● 黃仲文

一、問題提出和研究目的

企業(yè)從事生產經營活動的本質在于價值創(chuàng)造，員工則是一切價值創(chuàng)造活動的核心決定因素。人力資源管理主要是基于企業(yè)發(fā)展目標來做好員工管理工作，可以具體簡化為“選人、用人、育人和留人”的四步環(huán)節(jié)。員工激勵是人力資源管理的核心所在，主要包括構建體系、設計機制、完善制度、操作實施和反饋評價等內容。股權激勵作為一種常規(guī)性員工激勵手段得到了較多公司的廣泛采納和使用，并取得了一定的效果。例如，美國95%的上市公司采用了股權激勵，全球500 強中有50%的企業(yè)采用了股權激勵，然而在中國卻僅24%左右的上市公司實施了股權激勵。之所以出現這種巨大反差，并非是由于股權激勵機制本身存在問題，而是基于中國企業(yè)現實運營的約束。國有經濟在中國經濟中一直是占據主導地位，這也導致在針對普通員工來設計股權激勵機制時依然還存在一定的限制性條件。雖然在國家層面的十八大三中全會《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》中提出在未來需要推動員工持股，但是員工持股并不等同于股權激勵。國有企業(yè)人力資源管理工作中的員工激勵還是需要著重在非股權激勵機制的設計、建設和完善上。如此才能調動和發(fā)揮出員工的積極性和創(chuàng)造性，更好地服務于企業(yè)發(fā)展。

如今國有企業(yè)人力資源管理實踐所面臨的現實問題也在于，如何構架出符合國有企業(yè)實踐的非股權激勵機制來提升人力資源作為企業(yè)發(fā)展第一要素的作用。實現員工管理的科學化、規(guī)范化、程序化是中國石化鎮(zhèn)海煉化分公司（以下簡稱“鎮(zhèn)海煉化”）在人力資源管理工作中的核心任務。鎮(zhèn)海煉化作為中國石化的一家下屬公司，目前還未能推進員工股權激勵機制，但是在長期的實踐中鎮(zhèn)海煉化不斷探索和挖掘適用于公司的員工激勵機制建設——“家激勵”模式，使得“家動力”成為激勵員工成長的主驅動力，實現員工利益和企業(yè)利益的融合。本文基于鎮(zhèn)海煉化的“家激勵”模式的案例分析，試圖剖析國有企業(yè)如何推動建設人力資源管理長效激勵機制，為今后國有企業(yè)人力資源管理提供借鑒和參考，使人力資源管理真正的成為國有企業(yè)發(fā)展的重要推動力。

二、相關文獻回顧

關于如何激勵員工，使其在完成本職工作任務的基礎上為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值一直是人力資源管理的重要任務之一。員工激勵是指企業(yè)通過設計適當的獎懲機制和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃員工的行為，從而有效地實現企業(yè)及其員工個人目標的系統(tǒng)性活動(于延慶, 2013)。在傳統(tǒng)的員工激勵機制和方案設計中，主要是從基于外部環(huán)境因素和個體應激反應的協調來分析如何促使員工在實現企業(yè)價值的基礎上來體現個人價值。為此，學者們分別基于不同理論來對此加以認識，例如，條件反射(Latham & Huber, 1991)，雙因素理論(Herzberg, 1959)，期望理論(Vroom, 1964)，以及角色特征模型(Hackman & Oldham, 1976)。除了理論探討之外，很多企業(yè)在實踐操作中也開始采用股權激勵的方式對管理者、員工進行物質激勵，通過讓經營活動參與者獲得公司股權，使其能夠作為股東來參與到企業(yè)決策﹑分享利潤，并承擔相應的風險。

