肖生鵬

內(nèi)容摘要：企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)理念發(fā)生變化時(shí)，往往需要適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)營(yíng)理念以及經(jīng)營(yíng)者運(yùn)作特征構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要因素，突出了企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴(lài)特征。本文以此為背景，結(jié)合案例，討論了基于管理知識(shí)創(chuàng)新、企業(yè)間合作互補(bǔ)、經(jīng)營(yíng)理念變革等企業(yè)管理層次完善方面的戰(zhàn)略路徑依賴(lài)變革設(shè)計(jì)，在制度及實(shí)踐意義上保證和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略革新的科學(xué)化及可推進(jìn)化進(jìn)程。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 路徑依賴(lài) 變革設(shè)計(jì)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整影響因素類(lèi)型分析

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整涉及到對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)點(diǎn)之前原有戰(zhàn)略的革新甚至拋棄，是對(duì)經(jīng)營(yíng)路線的重新選擇和優(yōu)化，使之更加適合應(yīng)對(duì)內(nèi)部及外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)的新情況和新變化。一般情況下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革往往來(lái)自于系統(tǒng)及非系統(tǒng)性?xún)蓚€(gè)誘因。一方面，對(duì)于系統(tǒng)性誘因來(lái)說(shuō)，包括社會(huì)層面上的經(jīng)濟(jì)、文化、科技以及政策等因素的變化等，這種變化對(duì)于市場(chǎng)需求的原有平衡造成了沖擊；另一方面，在系統(tǒng)性因素未發(fā)生重大變化而沖擊原有市場(chǎng)均衡時(shí)，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了變化，經(jīng)營(yíng)條件、理念以及管理者更迭都使得企業(yè)戰(zhàn)略需要調(diào)整。無(wú)論是系統(tǒng)性因素還是非系統(tǒng)性因素影響，在快速變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，能否科學(xué)和及時(shí)地采取應(yīng)變策略都關(guān)系到企業(yè)在市場(chǎng)的生存和可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)也是市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰作用的主要體現(xiàn)。

一般來(lái)講，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為主導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)者操作水平作為戰(zhàn)略變革過(guò)程推進(jìn)保證，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念或企業(yè)文化則對(duì)整個(gè)變革起到氣氛襯托和質(zhì)量把控的作用，三者構(gòu)成了戰(zhàn)略變革成功的“金字塔機(jī)構(gòu)”。如圖1所示，A、B和C分別代表企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、經(jīng)營(yíng)者操作水平以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念或經(jīng)營(yíng)文化。具體來(lái)說(shuō)：

（一）戰(zhàn)略變革企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起到主導(dǎo)和指示作用，因此要打破原有的戰(zhàn)略依循路徑，首先要對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行分析。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，分工協(xié)作和比較優(yōu)勢(shì)的作用得以充分發(fā)揮，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上保持比較優(yōu)勢(shì)、不斷拓展市場(chǎng)份額，就必須在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企業(yè)的個(gè)別產(chǎn)品，包括企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、生產(chǎn)能力、質(zhì)量把控能力、市場(chǎng)滲透能力以及對(duì)于先進(jìn)技術(shù)的運(yùn)用能力等（何軍，2012）。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力A位于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革“金字塔”結(jié)構(gòu)的頂層，是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣的源動(dòng)力，企業(yè)管理者的目光不應(yīng)局限于目前的市場(chǎng)份額，還要以核心競(jìng)爭(zhēng)力為出發(fā)點(diǎn)，努力拓展在未來(lái)市場(chǎng)上的占有份額。對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力保持不穩(wěn)的企業(yè)變革，是本末倒置的變革，不僅不會(huì)將企業(yè)發(fā)展引向正確的軌道，還會(huì)損害企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）戰(zhàn)略變革企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的操作水平

企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革的直接操作者是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員，戰(zhàn)略變革是經(jīng)營(yíng)管理人員協(xié)議認(rèn)同后的結(jié)果。企業(yè)的市場(chǎng)存在以企業(yè)家創(chuàng)立和維持經(jīng)營(yíng)、拓展市場(chǎng)為表現(xiàn)形式，企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)行為直接作用于企業(yè)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)績(jī)效以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，經(jīng)營(yíng)管理者的操作水平是企業(yè)戰(zhàn)略變革平穩(wěn)進(jìn)行的保障，某種意義上說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者操作水平?jīng)Q定了企業(yè)戰(zhàn)略變革的成功與否，因?yàn)闊o(wú)論是激進(jìn)或是保守性的改革，最終目的是優(yōu)化之前的戰(zhàn)略路徑，而經(jīng)營(yíng)者操作則直接決定了改革后路徑的暢通和目的地的到達(dá)與否（陳傳明，2008）。

