張權(quán)等

（羅定職業(yè)技術(shù)學(xué)院， 廣東 羅定 527200）

摘 要： 高校中層干部績效評估最重要的環(huán)節(jié)之一是設(shè)計一套科學(xué)合理的績效評估指標(biāo)體系。根據(jù)平衡記分卡的四個維度設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是企業(yè)績效評估指標(biāo)體系應(yīng)用于高校中層干部績效評估的一種嘗試。從BSC的財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程四個維度出發(fā)，設(shè)計分別設(shè)計四個維度下的關(guān)鍵績效指標(biāo)，比如在學(xué)習(xí)與成長維度下可以設(shè)計管理信息系統(tǒng)建設(shè)、師資隊伍建設(shè)、科學(xué)研究共三個一級指標(biāo)，繼而設(shè)計出一級指標(biāo)下的二級指標(biāo)，如師資隊伍建設(shè)包括招聘計劃達(dá)成率、招聘合格率等八項指標(biāo)，同時給出這些二級指標(biāo)的定義與標(biāo)準(zhǔn)。其他一級指標(biāo)同樣需要設(shè)計出若干二級指標(biāo)，方法與師資隊伍建設(shè)指標(biāo)的二級關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法類似，最終設(shè)計出一套科學(xué)合理的績效評估指標(biāo)體系。

關(guān)鍵詞： 平衡記分卡（BSC）； 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）； 績效評估

中圖分類號： C931.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-9973（2014）01-0120-05

高?？冃Ч芾硎歉咝?zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證，績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是設(shè)計出科學(xué)合理的績效評估指標(biāo)體系，目前還沒有一套完全適用于高校各部門、各層次的績效評估指標(biāo)體系，由于高校各部門、各管理層的工作差異性和復(fù)雜性，將來也不可能形成一套通用的績效評估體系。只有針對不同管理層和不同部門設(shè)計不同的績效評估指標(biāo)體系，并用這些績效評估指標(biāo)體系對相應(yīng)部門或相應(yīng)管理層進(jìn)行績效評估，才有可能獲得比較客觀、科學(xué)、公正的績效評估結(jié)果。其中，設(shè)計出針對高校中層干部的績效評估指標(biāo)體系是提高高校績效管理水平的一個重要方面，因為高校中層干部是高校戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行者，同時又是中層戰(zhàn)略目標(biāo)的制定者，也是指揮和監(jiān)督基層干部達(dá)到具體目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者。設(shè)計績效評估指標(biāo)體系的方法很多，其中平衡計分卡法（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）應(yīng)用廣泛，特別是BSC理論。根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到2008年為止，財富雜志公布的世界前1000位公司中，有超過40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。[1] 本文試圖把這兩種方法結(jié)合并用于高校中層干部的績效評估中，以期能豐富高校中層干部績效評估方法。

一、平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本原理

（一）平衡計分卡

平衡記分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于1990年所提出的未來組織績效衡量方法中的一種績效評價體系。平衡計分卡有四個維度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長。

把平衡記分卡運用于高校的績效評估，那么平衡計分卡的四個維度中，財務(wù)維度主要是解決高校投資主體的滿意問題，如政府、股東、控股的法人或者自然人；高校最核心的客戶是學(xué)生，因此客戶維度主要是解決學(xué)生的滿意度問題；廣大企事業(yè)單位是高校的間接客戶，這些客戶往往是學(xué)生未來的雇主，所以客戶維度應(yīng)該適當(dāng)兼顧廣大企事業(yè)單位的滿意度；內(nèi)部運營維度致力于提高高校的內(nèi)部管理效率，整合內(nèi)部資源，提高產(chǎn)出和節(jié)約成本；學(xué)習(xí)與成長維度則是解決高校戰(zhàn)略制定和變革，觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、外部資源整合等問題。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)

績效評估指標(biāo)數(shù)應(yīng)該適當(dāng)，指標(biāo)過多，往往會模糊關(guān)鍵性的問題，且會增大績效評估成本，指標(biāo)過少，評估結(jié)果不全面，所以應(yīng)選取關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)遵循SMART原則，即明確具體的原則（Specific），可度量的原則（Measurable），可獲得的原則（Attainable），現(xiàn)實可行的原則（Realistic），有時間限制的原則（Time-bound）。