股權激勵是現代企業(yè)制度中的一種公司治理模式，其實質是在公司內部形成一種特殊形態(tài)的委托—代理關系，使得員工主動參與到公司的全方位生產、運營和管理活動中，并消除潛在的負面效應。自上世紀90 年代開始，在國有經濟和國有企業(yè)改革中也將股權激勵機制作為一項公司制度引入到國有企業(yè)改革進程中，并成為深化國有企業(yè)改革的重要內容之一(胡曉靜，2011)。其中，比較有影響的政策是國家國資委2008 年出臺的《關于規(guī)范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》等。在我國國有企業(yè)的實踐操作中，股權激勵制度模式大致存在業(yè)績股票、虛擬股票、股票增值權、延期支付等。然而在實施股權激勵的過程中，還是出現了一些現實問題，例如僅針對核心人員或核心團隊，而非全員性激勵；員工人力資本不能充分按照生產要素分配的原則參與分配；重視物質激勵，而忽視企業(yè)文化、人本關懷等精神激勵的作用等。這些問題的出現也使得國有企業(yè)員工缺乏積極性、創(chuàng)造力和工作激情。

企業(yè)推行股權激勵機制的根本目的是正確引導員工的工作行為和動機，使他們在滿足自身需要的同時實現組織目標，進而在組織內部形成較為規(guī)范的激勵機制來提升企業(yè)競爭力。然而需要認識的是在現階段的國有企業(yè)改革中，關于股權激勵制度還在規(guī)范中逐漸完善，很多國有企業(yè)還未能推動股權激勵機制。這也要求國有企業(yè)人力資源管理必須尋求激勵機制創(chuàng)新來塑造凝聚力，打造歸屬感，提高積極性，增強組織榮譽和提升員工潛力。然而在以往的研究中，學者們更多的是基于理論探討和制度分析等角度來探討國有企業(yè)如何推動以組織文化、制度建設、員工滿意等工作來完善員工激勵機制建設，很少從企業(yè)實踐運行進行總結和認知，這也導致在現有情境下還未能對非股權激勵的人力資源管理進行更為深入的分析和認識，未能很好的指導企業(yè)實踐。為此，有必要結合企業(yè)實踐來提煉出符合國有企業(yè)非股權激勵的人力資源管理模式。

三、鎮(zhèn)海煉化人力資源管理機制建設

鎮(zhèn)海煉化是中國石化下屬分公司，主要從事煉油、化工等經營業(yè)務。目前，鎮(zhèn)海煉化具備2300 萬噸/年的原油加工能力、100 萬噸/年的乙烯生產能力、200 萬噸/年的芳烴生產能力、以及100 萬噸/年的樹脂生產能力，年銷售收入約1400 億元，年上繳稅費約200 億元。在組織管理模式上，鎮(zhèn)海煉化實行“公司—運行部”二級扁平化管理模式，采取“三分機構”——機關（處室）、機構（業(yè)務中心）、基層（運行部）的功能定位。其中，機關共15個處室（含黨群部門）、在崗員工650 余人；機構共9 個中心（支隊），基層共12 個運行部（含專業(yè)運行部），在崗位職工6000 人左右。為了推動人力資源管理工作的高效、有序運作，鎮(zhèn)海煉化圍繞“選人、用人、育人和留人”的人力資源管理主線，實現了員工隊伍素質不斷提升和人員結構持續(xù)優(yōu)化。

為了避免人才斷檔，鎮(zhèn)海煉化通過構建“人力資源蓄水池”來積極推動人員結構調整和人員素質提升。在“選人”工作中，堅持老中青“三結合”，重點對“70”后、特別是“80”后干部進行培養(yǎng)，同時還賦予二級單位和部門“選人、用人”建議權，加大對管理、技術和操作三支隊伍的交替輪崗交流，培養(yǎng)復合型技術員工，管理隊伍也初步實現由“偏技術、重業(yè)務”向“抓管理、帶隊伍和業(yè)務技術綜合型”實現轉變。

