難度、工作責任、工作量等各種因素相對貢獻大小的價值標準，崗位價值體系即是將各崗位的價值進行綜合評價，得到的標桿崗位之間相對價值大小的體系框架。通過建立標桿崗位價值體系，形成各崗位各評價指標的相對權重，確定各崗位之間相對價值的大小，并根據(jù)崗位價值的大小進行資源分配。

根據(jù)地勘事業(yè)單位的性質，地勘事業(yè)單位最為主要的一線崗位主要是地質及相關專業(yè)技術崗位和工勤技能崗位，選擇并確定好地勘事業(yè)單位最為主要的崗位價值，即標桿崗位的崗位價值，對于做好地勘事業(yè)單位績效管理和薪酬分配有著極為重要的作用。我們以某地勘事業(yè)單位為例，研究標桿崗位價值體系的建立，由于管理系列人員崗位種類多，我們選取有代表性的專業(yè)技術人員和技能人員。本文建立標桿崗位價值體系的主要思路如圖1：

圖1 建立標桿崗位價值體系的主要思路

1．標桿崗位的選擇

根據(jù)某地勘事業(yè)單位專業(yè)技術人員和技能人員的人員數(shù)量情況，統(tǒng)計得到圖2、圖3。

崗位評價專家組一致認為，專業(yè)技術崗位中應選擇地質專業(yè)技術崗位為標桿崗位，具體崗位為項目負責、技術負責、項目主管、地質組長、地質員，技能崗位中應選擇鉆探技能崗位為標桿崗位，具體崗位為機長、鉆探班長、鉆工、駕駛員等。

圖2 專業(yè)技術各類人員結構圖

圖3 技能各類人員結構圖

2．選取與崗位密切相關的評價指標

根據(jù)地質技術人員和鉆探技能人員崗位性質的不同，本文分別選取與崗位緊密相關的評價指標來確保崗位價值的科學性和合理性。

3．標桿崗位的崗位價值權重確定

相對于這個來說，每個評價指標的重要程度并不相同。本文采用層次分析法，計算專業(yè)技術和工勤技能對于崗位價值的權重。層次分析法是將各項指標分成多個層次，通過兩兩比較下層元素與上層元素的重要性，將主觀判斷用數(shù)量形式表達出來，經(jīng)過處理，以得到指標權重。通過建立遞階層次結構，將戰(zhàn)略目標進行分解，逐層建立判斷矩陣，計算綜合權重值。

標桿崗位的崗位價值權重確定的思路是：先計算出各評價指標對于總崗位價值的權重，在二級評價指標中，計算出標桿崗位對每個二級指標的貢獻（即權重），從而得到標桿崗位對于總崗位價值的權重，即該標桿崗位的崗位價值。

（1）建立層次分析模型（如圖4所示）

（2）運用層次分析模型評價標桿崗位

首先，采用德菲爾法對各指標進行相對價值的大小評價，因地勘事業(yè)單位崗位價值差距不大，崗位價值差距過大也不符合單位實際情況，故專家組確定采用1-4的標度，具體含義見表3。

表1 地質技術人員崗位評價指標表

表2 鉆探技能人員崗位評價指標表

其次，根據(jù)崗位評價專家組的討論，確定各級評價指標之間的重要程度對比，并建立了各層次評價指標的判斷矩陣。本文采用yaahp0.5.3軟件進行各層次評價指標的計算，并通過了矩陣的一致性檢驗，確保標桿崗位對于總崗位價值的權重分配是合理的。標桿崗位對于總崗位價值的權重結果如表4所示。

表3 崗位評價標度表

4．標桿崗位價值的修正與確定

我們用1000點作為某一類別的標桿崗位的總點數(shù)，經(jīng)專家組適當修正后，可得出各標桿崗位的崗位價值點數(shù)，這就是我們要計算的崗位價值。

5．其他非標桿崗位價值的確定

非標桿崗位的崗位價值確定思路為：首先與同類別崗位中選取大體相近的崗位，再通過層次分析法的計算，最終得出該崗位的權重，再與標桿崗位的崗位價值進行點數(shù)換算，最終確定該崗位的崗位價值。根據(jù)以上思路，我們來確定物探組長的崗位價值。