（三）基與BSC和KPI績效指標(biāo)體系設(shè)計研究評述

馬亮認(rèn)為，可在平衡記分卡的每個維度下設(shè)置多個指標(biāo)來衡量一個學(xué)院的績效，但是他沒有指出這些指標(biāo)的可分解性，也沒有分析這些指標(biāo)是否可以用來作為衡量中層次干部的績效；[2]仇玉山認(rèn)為可以從科研、教學(xué)維度、學(xué)生、社會維度、校內(nèi)管理維度以及學(xué)習(xí)與發(fā)展維度來衡量高校教師的績效，沒有分析利用平衡記分卡來設(shè)計高校中層干部的績效指標(biāo)。[3] 張樂君認(rèn)為，可以通過平衡記分卡來設(shè)計學(xué)院的績效管理，沒有分析利用平衡記分卡來設(shè)計高校中層干部的績效指標(biāo)。[4] 此外，又有相應(yīng)的文獻(xiàn)分析如何利用KPI設(shè)計高校中層干部績效評估指標(biāo)體系，但目前還沒有把平衡記分卡和KPI指標(biāo)結(jié)合起來，在平衡記分卡的四個維度的統(tǒng)領(lǐng)下設(shè)計相應(yīng)的KPI。此外，目前還沒有發(fā)現(xiàn)有關(guān)績效指標(biāo)設(shè)計主體界定的文獻(xiàn)。

（四）BSC和KPI的關(guān)系

BSC和KPI這兩種方法既有聯(lián)系又有區(qū)別，其聯(lián)系是BSC評價方法包括四個維度，在每一個維度下可以進(jìn)一步分解出更低級別的指標(biāo)體系。因此，KPI指標(biāo)體系將不同程度涵蓋了BSC中的指標(biāo)體系，這兩種方法有很多考核指標(biāo)是相同的。

這兩種方法的區(qū)別在于關(guān)注點不同，其中BSC的精髓是平衡，[5] 強(qiáng)調(diào)了硬指標(biāo)與軟指標(biāo)、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)、各利益相關(guān)者之間在尋求平衡的基礎(chǔ)上，完成績效管理和戰(zhàn)略實施過程，而KPI的精髓是指出了某一階段企業(yè)在戰(zhàn)略上要解決的主要問題，體現(xiàn)了抓重點的思想。[1]

二、運用BSC與KPI設(shè)計高校中層干部績效評估指標(biāo)體系

（一）高校中層干部績效評估指標(biāo)設(shè)計主體

高校中層干部績效評估指標(biāo)設(shè)計是否科學(xué)合理，確定績效指標(biāo)設(shè)計的主體非常重要。一般來說，應(yīng)選擇人力資源部門的專家、高校高層管理者以及相應(yīng)部門的管理者為指標(biāo)設(shè)計主體。指標(biāo)設(shè)計主體確定之后，必須對這些指標(biāo)設(shè)計主體進(jìn)行設(shè)計前的培訓(xùn)，明確告知本校的戰(zhàn)略導(dǎo)向，指標(biāo)設(shè)計的基本原則以及應(yīng)該注意的有關(guān)問題等等。

指標(biāo)設(shè)計主體應(yīng)該充分認(rèn)識到BSC與KPI既有聯(lián)系又有各自的側(cè)重點，其中BSC是一種戰(zhàn)略分析工具，因此可以利用BSC的四維度作為主要控制因素，根據(jù)KPI設(shè)計方法，在每個維度下設(shè)計出KPI，逐級分解，形成相應(yīng)績效指標(biāo)體系。在總的思路上，首先，確立高校的戰(zhàn)略目標(biāo)，它是績效管理的出發(fā)點和歸宿，BSC和KPI都是圍繞著高校戰(zhàn)略目標(biāo)而展開。其次，從BSC的四個維度去構(gòu)思高校戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的路徑，這要求科學(xué)分析這四個維度之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，采用由果及因的倒推方法，明確每一個維度下應(yīng)該包含哪些指標(biāo)，界定指標(biāo)與指標(biāo)之間的支持與被支持的關(guān)系。

