2013年9月，法國金融監(jiān)管機構(gòu)AMF最終裁定，LVMH集團因在2010年前通過非公開方式收購愛馬仕股份而被處以800萬歐元的罰款，LVMH集團表示不會就此提起上訴。在其掌門人阿諾特的眼中，愛馬仕23.1%的股權(quán)與800萬歐元，二者孰輕孰重，顯而易見。作為奢侈品行業(yè)中為數(shù)不多仍由家族控股的品牌，愛馬仕完全有足夠的資本讓這位奢侈品大鱷付出耐心與金錢。雖然誰也不能預(yù)言，最后的結(jié)果到底如何。

從1837年的“馬具工作坊”起步，愛馬仕如今已成為年收入35億歐元左右的頂級奢侈品牌，1993年上市以來的銷售規(guī)模翻了八番。不僅其旗下的Birkin、Kelly擁有長長的“顧客等候名單”，更讓阿諾特垂涎的顯然是其盈利能力。2012年，愛馬仕在年報中表示，經(jīng)營利潤率創(chuàng)下歷史新高，而2013年上半年35%的經(jīng)營利潤率顯示其又再次實現(xiàn)了超越；歸屬于母公司的凈利潤，在歷經(jīng)多年的“瓶頸期”后，同樣創(chuàng)下新高，不僅比上市之初提升了約14個百分點，并且不管是與LVMH的12.19%還是輕奢代表Coach的20.39%相比，都具有一定優(yōu)勢（圖1）。

這一切都得益于愛馬仕多年來一直秉承的內(nèi)生性增長策略。從一定程度來說，它或許也是奢侈品行業(yè)里最“獨立”的品牌，因為超過75%的產(chǎn)品出自其下屬的45個工坊，不僅所有的皮具自己包辦，并且還擁有數(shù)家皮革廠，而在產(chǎn)業(yè)鏈的下游端“重直營、輕售權(quán)”的方針已執(zhí)行數(shù)十年。雖然近年來其放慢了開店的速度，但不管是收入規(guī)模還是盈利能力都不降反升。對愛馬仕來說，不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈并逐步加強在各個環(huán)節(jié)的控制力，是個自然而然且循序漸進的過程，直至最終實現(xiàn)一切盡在掌握，成為奢侈品真正的“制造者”。

縱向整合

2013年1月，愛馬仕收購了法國牛皮制造商Annonay，強化了自身在皮具產(chǎn)業(yè)鏈上游的控制力。在此之前，其已經(jīng)擁有了3家長于處理珍稀皮革的工廠。這不僅保證了愛馬仕出品的皮革質(zhì)量，更讓其在皮革的產(chǎn)業(yè)鏈上扮演著中間商的角色—向其他奢侈品牌出售原料皮革在2012年創(chuàng)收6900萬歐元。近年來，各大集團對皮料的爭搶日益加劇，愛馬仕無疑早已為自己奠定了優(yōu)勢。

今天，愛馬仕的皮具產(chǎn)品出自其分布在法國各地的逾2000名訓(xùn)練有素的工匠之手。為了應(yīng)對消費者對皮制品日益旺盛的需求，在前10年收購3家皮具工坊的基礎(chǔ)上，2012年其又新增了兩家工坊以及200多位工匠。

雖然平均單價300歐元的絲巾和6000歐元的Birkin手袋完全不是一個量級上的，但對于需經(jīng)由七道工續(xù)、歷時18個月方能完工的絲巾，愛馬仕同樣從源頭抓起，控制著從購買真絲原料、紡紗、織布、印染到最后手工卷邊的整個過程。為了保證質(zhì)量，愛馬仕旗下還設(shè)有一個紡織公司，專司和面料相關(guān)的設(shè)計、上色和編織等各種技藝的開發(fā)，并且這家紡織公司還擁有針織業(yè)界翹楚Perrins & Fils 39.5%的股份，通過與其合作逐漸增強自身的專業(yè)技能。2012年，愛馬仕又新收購了一家染布廠。

即便是對收入6000萬歐元、只貢獻了集團收入2%的餐具部門，愛馬仕的垂直整合同樣不遺余力，其早在上世紀80年代就成為法國著名玻璃器皿制造商Saint-Louis和銀器制造商Puiforcat的大股東。而在2011年，又與意大利面料專家Dedar聯(lián)手成立合資公司，開始鉆研包括墻紙在內(nèi)的相關(guān)室內(nèi)設(shè)計裝潢技能。

從公司構(gòu)架來看，愛馬仕目前的六大業(yè)務(wù)部門中，除了香水，其余五個部門或引入外援加強自身實力，或通過向上游延伸來增強供應(yīng)鏈上的控制力，同時也將合作雙方的共同利益最大化，這在一定程度上幫助愛馬仕降低了成本，實現(xiàn)了盈利能力的不斷提升?！白鲆恍小@一行，做一行、精一行”，話雖樸素，卻并不容易做到，而愛馬仕始終身體力行，在絲織品業(yè)務(wù)上，其縱向一體化的過程前后長達75年，并且還在持續(xù)。如今，它又開始在鐘表領(lǐng)域如法炮制。