在“用人”方面，鎮(zhèn)海煉化突出轉變用人觀念的重要性，根據公司在新時代轉型發(fā)展的現實需要，通過借鑒國際公司先進的人力資源管理理念，編制了公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作方案和員工職業(yè)發(fā)展手冊等制度文件。特別是對近三年新進員工開展“一年外操、三年內操、八年班長”的職業(yè)生涯設計，為新員工的鍛煉和成長創(chuàng)造了實戰(zhàn)操作機會。

“育人”也是鎮(zhèn)海煉化提升員工素質和增強員工技能工作的重點，為了推動人才隊伍建設和培養(yǎng)工作，鎮(zhèn)海煉化以日本出光、韓國SK、賽科等國內外先進企業(yè)的人力資源管理為標桿，采取對標來優(yōu)化公司現有的用工管理工作，重點抓好“三期、九階段”培訓工作，逐步建立了“崗位目錄、崗位職責和上崗要求”的崗位管理模式。

是否能留住優(yōu)秀的人力資源是衡量一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本指標。鎮(zhèn)海石化通過機制建設和文化建設來強化“留人”工作。在機制建設上，鎮(zhèn)海煉化通過分配機制改革來推動員工績效考核，建立了集體績效與個人績效相結合的考核方式，形成了“橫向到邊，縱向到員”的“全方位、全過程、全員”的綜合績效考核體系。在文化塑造上，突出以人為本，營造出良好的文化氛圍，同時關注員工的價值取向和權益追求，以及生活質量、發(fā)展?jié)撃芎托腋Ｖ笖档确矫妫瑢崿F了員工與企業(yè)的同步發(fā)展和全面發(fā)展的良性互動。

四、案例分析：“家激勵”模型的提出和運用

（一）鎮(zhèn)海煉化的“家激勵”模型

鎮(zhèn)海煉化作為中國石化的下屬分公司，一直秉持國有企業(yè)三大責任——“政治責任、社會責任和經濟責任”，在日常工作中也圍繞著以“建設和諧家園”為主線，在員工激勵方面尋找新的創(chuàng)新點和突破點，并納入企業(yè)一體化管理體系。鎮(zhèn)海煉化基于企業(yè)特征的人力資源管理工作提煉出“家激勵”模型，力圖通過推動“家園建設”來達到“凝聚人、激勵人、關心人”的作用，確保全體員工思想同心、目標同向、步調一致，營造出了良好組織氛圍。“家激勵”模型包含三大核心模塊，每個模塊又包含三個要素，從而形成了“三、三模型”（如圖1 所示）。

1．以“共識”為核心的目標牽引模塊

圖1 鎮(zhèn)海煉化“家激勵”模型圖

在鎮(zhèn)海煉化的人力資源管理工作中，一直強調以全體員工的共識作為“家文化”的認知基準，結合企業(yè)發(fā)展目標和員工成長目標，通過建立良好的“家”溝通機制、培育優(yōu)秀的企業(yè)“家”文化、構成美好“家”前景等實踐工作來激發(fā)員工工作熱情，引導員工把企業(yè)當成“家”，把組織愿景和員工激情緊密結合在一起，使企業(yè)使命自覺轉化為員工行為。在“家”的組織氛圍中，員工與領導之間形成了良好的溝通機制和意見表達渠道。同時，鎮(zhèn)海煉化充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向、激勵、凝聚等作用，以文化引領奠定企業(yè)和諧發(fā)展的根基，通過“家”文化來形成長期激勵的內生作用力。此外，還利用“項目發(fā)展、管理變革、人力資源”的“三位一體”發(fā)展模式，打造員工與企業(yè)的命運共同體，促進員工的組織依賴感和歸宿感，進一步塑造企業(yè)的核心內生力。

