景素奇

不久前，華林證券又出人事震蕩了。這已是該機構(gòu)十年來的第三次大換血。

自2003年以來，華林證券已經(jīng)歷了小君安、小國信、小平安三個朝代。拿最近的小平安來說，不僅原平安證券總經(jīng)理薛榮年加盟，華林證券75名保代中，有67人是自2011年8月起從平安證券陸續(xù)轉(zhuǎn)投而來?？梢娙A林證券不只是小平安，而只是平安換了個名字。甚至傳說極具個人魅力的薛榮年上任后的接收口號是：“不留下平安一片紙?！钡@種捆綁式的跳槽，這種王朝式的更迭，其主導者：帶頭大哥，真像自以為的那樣有霸氣和有義氣嗎？

大哥的追求

為什么帶頭大哥總喜歡捆綁跳槽？據(jù)我多年的觀察總結(jié)如下。

首先，希望快出業(yè)績。我與不少帶頭大哥做過溝通，這些人都希望快出業(yè)績。他們認為，老板找我們就是要業(yè)績的，所以只要能給老板帶來業(yè)績就行。而出業(yè)績的最好方法就是用自己最順手的老部下、長期跟隨自己的小弟，相互之間非常熟悉，早已磨合好了，到一個新環(huán)境能直接甩開膀子干。1990年代，臺灣地區(qū)很多職業(yè)經(jīng)理人就是這么干的，保險公司的營銷隊伍很多也是這么干的。

其次，大哥情結(jié)濃厚。這些兄弟長期跟隨自己，自己換了地方干，總不能撇下自己的兄弟不管吧。出于江湖義氣，無論如何都要帶上兄弟，不然落下一位兄弟，別的兄弟就會認為自己無情無義，自己在兄弟們心中的形象就會打折扣。所以，帶頭大哥不到萬不得已是不會丟下小弟不管的。

誘人的好處

整個成熟團隊加盟，能迅速形成強大的戰(zhàn)斗力，省去大家磨合的成本，快速出業(yè)績，迅速滿足雇主急于打開市場的期待。

比如華林證券，自從2013年年初薛榮年加盟華林證券后，憑著自己的影響力，有很多平安精英跟隨跳槽到華林證券，于是名不見經(jīng)傳的的華林證券很快在業(yè)界初露鋒芒。盡管IPO暫停一年有余，但截至2013年12月，華林證券在會首發(fā)項目數(shù)依然高達24個——不僅超過了擁有19個在會項目的平安證券，還超越了海通證券、光大證券和國泰君安證券這些“大塊頭”。雇主們雖然知道未來會有風險，但捆綁式跳槽團隊帶來的業(yè)績快速提升也是需要的，尤其雇主要做戰(zhàn)略突破，進行新業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展時，這種方法會見效快、時間短、成本低。

但萬事都是雙刃劍，眼前的好事未必是持久的好事。

鬧心的隱憂

文化沖突

捆綁式小團隊空降后，便成為企業(yè)里的亞文化組織，會帶來如下沖突：一是與公司大文化沖突。小團隊不是個人，個人必須適應(yīng)和融入組織，但小團隊有自己的力量，是不會適應(yīng)組織文化的，而愿意沿襲自身固有的江湖文化。二是與其他團隊發(fā)生沖突。這是規(guī)模性沖突，因為小團隊幾乎自成一體，會很快與組織中的方方面面形成沖突。三是與“人物”形成沖突。某些有個性的元老，看不慣就會站出來反擊，于是沖突便發(fā)生了。四是產(chǎn)生文化肌瘤。小團隊在表面上遵守公司作為文化核心的規(guī)章制度流程，但小團隊內(nèi)部有小流程和制度再循環(huán)，按小團隊約定俗成的制度和流程（也就是小文化）做事。小團隊內(nèi)部有小文化，在小團隊內(nèi)部是高效的，但站在公司整體上來看就是文化肌瘤，長期發(fā)展會癌變。

人事震蕩

文化沖突，必然帶來人事震蕩。來一批，擠走一批，再帶走一批。企業(yè)處在不停息的人事震蕩之中，業(yè)務(wù)處于癲癇狀態(tài)。華林證券自2003年以來經(jīng)歷的小君安、小國信、小平安三個朝代的震蕩，就是例證。

