潘文娟，白建萍，夏 菱

（中國人民解放軍廣州軍區(qū)第421醫(yī)院 a.護理部；b.麻醉科，廣東 廣州 510318）

護理工作的本質(zhì)決定了護士是身處沖突情境的核心人物[1]。如護理組織內(nèi)部的沖突不能得到有效管控，會造成護士工作倦怠增強，護士自身工作滿意度下降，降低護理質(zhì)量[2]。沖突管理是在一定組織中對沖突的管理，在管理理論中要求管理者不僅要解決組織中的負性沖突，還要刺激功能性的正性沖突，以促進組織目標(biāo)的達成。在既往研究中，護理組織中的沖突管理以理論探討、調(diào)查性研究居多，而干預(yù)性研究較少。我院于2011年1月引入沖突管理的理念,探索沖突管理的干預(yù)方法,經(jīng)2年多時間的實踐，對提升護士自身工作滿意度產(chǎn)生了正性影響，在穩(wěn)定護理隊伍和提高服務(wù)質(zhì)量方面取得良好效果，現(xiàn)報道如下。

1 研究對象

選擇我院在職護士作為研究對象。納入標(biāo)準：持有護士執(zhí)業(yè)證書的正式臨床科室護士，排除感染控制科、營養(yǎng)科等非臨床科室護士。

實施沖突管理干預(yù)前（2010年12月）在職護士440 名，年齡（29.3±5.86）歲；學(xué)歷構(gòu)成：本科及以上占35.4%，大專占61.2%，中專占3.4%；職稱構(gòu)成：中級職稱及以上占31.8%，初級職稱占68.2%。實施沖突管理干預(yù)2年后（2012年12月）在職護士446名,年齡（28.1±4.75）歲;學(xué)歷構(gòu)成：本科及以上占 39.2%，大專占58.6%，中專占2.2%；職稱構(gòu)成：中級職稱及以上占32.2%，初級職稱占67.8%；兩組人員一般資料比較，差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P＞0.05），具有可比性。

2 沖突管理方案

2.1 上下級間負性沖突干預(yù) 隨著社會發(fā)展，護士隊伍學(xué)歷普遍提高，自我意識逐漸增強，這都促使護士長與護士間、護士長與護理部管理人員間的沖突因素增加。工作中常表現(xiàn)為對上級的工作新舉措不認同，對工作安排拈輕怕重、心存抱怨等。對此類型沖突，我院主要采取“正視沖突”、“情感支持”、“培養(yǎng)護士長領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”等管理方法進行干預(yù)。

2.1.1 坦誠說出主觀感受，正視沖突。對于緩解上下級間的負性沖突，管理干預(yù)點之一在于引導(dǎo)沖突雙方坦誠地說出主觀的感受，例如失望、委屈和傷害的感覺，減緩積蓄已久的壓力。一方面護理部加大計劃擬制前的調(diào)查力度，廣泛聽取一線護士的意見，使工作計劃更貼近臨床實際并盡量顧及到大部分護士的自身利益，從而獲得認同、減少抵觸。另一方面，利用醫(yī)院局域網(wǎng)設(shè)立護理隊伍交流專區(qū)，暢通上下級間的溝通交流渠道，及時了解護士的工作、情感和社會需求。只有正確認識并面對感情，才能使沖突回復(fù)到本來的根源上，即具體的需求和利益上[3-4]，從而化解非工作性的沖突。

2.1.2 加強護士長的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，實現(xiàn)雙贏。護士長承擔(dān)管理者和執(zhí)行者雙重工作角色，是有效干預(yù)上下級負性沖突的核心環(huán)節(jié)。對此沖突管理干預(yù)在于加強護士長領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，使護士長管理效能發(fā)揮最大化，從而實現(xiàn)護理部管理人員與護士長之間，護士長與護士之間沖突緩解的雙贏。醫(yī)院從2011年1月起，采用互動式、案例式教學(xué)方式，系統(tǒng)組織沖突管理理論培訓(xùn)，通過《沖突與護士長領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》、《沖突與護士長語言藝術(shù)》等課程的學(xué)習(xí)，強化護士長沖突管理理念，提高其對沖突矛盾的認識水平和解決能力。同時，護理部在護士長與醫(yī)院其他機關(guān)部門的工作協(xié)調(diào)上，積極發(fā)揮支持作用，增強護士長的工作熱情和信心。

2.2 同級間的負性沖突干預(yù) 護理組織中同級間的負性沖突主要來源于實際的工作沖突或利益沖突。在工作中常表現(xiàn)為護理單元中團隊不和諧，同事間關(guān)系緊張，互相推諉工作，病、事假增多，績效降低，工作滿意度下降等。針對此種類型沖突，我院沖突管理干預(yù)重點是培養(yǎng)團隊意識、應(yīng)用沖突管理策略和提高護士個體素質(zhì)。