2．以“公平”為內核的機制激勵模塊

公平是一切人力資源管理工作的根本標準，不僅需要根據目標價值來采取適度的激勵措施，而且也要根據最終績效來進行公平評價。鎮(zhèn)海煉化的公平體系主要包含三個方面——“公平的組織環(huán)境，公平的分配機制和公平的成長通道”。公平的組織環(huán)境直接影響員工的工作動機和行為，為此鎮(zhèn)海煉化基于“不能讓雷鋒吃虧”的理念，利用績效管理機制來影響員工的積極性，確保真正優(yōu)秀的人才能得到合理的報酬。同時，為了激發(fā)員工積極性，鎮(zhèn)海煉化重新構建了企業(yè)收入分配機制。在崗位價值分析的基礎上，實施員工月收入薪酬制度，并根據工作績效來確定收入分配。此外，鎮(zhèn)海煉化還營造出收入有體現、成長有通道、發(fā)展有空間的公平機制，充分體現出公平的競爭環(huán)境，建立規(guī)范統(tǒng)一的經營管理、專業(yè)技術、技能操作“三支隊伍”的職位、職級序列和交流通道，進一步拓寬了員工成長成才的空間和渠道。

3．以“關愛”為內核的安全保障模塊

企業(yè)之所以對員工進行激勵，主要目的在于通過實施特定的刺激來得到所預期的績效和效果，同時在企業(yè)內形成合力來提升員工的工作效率。鎮(zhèn)海煉化的關愛激勵是通過采取心理關懷、教育培訓、醫(yī)療保障三大措施來對員工實施關懷、愛護的行為，以激發(fā)員工積極性。在日常工作中，鎮(zhèn)海煉化人力資源部門重點幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，通過改善組織氣氛和管理工作來形成提高員工與企業(yè)績效的軟性機制。同時。鎮(zhèn)海煉化還通過加強全員培訓和提升員工素質的培訓工作來增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責任感，提升員工的職業(yè)素養(yǎng)，保障員工的安全就業(yè)。此外，為了突出“家”的關愛思想，鎮(zhèn)海煉化針對每年的職代會建議采取具體的落實措施，打造實事工程，激發(fā)“家”的動力。

圖2 鎮(zhèn)海煉化技能操作人員培訓圖

（二）“家激勵”模型在人力管理中的運用

鎮(zhèn)海煉化的“家激勵”模型不僅是一種理念的創(chuàng)新，而且也能夠被落實在企業(yè)人力資源管理工作的實處，實現了理念創(chuàng)新與實施落地雙結合。在“家激勵”的引導下，鎮(zhèn)海煉化也取得了一些實際績效：

1．塑造“家文化”

鎮(zhèn)海煉化基于“為美好生活加油”的企業(yè)使命，以“和諧發(fā)展、共享未來”為企業(yè)宗旨，堅定“大氣、正氣、開放、規(guī)矩”的核心價值觀，突出以人為本，通過健全主流媒體建設，形成電視、報紙、網絡、手機報、微博、微信的“六位一體”媒體格局，讓“家文化”的思想直達每一名員工，深入員工內在思想。

2．強化人才隊伍

鎮(zhèn)海煉化通過構筑了分序列、階梯性的“塔式”培養(yǎng)體系來強化三支隊伍建設，不斷拓展員工發(fā)展與價值實現空間。做好人才流動和人才貯備工作，按照“外操區(qū)域化、內操系統(tǒng)化”的原則，細化崗位，重新劃定區(qū)域崗位，外操實施“一人一崗一責”培訓，內操則實施“裝置操作——系統(tǒng)操作—工廠操作”的梯次提升（如圖2 所示）。這些工作的開展，使得三支隊伍各有自己的發(fā)展通道，既有橫向上的又有跨部門交流，確保其按照各自的通道向專業(yè)化和職業(yè)化方向發(fā)展，促使員工全面掌握企業(yè)、部門的運作知識和能力，推動復合型人才發(fā)展。