經(jīng)營(yíng)者操作水平B位于企業(yè)戰(zhàn)略變革“金字塔”結(jié)構(gòu)的中間部分，位置的居間特性決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)變的決定性，經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)素質(zhì)、管理水平以及戰(zhàn)略實(shí)行步驟都在這一階段體現(xiàn)，涵蓋了經(jīng)營(yíng)管理者的學(xué)習(xí)能力、管理素質(zhì)、市場(chǎng)敏感性、組織協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略變革經(jīng)驗(yàn)以及操作步驟把控力等基本方面。

（三）戰(zhàn)略變革企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念或經(jīng)營(yíng)文化

企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念或經(jīng)營(yíng)文化是從管理者到普通員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀和行為模式，分別以企業(yè)規(guī)章制度和企業(yè)運(yùn)作氛圍作為外在和內(nèi)在的表現(xiàn)形式，是企業(yè)戰(zhàn)略變革的人力資源及制度規(guī)章基礎(chǔ)，全程影響著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革的步驟及操作理念。通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)文化的觀察，大量學(xué)者給出了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展具有明顯聯(lián)動(dòng)性的結(jié)論，經(jīng)營(yíng)理念在企業(yè)變革的戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略激勵(lì)以及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方面都具有不可替代的作用，具有對(duì)企業(yè)發(fā)展利益自動(dòng)靠攏和自動(dòng)糾偏的作用，體現(xiàn)在優(yōu)秀的企業(yè)文化具有自我完備性，而具有瑕疵或弊端的企業(yè)文化往往對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)失敗具有揭示性或助動(dòng)性（迪爾克斯等，2001）。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念C位于戰(zhàn)略變革“金字塔”結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)部位，既是戰(zhàn)略變革推進(jìn)的基石，也是戰(zhàn)略變革推進(jìn)的“自動(dòng)糾偏器”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念包括規(guī)章制度、企業(yè)氛圍、產(chǎn)品品牌效應(yīng)、員工的認(rèn)同程度、科學(xué)的績(jī)效評(píng)比體系的建立以及企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃等，經(jīng)營(yíng)理念對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響是潛移默化的，從這個(gè)意義上說(shuō)，建立自我完善的企業(yè)文化是最為經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革企穩(wěn)手段。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略路徑變革案例

HTC（High Technology Computer Corporation）是一家全球知名的科技公司，全稱(chēng)為宏達(dá)國(guó)際電子股份有限公司，以生產(chǎn)智能手機(jī)作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，自成立以來(lái)，顯示出強(qiáng)大的研發(fā)能力，進(jìn)行了許多行業(yè)領(lǐng)先的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，是手機(jī)設(shè)備制造業(yè)的高成長(zhǎng)企業(yè)，獲得消費(fèi)者的肯定，曾被美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)選為“亞洲地區(qū)科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手機(jī)通訊技術(shù)革命和互聯(lián)網(wǎng)智能移動(dòng)時(shí)代的到來(lái)，公司業(yè)績(jī)獲得突飛猛進(jìn)的發(fā)展，其在臺(tái)灣上市的股票一度突破每股1300元新臺(tái)幣，是臺(tái)灣乃至亞洲智能移動(dòng)科技的領(lǐng)跑者之一（陳戈，2013）。

在2010年之前，智能手機(jī)市場(chǎng)處于發(fā)展的高速進(jìn)階階段，HTC公司凈利潤(rùn)保持高速增長(zhǎng)，眾多金融機(jī)構(gòu)紛紛給予其股票買(mǎi)入和持有評(píng)級(jí)，逐漸形成和三星、蘋(píng)果在智能手機(jī)領(lǐng)域三分天下的局面，擠出了傳統(tǒng)的業(yè)界標(biāo)兵諾基亞和摩托羅拉公司。然而，進(jìn)入到2011年以后，智能手機(jī)品牌的紛紛崛起迅速打破了原有的市場(chǎng)平衡，得益于安卓操作系統(tǒng)的開(kāi)源性及手機(jī)硬件芯片獲取的低進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)特性，眾多廠家紛紛進(jìn)行自主軟硬件開(kāi)發(fā)，以低價(jià)和高配置策略迅速蠶食了大量的市場(chǎng)份額，智能手機(jī)市場(chǎng)格局由藍(lán)海向紅海的轉(zhuǎn)變特征十分明顯，大品牌廠商用于科技研發(fā)的投入呈現(xiàn)出幾何式增長(zhǎng)，同時(shí)智能手機(jī)發(fā)展瓶頸和HTC產(chǎn)品系列同質(zhì)化等現(xiàn)象也開(kāi)始有所體現(xiàn)，曾經(jīng)以中高端市場(chǎng)作為主要產(chǎn)品指向的HTC開(kāi)始面臨凈利潤(rùn)下滑和市場(chǎng)份額縮減的局面（見(jiàn)圖2）。endprint