與其他部門均駐守法國本土不同，愛馬仕的鐘表部門（La Montre Hermès）一開始就建在了鐘表王國瑞士，“近水樓臺先得月”的考量顯示了愛馬仕的決心。一開始，積家（Jaeger LeCoultre）、江詩丹頓（Vacheron Constantin）和愛彼（Audemars Piguet）等品牌都為其生產(chǎn)過手表，從這些合作者身上，愛馬仕學(xué)到了最初關(guān)于制表的技能。直到1978年，其鐘表部門正式成立，愛馬仕開始向成為真正的制表者邁進。

2006年，為掌握鐘表的核心技術(shù)—機芯制造，愛馬仕出資2500萬瑞士法郎購入瑞士高端機芯制造商Vaucher的25%股份，而在此之前3年，Vaucher一直是其機芯的供應(yīng)商。在表殼和表盤的生產(chǎn)上，愛馬仕又故技重施，先合作后入股，先后成為表殼生產(chǎn)商Joseph Erard（持股32.5% ，2011年）和表盤生產(chǎn)商Natéber（持股100%，2012年）的股東。據(jù)其鐘表部門的負責人介紹，目前起步價在3000歐元的愛馬仕手表，95%都實現(xiàn)了內(nèi)部生產(chǎn)，在某些款式上，這一比例甚至高達98%。要知道，愛馬仕還是世界上唯一一家自己生產(chǎn)表帶的制表企業(yè)，其與手表的首次親密接觸，早在1912年就從皮表帶開始了。

經(jīng)過近幾年在產(chǎn)業(yè)鏈上的滲透，除了外包的表面，在手表的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，愛馬仕唯一沒有染指的只剩下指針—顯然，這一需要大批量工業(yè)化生產(chǎn)而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)品與愛馬仕并不太搭調(diào)。2012財年，在瑞士鐘表整體出口增長放緩的大背景下，愛馬仕鐘表部門依然交出了一份1.73億歐元收入的成績單，對集團收入的貢獻達到了5%（圖2）。

重直營，輕授權(quán)

為了進一步做大鐘表業(yè)務(wù)，除了與經(jīng)銷商合作之外，從2009年開始，愛馬仕開始投建專門的鐘表直營店，目前這些50-120平方米不等的門店已經(jīng)達到了20家。開直營店的做法不僅順應(yīng)了近年來鐘表企業(yè)扎堆搭建自有渠道的潮流，更重要的是，其與愛馬仕長久以來所堅持的“重直營，輕授權(quán)”一脈相承。

授權(quán)店一度是愛馬仕開拓海外市場最主要的方式。從上世紀80年代開始，愛馬仕在美國、日本、亞洲其他國家和環(huán)太平洋各國廣布授權(quán)營銷點，成功走出法國和歐洲，到上世紀90年代初期，其分布在全球各地的授權(quán)營銷點超過225個，1994年海外市場的收入幾乎占據(jù)了全部收入的半壁江山。

但此后，愛馬仕調(diào)整了策略，逐漸以直營取代授權(quán)，收緊對渠道的控制力。1999-2012年，其平均每年新開直營店7.6家，而授權(quán)門店每年僅增加1.5家。在這樣的開店節(jié)奏下，到世紀之交，直營店和授權(quán)門店的數(shù)量幾乎旗鼓相當，而眼下，前者已經(jīng)接近后者的近兩倍，在整體渠道中的占比超過63%（圖3）。2011年，在與當?shù)卮砩毯献髁?0年之后，原本在莫斯科經(jīng)營的兩家授權(quán)經(jīng)銷店亦被愛馬仕收編。而其旗下創(chuàng)立于2008年的中國品牌“上下”，此前只不過在上海和北京開了兩家直營店，2013年9月，其第三家店終于在法國巴黎亮相，與愛馬仕品牌的專賣店毗鄰。

整體而言，愛馬仕的開店速度本就不快，不管與LVMH還是Coach相比，它都是穩(wěn)扎穩(wěn)打的典范。在2003-2007年奢侈品行業(yè)前所未有的繁榮期，愛馬仕直營專賣店+授權(quán)經(jīng)銷店的合計增量也不過42家，LVMH和Coach則分別以每年20和50余家的速度大肆擴張。近兩年，雖然還在不斷進入新市場，但愛馬仕的開店速度更是明顯放緩，轉(zhuǎn)而注重提高單店銷售額。2012年，其僅在武漢和臺中新開了兩家門店，還全部集中在中國市場。

顯然，亞太地區(qū)，尤其是中國已經(jīng)成為愛馬仕排兵布陣的重鎮(zhèn)。2012年，亞太地區(qū)（不包括日本）銷售額不僅以14%的增速領(lǐng)跑其他市場，對集團整體銷售的貢獻也在上年基礎(chǔ)上大幅提升4個百分點至32%（圖4）。2013年上半年，雖然中國市場面臨著多重不利影響，但整個亞太地區(qū)（不包括日本）繼續(xù)以17%的增幅與美洲市場一起成為集團業(yè)務(wù)增長的主要動力。■endprint