（二）基于BSC 的KPI 一級指標(biāo)設(shè)計

以某高校經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院為例，筆者將分析如何利用BSC與KPI理論來確定高校中層干部績效評估指標(biāo)體系，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院只是綜合性大學(xué)中的一個學(xué)院，學(xué)院的正副院長、正副書記都屬于該高校的中層干部。具體的工作流程首先是該高校經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院根據(jù)本校戰(zhàn)略制定學(xué)院的戰(zhàn)略，此后從BSC的四個維度，即客戶、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度出發(fā)，確立每一個維度下的院級干部的KPI。財務(wù)維度指標(biāo)的權(quán)重可以設(shè)計為30%，客戶維度指標(biāo)權(quán)重為30%，內(nèi)部運營維度指標(biāo)為20%，學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)權(quán)重為20%。[6]

1. 財務(wù)維度的KPI確定

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院財務(wù)績效的改善，可以從收入和辦學(xué)成本方面入手。首先，在生均學(xué)費不變，生源爭奪激烈的情況下，必須使學(xué)院的招生穩(wěn)中有升，學(xué)費收入總量就會不斷增加，國家的投入就會不斷增加；其次，通過與其他高校聯(lián)合辦學(xué)，提高辦學(xué)層次和豐富辦學(xué)的專業(yè)，適當(dāng)開展對外培訓(xùn)服務(wù)等措施，增加學(xué)院其他形式的學(xué)費收入，同時可以對本院的教師進(jìn)行集約化管理，也可以利用其他高校的師資和設(shè)備，達(dá)到節(jié)約成本的目的；第三是學(xué)院應(yīng)通過整合各種教學(xué)資源并科學(xué)合理利用，杜絕公費聚餐，合理確定教師出差人次，適當(dāng)激勵教師的工作積極性和加大教師工作量，減少教師的使用量等措施來降低成本。據(jù)此設(shè)計了兩個一級KPI指標(biāo)，即學(xué)費總量增長率和成本降低率。通過對某高校20位中層干部的訪談，90%的人認(rèn)為這兩者的重要性相當(dāng)，占這兩個指標(biāo)的權(quán)重均設(shè)的15%。不同高校以及不同學(xué)院可以根據(jù)本院的情況調(diào)整權(quán)重。

2. 客戶維度的KPI確定

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的客戶包括學(xué)生、學(xué)生家長、社會公眾和企業(yè)事業(yè)單位，其中主要客戶是學(xué)生，其次是企業(yè)，但是企業(yè)這一客戶是通過學(xué)生這一客戶發(fā)生作用的。因此，必須考慮學(xué)生報到率、學(xué)生保持率、學(xué)生滿意度，在設(shè)計上可以將這三個方面作為KPI指標(biāo)，考慮到學(xué)生報到率、學(xué)生保持率、學(xué)生滿意度三個指標(biāo)重要性程度不同，其中學(xué)生滿意度是最為重要的指標(biāo)。它會對下一期的學(xué)生報到率和學(xué)生保持率產(chǎn)生影響，因此三者的權(quán)重可以分別設(shè)置為6%、6%、18%。其他學(xué)院的指標(biāo)設(shè)置與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院相似。

3. 內(nèi)部經(jīng)營流程維度的KPI確定

BSC關(guān)注學(xué)院運營流程，即關(guān)注人才培養(yǎng)方案設(shè)計、日常教學(xué)管理、實驗室或者實訓(xùn)室建設(shè)及其使用率、思想政治工作、專業(yè)技能競賽等方面。高效的運營流程，可以保證及時準(zhǔn)確地為學(xué)生提供優(yōu)質(zhì)的教學(xué)服務(wù)，實現(xiàn)學(xué)生與學(xué)院雙贏，促使共同利益最大化。因此，可以設(shè)置教學(xué)管理、專業(yè)技能競賽、教學(xué)設(shè)施與設(shè)備建設(shè)與使用、學(xué)生管理共四個KPI指標(biāo)。根據(jù)這幾個指標(biāo)對學(xué)生優(yōu)質(zhì)教育服務(wù)的貢獻(xiàn)評價，發(fā)現(xiàn)教學(xué)管理最為重要，專業(yè)技能競賽和教學(xué)設(shè)施與設(shè)備有利于提高學(xué)生實際能力，而學(xué)生管理則是基礎(chǔ)性的工作，因此這四個指標(biāo)的權(quán)重可分別設(shè)置為8%、4%、4%、4%。