（1）選擇地質組長作為參考崗位，建立崗位評價模型。

（2）根據(jù)以上模型，由專家對兩個崗位相對各評價指標的重要性進行評估，得出重要性評價表（表略）。

（3）經(jīng)計算，得到兩個崗位的相對權重。即地質組長的權重系數(shù)是0.5106，物探組長的權重系數(shù)是0.4894。

（4）計算物探組長的價值點數(shù)。根據(jù)標桿崗位價值點數(shù)表，地質組長的崗位價值點數(shù)為125點，根據(jù)上述的權重系數(shù)，計算出物探組長的價值點數(shù)為120點。由此可知，物探組長的崗位價值點數(shù)為120點。

三、結論與成果

1．本研究首次提出了標桿崗位價值體系。建立了標桿崗位價值體系，填補了地勘事業(yè)單位標桿崗位價值體系空白，各地勘事業(yè)單位可參照此標準確定地勘專業(yè)技術人員和鉆探技能人員的崗位價值系數(shù)，為績效考核和薪酬分配提供有力依據(jù)。

圖4 標桿崗位價值體系層次分析模型圖

2．提供了用模糊數(shù)學方法解決各崗位價值權重分配的方法。各地勘事業(yè)單位可根據(jù)本單位崗位的實際情況，選擇適合本單位的標度，通過本單位專家對標桿崗位價值的對比情況，得出本單位標桿崗位的相對價值系數(shù)。標桿崗位建立后，各地勘事業(yè)單位均可按照標桿崗位的價值確定本單位的崗位的標桿崗位。然后通過以上指標的對比，即可將其他崗位按照對比后的分值歸類到相應的崗位級別中。

3．崗位價值體系的建立為薪酬分配提供依據(jù)。崗位價值包括了崗位所需要承擔的責任大小、所承擔工作的復雜程度、崗位任職資格等，而這些也是薪酬分配的傾向性因素，分配傾向的多少取決于崗位價值的大小，這是薪酬分配中最為基本的分配原則。同時，確定了地勘事業(yè)單位按崗位進行收入分配的價值系數(shù)，使分配系數(shù)更趨科學合理。當確定了二級單位或部門的績效水平后，各二級單位或部門可參照確定的崗位價值系數(shù)在單位內(nèi)部進行二次分配，實現(xiàn)收入分配的科學合理性，避免以往收入分配主觀性強，分配盲目無參考和隨意的情況，解決了收入分配的內(nèi)部公平性。

表4 專業(yè)技術類標桿崗位對于專業(yè)技術類總崗位價值的權重

表5 工勤技能類標桿崗位對于工勤技能類總崗位價值的權重

表6 標桿崗位權重及崗位價值表

4．崗位價值體系的建立有助于最大發(fā)揮薪酬分配的激勵作用，有助于優(yōu)秀青年脫穎而出。崗位價值體系為以崗位為核心的薪酬體系提供有力的支撐，鼓勵優(yōu)秀青年積極上進，打破原來“只要職稱上的去，崗位高低無所謂、貢獻大小無所謂”的狀況，極大提高職工的工作積極性。

圖5 非標桿崗位評價層次分析模型圖

本文涉及的崗位價值適合已經(jīng)實行企業(yè)化管理的從事一線生產(chǎn)的地勘事業(yè)單位，并具有絕對的薪酬分配自主權，適用于單位處于成熟期，實施穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略的地勘事業(yè)單位。完全執(zhí)行國家政策、僅負責管理的事業(yè)單位不具有參考價值。

因本文中崗位價值的參考因素主要與工作崗位掛鉤，對崗位性的工資、津貼具有指導性和可操作性，對于福利性的工資或補貼則無可操作性。經(jīng)與部分地勘單位溝通并得到認可，認為本崗位價值體系具有很強的實踐性和可操作性，其他各地勘事業(yè)單位可參照運用。運用單位應逐步弱化檔案工資的比例直至封存，建立具有內(nèi)外公平的市場化的薪酬體系結構。此外，運用單位在實施時必須配套人員的流動政策，形成能上能下的機制，同時提供晉升所需的素質培訓，妥善解決流出人員的安置問題，才能使得工作平穩(wěn)開展和進行，保障崗位價值體系得到合理運用。

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