由圖2可知，HTC公司凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率從2011年第四季度開(kāi)始轉(zhuǎn)向負(fù)值，截止到2012年第四季度，HTC的利潤(rùn)增長(zhǎng)率依然維持在下滑局面，和巔峰時(shí)期222%的增長(zhǎng)率相比下跌超過(guò)300%，2012年全年都保持負(fù)向增長(zhǎng)率，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力空前，繼續(xù)維持之前的“瞄準(zhǔn)中高端市場(chǎng)”戰(zhàn)略將使得公司面臨利潤(rùn)繼續(xù)下滑甚至喪失市場(chǎng)份額風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，HTC還面臨著高級(jí)技術(shù)員工離職和產(chǎn)品繼續(xù)創(chuàng)新不強(qiáng)、失去核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等經(jīng)營(yíng)危機(jī)，企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、做出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略性調(diào)整勢(shì)在必行。

事實(shí)上，從2010年第四季度開(kāi)始，HTC公司的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率就已經(jīng)開(kāi)始放緩，智能手機(jī)界競(jìng)爭(zhēng)加劇，HTC之前的發(fā)展策略就已經(jīng)不再適用于劇變的市場(chǎng)環(huán)境，與本土廠商如華為、小米、中興等選擇中低端市場(chǎng)作為切入點(diǎn)從而避免與蘋(píng)果、三星進(jìn)行直接碰撞不同，HTC“定位中高端”、“機(jī)海”以及“新產(chǎn)品發(fā)布周期縮短”等發(fā)展策略已經(jīng)不再對(duì)新興市場(chǎng)消費(fèi)者具有吸引力，從而陷入市場(chǎng)份額驟減的企業(yè)危機(jī)。

為改變現(xiàn)狀，從2012年開(kāi)始，HTC公司開(kāi)始了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整，實(shí)行智能手機(jī)“高中低搭配”的發(fā)展戰(zhàn)略，更加重視低端市場(chǎng)，適時(shí)的推出了以“新渴望”系列為代表的中低端機(jī)型和“ONE-X”系列高端機(jī)型，同時(shí)采取去庫(kù)存化行動(dòng)，降低原有智能機(jī)的銷(xiāo)售價(jià)格及對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。進(jìn)入2013年，HTC公司繼續(xù)豐富中低端市場(chǎng)產(chǎn)品，對(duì)原有高端市場(chǎng)策略進(jìn)行微調(diào)，改變以往HTC智能手機(jī)給人機(jī)體較厚以及美學(xué)不考究的印象，先后推出以“Butterfly”和“ONE”系列為代表的高端機(jī)型。同時(shí)更加重視對(duì)于系統(tǒng)軟件的自主整合，嘗試引入WINDOWS PHONE系統(tǒng)，而“ONE”系列機(jī)型甚至引領(lǐng)了全金屬潮流。在ZOL投研中心給出的2013年5月國(guó)內(nèi)3G通信品牌市場(chǎng)份額排名中，HTC重新回到第三位，占比7.8%，如圖3所示。

此外，從2013年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，盡管一季度凈利潤(rùn)值相對(duì)較低，但同比增長(zhǎng)率以及二季度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率預(yù)期已經(jīng)有很大起色，HTC從一味承接谷歌安卓的戰(zhàn)略發(fā)展路徑到走出自己的特色步伐仍然不失為一次較為成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。利用其傳統(tǒng)的軟硬件優(yōu)勢(shì)，可以預(yù)見(jiàn)在未來(lái)的智能手機(jī)市場(chǎng)紅海格局下，HTC公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將會(huì)使得其后續(xù)發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)，繼續(xù)作為亞洲乃至全球智能移動(dòng)終端的領(lǐng)跑者之一。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的路徑依賴(lài)特征

從HTC的轉(zhuǎn)型之路以及企業(yè)變革“金字塔”結(jié)構(gòu)可以看出，一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革路徑依賴(lài)特征體現(xiàn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性、經(jīng)營(yíng)者先驗(yàn)行為制約、企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化的長(zhǎng)周期性以及既定路徑的自我恢復(fù)性四個(gè)方面，具體來(lái)說(shuō)：

（一）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性制約戰(zhàn)略發(fā)展路徑的轉(zhuǎn)移