2.2.1 加強工作協(xié)作，增強團隊意識。沖突矛盾的預(yù)防，關(guān)鍵在于同級間加強協(xié)作，增進了解。我院首先通過改進小組包干責(zé)任制的排班模式，加深小組內(nèi)護士的協(xié)作程度。既明確分管患者，又體現(xiàn)組內(nèi)分工，突出顯示團隊的協(xié)作成果，和諧工作氛圍。另外，醫(yī)院層面積極提供完成共同目標(biāo)的工作平臺，通過組織防空襲傷病員轉(zhuǎn)運、火災(zāi)應(yīng)急處理等集體演練，強調(diào)團隊力量，增強每名護士的團隊意識。

2.2.2 合理使用管理策略，及時處理沖突。恰當(dāng)合理地運用沖突管理策略是沖突管理的重點，也是難點。當(dāng)實際沖突水平較低或影響范圍較小時，可“回避”暫緩處理；而當(dāng)工作目標(biāo)一致但具體操作意見不同，時可采取“折衷”處理。策略運用強調(diào)共同目標(biāo)，強調(diào)雙方的共同利益，促使雙方都讓步。具體策略運用需要護理管理者對情境整體掌握并結(jié)合護士的個體性格具體實施。對于組織內(nèi)一些頑固、影響惡劣的關(guān)系沖突，護理部通過護理崗位輪崗和互換等方式改變護理單元人員結(jié)構(gòu)，降低沖突的負性影響。

2.2.3 包干培訓(xùn)，提高護士個體素質(zhì)。護士個體素質(zhì)是沖突的基礎(chǔ)影響要素。對此沖突管理干預(yù)是通過培訓(xùn)，提高低年資護士的個體品格素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，減少因性格因素、表達能力、溝通能力等個體因素引起的矛盾和沖突。著重組織溝通和禮儀的理論授課和情景演示，以提高護士的溝通技巧。在業(yè)務(wù)培訓(xùn)上，改變傳統(tǒng)的醫(yī)院—護理部—科室—護理單元層層授課的模式，通過繼續(xù)教育小組分片包干的形式，以科室為主導(dǎo)，融合院科兩級授課的內(nèi)容，側(cè)重對中低年資、新進人員進行分層次培訓(xùn)，減少授課密度，強化業(yè)務(wù)培訓(xùn)效果，提高個體素質(zhì)。

2.3 效果評價

2.3.1 一般資料及護士自身工作滿意度調(diào)查 本研究采用調(diào)查問卷，內(nèi)容包括一般資料和明尼蘇達滿意度短式量表[5]。護士的一般資料內(nèi)容包括護士的年齡、學(xué)歷、科室、護齡、職稱等。明尼蘇達滿意度短式量表共計20題，包括內(nèi)部滿意度（12題）和外部滿意度（8題）。每題設(shè)置非常滿意、滿意、不確定、不滿意、非常不滿意5個選項得分5～1分，量表總分為100～20分，得分越高，表示其對工作的滿意度越高。自制患者對護士滿意度測評表共20題，每題設(shè)置“滿意、比較滿意、一般、不滿意、非常不滿意”5個選項，單項得分5～1分，總分100～20分。于2010年12月和2012年12月分別對全院在職護士進行護士自身工作滿意度問卷調(diào)查，2010年12月發(fā)放問卷443份，回收有效問卷440份，有效問卷率99.3%。2012年12月發(fā)放問卷451份，回收有效問卷446份，有效回收率98.9%。分析比較沖突管理干預(yù)實施前后的護士自身工作滿意度的差異。

2.3.2 護士離職原因分析 通過訪談法了解并分析沖突管理干預(yù)前后離職護士的數(shù)量和離職原因。在訪談中固定談話者，固定問題模式，主要了解離職原因。談話后從第3人（護士長或同事）同時了解其離職原因，將結(jié)果進行印證，提高結(jié)果的可信度。離職原因訪談結(jié)果按“醫(yī)院政策原因、家庭因素、工作環(huán)境不滿、薪酬不滿”4個方面整理分類。考慮到本文的研究方向，離職原因僅提取與沖突管理密切相關(guān)的“工作環(huán)境不滿”作為分析指標(biāo)。

2.3.3 患者對護士服務(wù)滿意度測評 沖突管理干預(yù)前后分別隨機抽選400例住院患者 (住院時間1周以上)進行護士服務(wù)滿意度的測評，比較沖突管理實施前后的患者對護士服務(wù)滿意度的差異。

2.4 統(tǒng)計學(xué)方法 原始數(shù)據(jù)使用SPSS 17.0進行數(shù)據(jù)錄入和分析。計量資料以±S表示，采用兩獨立樣本t檢驗；計數(shù)資料以百分比表示，采用行×列χ2檢驗。P＜0.05表示差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

3 結(jié)果

3.1 護士自身工作滿意度結(jié)果 干預(yù)后護士自身工作滿意度均比干預(yù)前明顯提高（P＜0.01），見表1。

表1 護理組織沖突干預(yù)前后明尼蘇達工作滿意度比較（±S，分）

表1 護理組織沖突干預(yù)前后明尼蘇達工作滿意度比較（±S，分）

干預(yù)前（2010年 干預(yù)后（2012年12 月，n=440）12 月，n=446）內(nèi)部滿意度 39.35±8.19 45.78±7.73 11.83 ＜0.01外部滿意度 28.53±7.93 33.82±8.61 9.37 ＜0.01總體滿意度 68.67±10.58 79.18±10.01 9.18 ＜0.01項目t P