3．重建分配機制

圖3 鎮(zhèn)海煉化月績效考核圖

鎮(zhèn)海煉化通過改進考核辦法來重建全員績效體系，采用基于崗位價值來設定不同層次不同崗位擔負不同責任。在操作中，一是通過考核評價三個層面績效情況，實施三個系數連乘，日常直接考核員工的績效。員工月度績效考核分N= N1×N2×N3，員工月獎=月度個人績效考核分N×月績效獎標準±專項考核（如圖3 所示）。二是通過員工年度考核，進行年度集中評價。在崗位設置層級分明的基礎上，還通過設置單位獎勵基金、調整年終獎勵辦法等措施，進一步拉開了收入分配差距，使收入向一線員工傾斜。

4．完善組織保障

要保證企業(yè)激勵活動的有效性，就需要針對具體的員工需求來實現個性化管理以保障其基本的權益不受到損害，即保證員工與組織的目標同向，并服務于組織目標。鎮(zhèn)海煉化提出以發(fā)展來解決問題，通過施行組織保障措施來構建一套相應的管理制度以保障員工基本權益和成長。通過實施EAP（Employee Assistance Program，即員工幫助計劃），為員工提供的系統(tǒng)的、長期的援助與福利項目。通過搭建EAP 平臺，鎮(zhèn)海煉化為員工成長和發(fā)展提供專業(yè)指導、培訓和咨詢，幫助員工緩解工作壓力、改善工作情緒、提高工作積極性、增強員工自信心、有效處理同事、客戶關系、迅速適應新的環(huán)境等，在節(jié)省招聘費用和培訓開支的同時也提高了企業(yè)社會形象。

通過“家激勵”模型的系統(tǒng)實施，鎮(zhèn)海煉化引導員工真正把企業(yè)當作自己的家，形成企業(yè)與員工命運共同體，使“家”元素成為員工激勵機制的主驅動力，員工的積極性、創(chuàng)新力也被源源不斷激發(fā)出來。通過持續(xù)開展“家模式”激勵，鎮(zhèn)海煉化的人員凝聚力得到有力提升，推動了企業(yè)全面發(fā)展。從“十五”到“十一五”，企業(yè)規(guī)模翻番，在崗職工從“十五”末的8068 人下降到2013 年底的6051 人；原油加工量連續(xù)保持國內第一；2009 年以來，利潤連續(xù)4年超過50 億元，價值創(chuàng)造能力持續(xù)走高。

五、研究結論

人力資源管理已經成為當今企業(yè)管理工作中的重要主題，如何管理員工，促進員工成長，激發(fā)員工的積極性和工作熱情，也是企業(yè)關注的核心問題。國有企業(yè)作為典型代表，必須以員工的利益為核心，以員工的根本利益作為一切工作的出發(fā)點，切實調動員工的主動性、積極性來推動企業(yè)在未來長期的發(fā)展。鎮(zhèn)海煉化通過“家激勵”模型的建立和實施，創(chuàng)新構建了具有企業(yè)特色的非股權激勵國有企業(yè)長效激勵機制，充分發(fā)揮出員工的主觀能動性，讓員工積極參與到企業(yè)改革活動中，調動其主動積極性參與到管理活動中，形成了鎮(zhèn)海煉化特色的“選、用、育、留”的新型人力資源管理制度。

1. 胡曉靜：《論國有企業(yè)進行股權激勵的必要性》，載《中外企業(yè)家》，2011 年第9 期，第50-53 頁。

2. 呂微、唐偉：《國有企業(yè)知識型員工激勵機制研究》，載《經濟問題》，2012 年第12 期，第57-60 頁。

3. 萬芝絨、袁茂林：《國有石油企業(yè)一線員工激勵問題研究》，載《商業(yè)經濟》，2014 年第1 期，第78-79 頁。

4. 于延慶：《員工激勵理論及實踐》，載《學理論》，2013 年第13 期，第102-104 頁。

5. Herzberg F. The Motivation to Work. New York: John Wiley and Son, 1959.

6. Hackman, J. R., Oldham G. R. Motivation through the design of work.: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 1976,16: 250–279.