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具備消費(fèi)者價(jià)值完備、模仿成本高以及市場(chǎng)延展性良好的特點(diǎn)，因此這種核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有強(qiáng)烈的排他性，不僅業(yè)界同行難以克隆，甚至對(duì)于企業(yè)自身來(lái)講也難以進(jìn)行急轉(zhuǎn)式的改變，戰(zhàn)略發(fā)展路徑的剛性特征突出。核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性以分別以企業(yè)軟件和硬件標(biāo)準(zhǔn)作為載體，軟件載體如品牌、商譽(yù)以及人力資源等，一旦樹(shù)立既定的思維發(fā)展模式，采取急?；蚣鞭D(zhuǎn)式變革就會(huì)困難重重，例如2010年之前，消費(fèi)者對(duì)于手機(jī)操作系統(tǒng)安卓陣營(yíng)HTC的直觀印象是高端，突然出現(xiàn)的低價(jià)位HTC手機(jī)讓人感覺(jué)的第一印象是軟硬件規(guī)格縮水，而不是品牌戰(zhàn)略調(diào)整。相對(duì)于企業(yè)軟件資源，硬件資源的發(fā)展路徑變革剛性較弱，但需要付出較多的轉(zhuǎn)變成本（郭勇峰，2013）。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑對(duì)于經(jīng)營(yíng)者的先驗(yàn)行為具有強(qiáng)依賴(lài)特性

企業(yè)戰(zhàn)略變革歸根結(jié)底是管理者協(xié)調(diào)的結(jié)果，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的從來(lái)都是客觀環(huán)境變化與管理者經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合，管理者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定企業(yè)發(fā)展路徑，而市場(chǎng)客觀環(huán)境的變化領(lǐng)先于管理人的思想意識(shí)，領(lǐng)先于其市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，因此無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人來(lái)講，擺脫自身過(guò)去道路的難度大于對(duì)外部環(huán)境的擺脫難度。企業(yè)管理者長(zhǎng)期的思維模式和管理經(jīng)驗(yàn)往往制約著其市場(chǎng)敏感性，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑強(qiáng)烈依賴(lài)于管理者的既有市場(chǎng)認(rèn)識(shí)，先驗(yàn)行為和錯(cuò)誤估計(jì)會(huì)自動(dòng)將目前的發(fā)展路徑進(jìn)行延伸。某種意義上講，企業(yè)發(fā)展路徑的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移通過(guò)“急轉(zhuǎn)式”路徑是具有短期自損性的，而“漸轉(zhuǎn)式”路徑又需要付出較多的成本和時(shí)間，經(jīng)營(yíng)者先驗(yàn)性阻撓既有的戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉(zhuǎn)移（丁安娜，2013）。

（三）以企業(yè)章程為代表的經(jīng)營(yíng)文化體現(xiàn)具有設(shè)立和變革的制度特征

企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化一經(jīng)設(shè)立，難以進(jìn)行戰(zhàn)略層面的調(diào)整；企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展路徑變革的最終執(zhí)行者是企業(yè)員工，以主營(yíng)業(yè)務(wù)的調(diào)整作為具體體現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)文化的硬性載體企業(yè)章程都具有設(shè)立的戰(zhàn)略性及長(zhǎng)周期性，存在微調(diào)的可能性較大，然而發(fā)生戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)移可能性較小，這需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本較大。企業(yè)文化在很大程度上影響戰(zhàn)略發(fā)展路徑的實(shí)施，因此既定發(fā)展路徑事實(shí)上依附于企業(yè)文化，突然由追求精品高端路線、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展潮流的創(chuàng)新夢(mèng)想型企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化向充分競(jìng)爭(zhēng)、全產(chǎn)品線建設(shè)、以利潤(rùn)為唯一追求價(jià)值的生產(chǎn)加工型企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，會(huì)使得企業(yè)既有人力資源強(qiáng)烈抵觸，改革成本與收益往往不匹配（陳收，2012）。

（四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略路徑的自我恢復(fù)性

企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)立是當(dāng)時(shí)集思廣益并且在管理層意愿、政府法律法規(guī)、市場(chǎng)供求環(huán)境以及員工工作期望等因素間尋求平衡的結(jié)果，這種平衡的打破與重構(gòu)具有較大的難度，重新找到平衡點(diǎn)較為困難，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，對(duì)于管理者意愿的把控、最新法律政策解讀、市場(chǎng)環(huán)境調(diào)研以及員工期望狀態(tài)中任何一項(xiàng)的判斷失誤都會(huì)使得戰(zhàn)略變革發(fā)生錯(cuò)誤，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑往往都具有自我恢復(fù)性，自動(dòng)調(diào)整到滿足各方條件的平衡點(diǎn)，即使是確立了發(fā)展戰(zhàn)略路徑調(diào)整的必要性以后，這種自我恢復(fù)性依然存在，需要付出很大的投入來(lái)保持戰(zhàn)略發(fā)展路徑調(diào)整的持續(xù)度以及調(diào)整方向，企業(yè)戰(zhàn)略路徑的自我恢復(fù)特性是路徑依賴(lài)的特征之一。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展路徑變革設(shè)計(jì)