人心渙散

長期的文化沖突和人事震蕩，會讓員工朝不保夕、沒有歸屬感，同時企業(yè)沒有穩(wěn)定的權(quán)力核心，只有利益核心，大家處在被鬼子掃蕩之中，人人自危，相互提防，沒有忠誠感，職業(yè)操守也沒有了價值。

業(yè)績癲癇

小團隊空降雖然能快出業(yè)績，但往往不能做出大業(yè)績，而且業(yè)績也不能健康持續(xù)。

大哥，你明白嗎？

帶頭大哥雖有大哥情結(jié)，有情有義，但其實你是典型的自我中心主義者。

你其實不負責任

帶頭大哥總覺得只有帶著小弟們一起走，才算有情有義，是對兄弟們負責任。其實這樣做是對兄弟們最大的不負責任。你想帶別人走，但你知道小弟們真實的想法和心理感受嗎？他們是否真的愿意跟你跳？是否真的愿意被捆綁式跳？這次愿意，下次還愿意嗎？

正是由于前面分析到的，捆綁式跳槽會對職業(yè)人帶來極大傷害。健康的職業(yè)切換，都是有規(guī)劃和有規(guī)律可循的，一般都是完成了一個階段性工作才跳槽。但這種捆綁式跳槽往往是由于雇主和帶頭大哥的歡喜與沖突，是被迫切換。因而形成不規(guī)則的布朗運動。長期以往，被捆綁者發(fā)現(xiàn)，自己只有被捆綁才能跳槽，自身在市場上已失去競爭力，換句話說，自己只能被迫依附于帶頭大哥。

小弟們早就逆反透了

帶頭大哥總自我感覺良好，以為小弟們愿意跟隨自己，把小弟的客氣當成忠心，把小弟的沉默當成認可，為小弟爭了一些功名，就理所當然認為小弟就得跟隨自己到永遠。其實，小弟們內(nèi)心早逆反透了。

自由和獨立是每個人的天性，誰愿依附于人？連孩子都不愿依附父母，更何況職場同事。很多年輕人剛上班不久，會面臨上司走了我是否跟著走的糾結(jié)。是他們的不成熟，抑或者礙于情感、面子或懼怕，導致被裹挾。但慢慢他們成熟了，心理強大了，就不愿跟隨跳槽了。

被清洗是必然的

帶頭大哥總認為給雇主們創(chuàng)造業(yè)績了就OK。雇主們喜歡業(yè)績是真的，但不是全部。而且即使你能為雇主創(chuàng)造業(yè)績，但你也永遠不知道雇主所要業(yè)績的標準是什么。

既然捆綁式跳槽對企業(yè)帶來的傷害很大，為什么有的雇主能容忍？因為老板一定是急功近利的，大部分都是生意人和投資者。而急功近利者的重要特征就是心理預期變化快，隨時都在變，一旦捆綁式跳槽短期滿足了業(yè)績預期，很快心理預期又發(fā)生變化，團隊若滿足不了業(yè)績預期和變化了的預期，就快速被清洗，老板會尋找下一個能滿足業(yè)績預期的目標團隊。

捆綁式團隊走不了多遠

捆綁式團隊捆綁的是什么？回答是：利益共同體、理念共同體、情感共同體、榮譽共同體、混合共同體。捆綁式跳槽一般從情感共同出發(fā)，逐步發(fā)展為利益共同體為主，但都不能持久。臺灣早期到大陸的一些職業(yè)經(jīng)理人就走過這條路徑，結(jié)果都不好。捆綁式跳槽最有利的發(fā)展方向就是最終創(chuàng)業(yè)，但創(chuàng)業(yè)本身的不確定性極大。

果然，2013年歲尾，華林證券再度突發(fā)人事動蕩。

該機構(gòu)以“控制成本”為由，陸續(xù)換掉中后臺高管。同時其人力資源部、辦公室、北京代表處被合并成人力行政部，由大股東血親直接管理。隨著薛榮年因履職平安時的案件受罰而去職，來自平安系的從副總裁級、總監(jiān)級到經(jīng)理級的人員都陸續(xù)離職，掀起了華林證券發(fā)展史上的第三次人事大動蕩。習慣于階段性清洗的華林證券“去平安化”的行動又打響了。

責任編輯：化石