4. 學(xué)習(xí)與成長維度的KPI 確定

學(xué)習(xí)與成長維度是財務(wù)、客戶和內(nèi)部經(jīng)營流程的支撐點，是打造學(xué)院軟實力的重要方面，是推動學(xué)院發(fā)展的動力源?；趯W(xué)習(xí)與成長維度，學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)必須抓好以下工作：一是管理信息系統(tǒng)建設(shè)；二是師資隊伍建設(shè)；三是教研和科研。管理信息系統(tǒng)建設(shè)可以很方便地使學(xué)院得以知識、信息共享，大大提高信息傳播的準(zhǔn)確性和速度；師資隊伍的建設(shè)是教學(xué)科研工作順利開展的首要條件；教研和科研則是提高教學(xué)質(zhì)量的重要保證，同時科研還是知識創(chuàng)造的重要途徑，也是為社會解決實際問題或者提供理論支持的重要手段。因此，對學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)的績效評估，可以設(shè)計三個指標(biāo)：管理信息系統(tǒng)建設(shè)、師資隊伍建設(shè)、教研和科研。這三個指標(biāo)的重要性是不同的，對于研究型大學(xué)來說，科研是最重要的，對于一般高校來說，師資隊伍建設(shè)和教研與科研同等重要，管理信息系統(tǒng)相對重要性稍差一些。因此這三個指標(biāo)權(quán)重可以分別設(shè)為6%，7%，7%。其他院?？梢愿鶕?jù)自己的情況調(diào)整權(quán)重?；贐SC的四個維度下的關(guān)鍵績效指標(biāo)如表1所示。

（三）基于BSC 的二級KPI 設(shè)計

設(shè)計好一級KPI之后，可以根據(jù)一級KPI的支持條件確定該KPI所包括的二級KPI，因為每個一級KPI都包括了若干二級KPI，所以二級KPI相當(dāng)多。為了簡化分析，僅僅舉學(xué)習(xí)與成長維度中的“師資隊伍建設(shè)”這一指標(biāo)為例，分析該指標(biāo)所包含的二級KPI。

1. 師資隊伍建設(shè)KPI分解表

師資隊伍建設(shè)是學(xué)習(xí)與成長維度下的一個關(guān)鍵績效指標(biāo)，這一指標(biāo)的內(nèi)涵相當(dāng)豐富，為了進(jìn)一步全面揭示該指標(biāo)的內(nèi)涵，因此在該指標(biāo)下設(shè)計了若干二級指標(biāo)。設(shè)置二級KPI指標(biāo)必須基于工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)類型、素質(zhì)和技能要求、學(xué)歷要求等因素。不同的院校，比如研究型大學(xué)會提高研究員增加率，企業(yè)咨詢師或者企業(yè)顧問甚至科學(xué)家或者院士的增加率等等。對于一般的院校，我們可以選取招聘計劃達(dá)成率、招聘合格率等八項指標(biāo)。具體的指標(biāo)分解表如表2所示。

2. 師資隊伍建設(shè)的二級KPI 定義

為了科學(xué)合理地對高校中層干部進(jìn)行績效評估，必須對設(shè)計出來的指標(biāo)體系進(jìn)行定義，相應(yīng)的指標(biāo)定義如表3所示。

與表2和表3相類似，可以設(shè)計出教研和科研、教學(xué)設(shè)備優(yōu)化、學(xué)生管理、信息系統(tǒng)建設(shè)等其他一級KPI指標(biāo)的二級KPI指標(biāo)體系，這樣可以設(shè)計出幾十項指標(biāo)，并給出這些KPI指標(biāo)的具體定義，這樣就可以形成經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院一套完整的績效評估指標(biāo)體系。

3. 建立各個KPI的績效評估標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)上述分析，確定了學(xué)習(xí)與成長維度下的師資隊伍建設(shè)指標(biāo)體系的二級指標(biāo)后，必須要對各項指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定，有了績效評估指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)，才能比較準(zhǔn)確地評估被評估者的績效高低，從而揭示出高校中層干部，比如經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院級領(lǐng)導(dǎo)在師資隊伍建設(shè)方面的績效，對發(fā)現(xiàn)在師資隊伍建設(shè)中存在的各種問題，以便采取有針對性的措施加以解決，促進(jìn)績效的改進(jìn)。師資隊伍建設(shè)下的各個二級指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不同的高校也會有差別，對于多數(shù)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院來說，其標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)置如表4所示。