（一）變革成本外部化，以企業(yè)間合作減輕路徑變革難度endprint

企業(yè)間的戰(zhàn)略合作可以實(shí)現(xiàn)不同資源優(yōu)勢(shì)之間的互補(bǔ)，特定企業(yè)與上下游產(chǎn)業(yè)的合作甚至并購(gòu)可以降低維持其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成本，降低流轉(zhuǎn)費(fèi)用，并且通過(guò)這種外部化行為來(lái)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的路徑依賴(lài)特征，減小戰(zhàn)略變革難度。

企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的外部化不僅會(huì)使得核心競(jìng)爭(zhēng)能力的形成效率因?qū)I(yè)化而提高，還可以在另一個(gè)方面降低某個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的退出難度，從而克服路徑依賴(lài)。往往企業(yè)的一體化程度越高，其經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)就越多，如果降低一體化程度，集中優(yōu)勢(shì)資源在少量經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，將外部資源的利用效率增大，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)空間就會(huì)更加廣闊，在廣闊的空間內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的選擇，就會(huì)更加游刃有余。因此，通過(guò)外部聯(lián)合合作的形式，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成為整條供應(yīng)鏈上的有限節(jié)點(diǎn)，戰(zhàn)略路徑變革的外部性效益就會(huì)得以體現(xiàn)。

（二）以知識(shí)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，減小企業(yè)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移的推進(jìn)難度

企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉(zhuǎn)移，勢(shì)必要在原有管理者和員工之間產(chǎn)生疑惑和阻撓，不同意見(jiàn)的發(fā)生一方面在于路徑轉(zhuǎn)移粘性，即涉及到企業(yè)文化和管理者先驗(yàn)的路徑依賴(lài)特征，另一方面則在于企業(yè)知識(shí)組織創(chuàng)新的忽略，一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成不僅取決于對(duì)于硬件設(shè)備的完美利用，還取決于企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新，這種知識(shí)創(chuàng)新既包括了管理者、員工的培訓(xùn)和二次教育過(guò)程，也包括對(duì)企業(yè)既有資源和市場(chǎng)創(chuàng)新環(huán)境的挖掘。通過(guò)知識(shí)創(chuàng)新，企業(yè)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過(guò)程也是內(nèi)部知識(shí)外溢的過(guò)程，降低企業(yè)戰(zhàn)略路徑依賴(lài)特性不是要摒棄原有的戰(zhàn)略，而是要以有利于知識(shí)創(chuàng)新的方式來(lái)組織管理企業(yè)，創(chuàng)造更加方便的新理論、新知識(shí)、新概念的傳授環(huán)境，以降低生產(chǎn)管理思維的方式來(lái)降低戰(zhàn)略變革的路徑依賴(lài)性。

（三）完善企業(yè)決策結(jié)構(gòu)，建立有效的民主決策機(jī)制

企業(yè)應(yīng)建立有效的民主決策機(jī)制，防止經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定人員構(gòu)成的局限化和“一家之言”現(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移，往往要經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)的討論，充分聽(tīng)取各位董事的意見(jiàn)，上市公司涉及構(gòu)成重大事件的戰(zhàn)略調(diào)整行為按照規(guī)定要召開(kāi)股東大會(huì)，這個(gè)過(guò)程相對(duì)于快速變化的市場(chǎng)環(huán)境可能有些漫長(zhǎng)，然而相對(duì)于只聽(tīng)從具有絕對(duì)控股權(quán)的股東之言而采取經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變，更加具有穩(wěn)妥性和推進(jìn)的可行性。

目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)還是采取“家長(zhǎng)制”管理，由大股東一個(gè)人決定企業(yè)事務(wù)，然而這種看似高效率的企業(yè)事務(wù)處理模式卻隱藏了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為例，盲目上馬未經(jīng)討論的項(xiàng)目，改變企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，不僅短期內(nèi)不會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加和市場(chǎng)拓展的變革目的，還將巨大的轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和成本進(jìn)行了承接，對(duì)于處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期的我國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)微觀個(gè)體來(lái)說(shuō)都不是一件好事，擺脫企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移粘性不應(yīng)該建立在積累風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，充分討論、頭腦風(fēng)暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進(jìn)的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴(lài)特性層層釋放