3.2 護士離職人數(shù)和原因分析 沖突管理干預(yù)前（2010年）后（2012年）護士離職總?cè)藬?shù)分別為 42名和22名，其中因“工作環(huán)境不滿”離職護士分別為18名和4名?？梢妼嵤_突管理干預(yù)后，護士離職人數(shù)減少，其中因工作環(huán)境不滿的離職率由42.9%降為 18.2%，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（χ2=5.11，P＜0.05）。

3.3 患者對護士服務(wù)滿意度比較 沖突管理干預(yù)前（2010年12月）和干預(yù)后（2012年12月），分別對400例住院患者進行護士服務(wù)滿意度測評，患者對護士服務(wù)的滿意率分別為（95.02±3.01）%,和（98.55±2.08）%，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（t=4.98，P＜0.05）。

4 討論

4.1 沖突管理的有效應(yīng)用提高了護士自身工作滿意度 提高護士自身工作滿意度是沖突管理的首要目的。同級間沖突干預(yù)中，改變護理排班模式、開展團隊共同訓(xùn)練活動都改變了慣有的“各自為陣”責(zé)任分工模式，讓護士通過完成共同目標(biāo)來認識自我、了解同事，增強在團隊中的存在感和對團隊的依賴感，減輕工作心理壓力。而在上下級沖突干預(yù)中護士長沖突管理能力提高帶來的管理效應(yīng)和沖突雙方獲得的對方感受和需求，都可以減少工作沖突，緩解關(guān)系沖突。有效的沖突管理可以使科室團隊氛圍和諧，同事間相處愉快，護士在集體中有價值感,自身工作滿意度提高。

4.2 沖突管理的有效應(yīng)用穩(wěn)定了護士隊伍 沖突管理與護士離職率密切相關(guān)。有調(diào)查研究表明，44.44%的護士因為人際關(guān)系不和諧、沖突矛盾多而離職，高達88.89%的離職護士認為護理管理者的管理方式不夠人性化[6]。而Gifford B D等[7]的研究提示，盡管提高工資待遇可短期內(nèi)減輕護士的離職傾向，但改善工作環(huán)境、有效的沖突管理干預(yù)對降低護士的離職率則更為有效。沖突管理應(yīng)用后，無論是護理部層面對護士長和護士自身工作和情感方面的支持，還是護士長作為管理者能恰當(dāng)合理的運用沖突管理策略，都直接影響護士的工作熱情和工作認同感。另一方面，護士自身滿意度提高，承擔(dān)工作任務(wù)的積極性、主動性和主觀能動性明顯增強，自我價值得到更好體現(xiàn)，從而減輕離職傾向。從表1調(diào)查結(jié)果可看出，沖突管理干預(yù)后護士自身滿意度明顯上升，而離職人數(shù)減少，這一結(jié)果同Gifford B D等[7]關(guān)于護士離職的研究結(jié)果一致。由此可見，我院實施的沖突管理方法可行并有明顯效果。

4.3 沖突管理的有效應(yīng)用提高了患者對護士服務(wù)滿意度 護理組織中沖突管理的最終目的是實現(xiàn)“護士滿意度—護士穩(wěn)定性—為患者提供的服務(wù)質(zhì)量—患者滿意度”循環(huán)鏈的良性循環(huán)，從而尋求組織績效最大化。從沖突管理效果分析，護理服務(wù)質(zhì)量提高的主要原因體現(xiàn)在2個方面。（1）從護士個體來看,首先護士自身滿意度提高，工作熱情就會相應(yīng)提高，對患者的服務(wù)態(tài)度便會改善；其次護士的穩(wěn)定性增強,繼續(xù)教育效果會更好,業(yè)務(wù)技能會更專業(yè)和精湛，從而患者對護士滿意度也會增強。（2）從護士群體來看，護士隊伍穩(wěn)定性增強，工作氛圍和諧，團隊的協(xié)調(diào)和配合更加有序和默契，這種和諧的住院人文環(huán)境也可提高患者對護士工作的認可。我院沖突管理方法干預(yù)后患者對護士服務(wù)滿意率較應(yīng)用前提高，也印證了沖突管理對于提高患者服務(wù)滿意度的作用。

4.4 我院沖突管理中存在的問題 管理的有效程度依賴于護理部對各種資源的配置權(quán)限，如護士加班，則需要提供合理的加班費作為補償；如人事調(diào)配，護理部能獨立及時落實。目前醫(yī)院實施的平行管理模式將沖突管理成本維持在一個較高的水平，增加了管理的難度。另外，本研究提到的干預(yù)方法針對的主要是負性沖突，對于正性沖突的有效激發(fā)措施還有待研究摸索。

綜上所述，我院探索和運用沖突管理的具體方法，提高了護士自身工作滿意度，穩(wěn)定了護理隊伍，提高護士服務(wù)滿意度。下一步醫(yī)院將持續(xù)改進沖突管理的實施細節(jié)，摸索激發(fā)正性沖突的積極措施，進一步提升護理管理質(zhì)量。

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