對于上文中所提到的平衡記分卡四個維度下的其他九個KPI指標(biāo)，可以根據(jù)上述思路設(shè)計相應(yīng)的二級指標(biāo)，并給出各個指標(biāo)的定義和標(biāo)準(zhǔn)，這樣，一套完整的績效評估指標(biāo)體系就形成了。其他學(xué)院可以根據(jù)自身的情況確定相應(yīng)的KPI指標(biāo)體系及其定義與標(biāo)準(zhǔn)。

三、高校中層干部績效評估指標(biāo)體系的應(yīng)用分析

（一）關(guān)于指標(biāo)體系的說明

把基于BSC和KPI的績效評估體系引入高校，運用于高校中層干部的績效評估，這是一個嘗試，理論上是可行的，但指標(biāo)體系方面還需進(jìn)一步探討。在高校中層干部績效評估指標(biāo)設(shè)計上，其他一級KPI與師資隊伍建設(shè)這一KPI相似，可以設(shè)計出關(guān)于學(xué)費總量增長率、學(xué)生保持率、教學(xué)與科研管理、教學(xué)設(shè)備優(yōu)化等KPI的二級KPI，并給出各個KPI的定義、對每個KPI的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確的界定。值得注意的是，高校必須根據(jù)自己的實際情況，特別要根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程特點來設(shè)計科學(xué)合理的KPI指標(biāo)，并給出各個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，以提高實用性。

（二）高校中層干部績效評估指標(biāo)體系的應(yīng)用分析

1. 指標(biāo)體系設(shè)計的發(fā)起者應(yīng)為大學(xué)的人力資源部門，同時必須吸收各個學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)者參加。通過各個學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)參與制定的評估指標(biāo)比較客觀，進(jìn)行評估的時候阻力也會大大減小。

2. 指標(biāo)體系、評估標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重界定好之后，理論上講就可以運用于高校中層干部績效評估了。在運用這一套指標(biāo)體系時必須充分考慮到經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長、副院長、書記和副書記的崗位的差別，根據(jù)各個崗位的差別，適當(dāng)剔除不合理的指標(biāo)，或者調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重。

3. 在評估前，必須明確幾個問題，比如什么時候評估、怎么評估、誰為評估主體、評估結(jié)果用來干什么等問題。評估時間的選擇必須以保證正常的教學(xué)為前提；評估主體的選擇必須考慮全面、有一定的權(quán)威性的主體；明確評估結(jié)果是出于晉升的需要，或者是出于加薪的需要，還是僅僅為了改進(jìn)績效，評估結(jié)果的用途直接影響評估指標(biāo)的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)熊哲琰等人的觀點，中層干部績效評估的結(jié)果運用是不充分的，其中公告、獎優(yōu)、罰劣的，占10.87%；反饋、獎優(yōu)、罰劣的，占18.12%；只反饋、獎優(yōu)的，占47.10%；公告、反饋、獎優(yōu)、罰劣以外的，占23.1%。[7]

參考文獻(xiàn)：

[1]劉海濤.基于BSC理論的KPI在績效管理中的應(yīng)用[J].管理工

程師，2010，（6）：13-17.

[2]馬亮.基于平衡計分卡的高?？冃Ч芾淼臉?gòu)建[D].蘇州大學(xué)，

2009：38-39.

[3]仇玉山.基于平衡計分卡的高校師資隊伍績效管理[J].蘇州大

學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版），2008，（6）：113-114.

[4]張樂君.平衡積分卡在H學(xué)院績效管理的應(yīng)用研究[D].長沙：

湖南大學(xué)，2011：29-38.

[5]張金環(huán)，張杰.試析平衡計分卡在高校部門續(xù)效管理中的應(yīng)用

[J].經(jīng)濟(jì)與管理，2010，（5）：88.

[6]謝凌玲，楊文超.應(yīng)用平衡記分卡失敗的原因及解決方案[J].

中國人力資源開發(fā)，2008：51-53.

[7]熊哲琰，錢永華，陳明基.高校中層干部考核的問題與對策[J].

學(xué)校黨建與思想教育（高教版）， 2011，（2）：36-38.

[責(zé)任編輯：任山慶；校對：黨 婷]