突破傳統(tǒng)的“急轉(zhuǎn)彎式”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變革模式，采取循序漸進(jìn)的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴(lài)特性層層釋放。柔性戰(zhàn)略變革模式采取不同于發(fā)展方向和發(fā)展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類(lèi)似于對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)和市場(chǎng)定位方面的微調(diào)，在不對(duì)之前的戰(zhàn)略進(jìn)行大幅度調(diào)整的情況下，釋放部分資源于試點(diǎn)戰(zhàn)略方面，如果試點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)生收益且發(fā)展較好，則逐步向此戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移。

這種策略方法的優(yōu)點(diǎn)是減小了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移的難度，更加容易突破制度和經(jīng)營(yíng)者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點(diǎn)是造成了企業(yè)資源的分散化利用，無(wú)法將全部資源集中于重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行攻關(guān)，而且由于是采取點(diǎn)狀試點(diǎn)戰(zhàn)略分布方式，需要企業(yè)各個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點(diǎn)戰(zhàn)略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑轉(zhuǎn)移難度的層次性剝離對(duì)于降低依賴(lài)粘性和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移推廣成本值得借鑒。

參考文獻(xiàn)：

1.何軍.企業(yè)社會(huì)資本與創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略決策的關(guān)系研究[D].復(fù)旦大學(xué)，2012

2.陳傳明.企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴(lài)特征及其超越[J].管理世界，2008（6）

3.迪爾克斯等.組織學(xué)習(xí)與知識(shí)創(chuàng)新[M].上海人民出版社，2001

4.郭勇峰.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的邏輯[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2013（1）

5.陳戈.資源基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變與科技代工企業(yè)升級(jí)—以臺(tái)灣宏達(dá)電子為例[J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2013（2）

6.丁安娜.高管團(tuán)隊(duì)的時(shí)間焦點(diǎn)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響機(jī)制[D].浙江大學(xué)，2013

7.陳收.環(huán)境不確定性對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革與績(jī)效關(guān)系的影響[J].系統(tǒng)工程，2012（9）

8.于水.戰(zhàn)略動(dòng)量構(gòu)成及其對(duì)戰(zhàn)略變革過(guò)程的影響[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2012（12）endprint

企業(yè)間的戰(zhàn)略合作可以實(shí)現(xiàn)不同資源優(yōu)勢(shì)之間的互補(bǔ)，特定企業(yè)與上下游產(chǎn)業(yè)的合作甚至并購(gòu)可以降低維持其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成本，降低流轉(zhuǎn)費(fèi)用，并且通過(guò)這種外部化行為來(lái)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的路徑依賴(lài)特征，減小戰(zhàn)略變革難度。

企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的外部化不僅會(huì)使得核心競(jìng)爭(zhēng)能力的形成效率因?qū)I(yè)化而提高，還可以在另一個(gè)方面降低某個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的退出難度，從而克服路徑依賴(lài)。往往企業(yè)的一體化程度越高，其經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)就越多，如果降低一體化程度，集中優(yōu)勢(shì)資源在少量經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，將外部資源的利用效率增大，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)空間就會(huì)更加廣闊，在廣闊的空間內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的選擇，就會(huì)更加游刃有余。因此，通過(guò)外部聯(lián)合合作的形式，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成為整條供應(yīng)鏈上的有限節(jié)點(diǎn)，戰(zhàn)略路徑變革的外部性效益就會(huì)得以體現(xiàn)。

（二）以知識(shí)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，減小企業(yè)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移的推進(jìn)難度

企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉(zhuǎn)移，勢(shì)必要在原有管理者和員工之間產(chǎn)生疑惑和阻撓，不同意見(jiàn)的發(fā)生一方面在于路徑轉(zhuǎn)移粘性，即涉及到企業(yè)文化和管理者先驗(yàn)的路徑依賴(lài)特征，另一方面則在于企業(yè)知識(shí)組織創(chuàng)新的忽略，一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成不僅取決于對(duì)于硬件設(shè)備的完美利用，還取決于企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新，這種知識(shí)創(chuàng)新既包括了管理者、員工的培訓(xùn)和二次教育過(guò)程，也包括對(duì)企業(yè)既有資源和市場(chǎng)創(chuàng)新環(huán)境的挖掘。通過(guò)知識(shí)創(chuàng)新，企業(yè)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過(guò)程也是內(nèi)部知識(shí)外溢的過(guò)程，降低企業(yè)戰(zhàn)略路徑依賴(lài)特性不是要摒棄原有的戰(zhàn)略，而是要以有利于知識(shí)創(chuàng)新的方式來(lái)組織管理企業(yè)，創(chuàng)造更加方便的新理論、新知識(shí)、新概念的傳授環(huán)境，以降低生產(chǎn)管理思維的方式來(lái)降低戰(zhàn)略變革的路徑依賴(lài)性。

（三）完善企業(yè)決策結(jié)構(gòu)，建立有效的民主決策機(jī)制

企業(yè)應(yīng)建立有效的民主決策機(jī)制，防止經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定人員構(gòu)成的局限化和“一家之言”現(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移，往往要經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)的討論，充分聽(tīng)取各位董事的意見(jiàn)，上市公司涉及構(gòu)成重大事件的戰(zhàn)略調(diào)整行為按照規(guī)定要召開(kāi)股東大會(huì)，這個(gè)過(guò)程相對(duì)于快速變化的市場(chǎng)環(huán)境可能有些漫長(zhǎng)，然而相對(duì)于只聽(tīng)從具有絕對(duì)控股權(quán)的股東之言而采取經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變，更加具有穩(wěn)妥性和推進(jìn)的可行性。

目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)還是采取“家長(zhǎng)制”管理，由大股東一個(gè)人決定企業(yè)事務(wù)，然而這種看似高效率的企業(yè)事務(wù)處理模式卻隱藏了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為例，盲目上馬未經(jīng)討論的項(xiàng)目，改變企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，不僅短期內(nèi)不會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加和市場(chǎng)拓展的變革目的，還將巨大的轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和成本進(jìn)行了承接，對(duì)于處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期的我國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)微觀個(gè)體來(lái)說(shuō)都不是一件好事，擺脫企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移粘性不應(yīng)該建立在積累風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，充分討論、頭腦風(fēng)暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進(jìn)的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴(lài)特性層層釋放

突破傳統(tǒng)的“急轉(zhuǎn)彎式”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變革模式，采取循序漸進(jìn)的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴(lài)特性層層釋放。柔性戰(zhàn)略變革模式采取不同于發(fā)展方向和發(fā)展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類(lèi)似于對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)和市場(chǎng)定位方面的微調(diào)，在不對(duì)之前的戰(zhàn)略進(jìn)行大幅度調(diào)整的情況下，釋放部分資源于試點(diǎn)戰(zhàn)略方面，如果試點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)生收益且發(fā)展較好，則逐步向此戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移。

這種策略方法的優(yōu)點(diǎn)是減小了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移的難度，更加容易突破制度和經(jīng)營(yíng)者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點(diǎn)是造成了企業(yè)資源的分散化利用，無(wú)法將全部資源集中于重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行攻關(guān)，而且由于是采取點(diǎn)狀試點(diǎn)戰(zhàn)略分布方式，需要企業(yè)各個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點(diǎn)戰(zhàn)略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑轉(zhuǎn)移難度的層次性剝離對(duì)于降低依賴(lài)粘性和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移推廣成本值得借鑒。

參考文獻(xiàn)：

1.何軍.企業(yè)社會(huì)資本與創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略決策的關(guān)系研究[D].復(fù)旦大學(xué)，2012

2.陳傳明.企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴(lài)特征及其超越[J].管理世界，2008（6）

3.迪爾克斯等.組織學(xué)習(xí)與知識(shí)創(chuàng)新[M].上海人民出版社，2001

4.郭勇峰.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的邏輯[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2013（1）

5.陳戈.資源基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變與科技代工企業(yè)升級(jí)—以臺(tái)灣宏達(dá)電子為例[J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2013（2）

6.丁安娜.高管團(tuán)隊(duì)的時(shí)間焦點(diǎn)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響機(jī)制[D].浙江大學(xué)，2013

7.陳收.環(huán)境不確定性對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革與績(jī)效關(guān)系的影響[J].系統(tǒng)工程，2012（9）

8.于水.戰(zhàn)略動(dòng)量構(gòu)成及其對(duì)戰(zhàn)略變革過(guò)程的影響[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2012（12）endprint

企業(yè)間的戰(zhàn)略合作可以實(shí)現(xiàn)不同資源優(yōu)勢(shì)之間的互補(bǔ)，特定企業(yè)與上下游產(chǎn)業(yè)的合作甚至并購(gòu)可以降低維持其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成本，降低流轉(zhuǎn)費(fèi)用，并且通過(guò)這種外部化行為來(lái)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的路徑依賴(lài)特征，減小戰(zhàn)略變革難度。

企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的外部化不僅會(huì)使得核心競(jìng)爭(zhēng)能力的形成效率因?qū)I(yè)化而提高，還可以在另一個(gè)方面降低某個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的退出難度，從而克服路徑依賴(lài)。往往企業(yè)的一體化程度越高，其經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)就越多，如果降低一體化程度，集中優(yōu)勢(shì)資源在少量經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，將外部資源的利用效率增大，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)空間就會(huì)更加廣闊，在廣闊的空間內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的選擇，就會(huì)更加游刃有余。因此，通過(guò)外部聯(lián)合合作的形式，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成為整條供應(yīng)鏈上的有限節(jié)點(diǎn)，戰(zhàn)略路徑變革的外部性效益就會(huì)得以體現(xiàn)。

（二）以知識(shí)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，減小企業(yè)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移的推進(jìn)難度

企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉(zhuǎn)移，勢(shì)必要在原有管理者和員工之間產(chǎn)生疑惑和阻撓，不同意見(jiàn)的發(fā)生一方面在于路徑轉(zhuǎn)移粘性，即涉及到企業(yè)文化和管理者先驗(yàn)的路徑依賴(lài)特征，另一方面則在于企業(yè)知識(shí)組織創(chuàng)新的忽略，一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成不僅取決于對(duì)于硬件設(shè)備的完美利用，還取決于企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新，這種知識(shí)創(chuàng)新既包括了管理者、員工的培訓(xùn)和二次教育過(guò)程，也包括對(duì)企業(yè)既有資源和市場(chǎng)創(chuàng)新環(huán)境的挖掘。通過(guò)知識(shí)創(chuàng)新，企業(yè)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過(guò)程也是內(nèi)部知識(shí)外溢的過(guò)程，降低企業(yè)戰(zhàn)略路徑依賴(lài)特性不是要摒棄原有的戰(zhàn)略，而是要以有利于知識(shí)創(chuàng)新的方式來(lái)組織管理企業(yè)，創(chuàng)造更加方便的新理論、新知識(shí)、新概念的傳授環(huán)境，以降低生產(chǎn)管理思維的方式來(lái)降低戰(zhàn)略變革的路徑依賴(lài)性。

（三）完善企業(yè)決策結(jié)構(gòu)，建立有效的民主決策機(jī)制

企業(yè)應(yīng)建立有效的民主決策機(jī)制，防止經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定人員構(gòu)成的局限化和“一家之言”現(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移，往往要經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)的討論，充分聽(tīng)取各位董事的意見(jiàn)，上市公司涉及構(gòu)成重大事件的戰(zhàn)略調(diào)整行為按照規(guī)定要召開(kāi)股東大會(huì)，這個(gè)過(guò)程相對(duì)于快速變化的市場(chǎng)環(huán)境可能有些漫長(zhǎng)，然而相對(duì)于只聽(tīng)從具有絕對(duì)控股權(quán)的股東之言而采取經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變，更加具有穩(wěn)妥性和推進(jìn)的可行性。

目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)還是采取“家長(zhǎng)制”管理，由大股東一個(gè)人決定企業(yè)事務(wù)，然而這種看似高效率的企業(yè)事務(wù)處理模式卻隱藏了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為例，盲目上馬未經(jīng)討論的項(xiàng)目，改變企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，不僅短期內(nèi)不會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加和市場(chǎng)拓展的變革目的，還將巨大的轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和成本進(jìn)行了承接，對(duì)于處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期的我國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)微觀個(gè)體來(lái)說(shuō)都不是一件好事，擺脫企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移粘性不應(yīng)該建立在積累風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，充分討論、頭腦風(fēng)暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進(jìn)的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴(lài)特性層層釋放

突破傳統(tǒng)的“急轉(zhuǎn)彎式”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變革模式，采取循序漸進(jìn)的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴(lài)特性層層釋放。柔性戰(zhàn)略變革模式采取不同于發(fā)展方向和發(fā)展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類(lèi)似于對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)和市場(chǎng)定位方面的微調(diào)，在不對(duì)之前的戰(zhàn)略進(jìn)行大幅度調(diào)整的情況下，釋放部分資源于試點(diǎn)戰(zhàn)略方面，如果試點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)生收益且發(fā)展較好，則逐步向此戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移。

這種策略方法的優(yōu)點(diǎn)是減小了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移的難度，更加容易突破制度和經(jīng)營(yíng)者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點(diǎn)是造成了企業(yè)資源的分散化利用，無(wú)法將全部資源集中于重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行攻關(guān)，而且由于是采取點(diǎn)狀試點(diǎn)戰(zhàn)略分布方式，需要企業(yè)各個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點(diǎn)戰(zhàn)略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑轉(zhuǎn)移難度的層次性剝離對(duì)于降低依賴(lài)粘性和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移推廣成本值得借鑒。

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