“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！焙柤瘓F董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏說，“企業(yè)所謂的成功，只不過是踏對了時代的節(jié)拍?，F(xiàn)在時代發(fā)展非常快，哪怕是全世界頂級的企業(yè)，在一瞬間跟不上步伐，就可能萬劫不復(fù)?！?/p>

海爾集團2012年的全球營業(yè)額為1631億元。海爾在17個國家擁有7萬多名員工，并且連續(xù)多年在世界家電品牌排名中位居第一。但對于而立之年的海爾，張瑞敏頗為擔(dān)憂：“做企業(yè)其實就像登山一樣，你到達(dá)的位置越高，危險性就越大。”

這樣的憂患意識讓海爾像一只驚弓之鳥，時刻準(zhǔn)備躲避隱蔽之處飛來的子彈。張瑞敏甚至很少提及他和海爾過去取得的成就?！皼]有激動人心的故事發(fā)生的企業(yè)就是好企業(yè)！”從加入海爾的第一天起，張瑞敏做事的姿態(tài)就很務(wù)實。

1984年的一天，青島電冰箱總廠的工人們，在復(fù)雜的情緒中迎來了一年中的第四位廠長。當(dāng)時的青島電冰箱總廠已經(jīng)虧損147萬元，處在資不抵債、瀕臨倒閉的邊緣。張瑞敏作為新廠長接手這一名副其實的爛攤子后，頒布的第一條廠規(guī)是——“禁止隨地大小便。”聽起來有點啼笑皆非，但當(dāng)時車間臟亂不堪、沒有秩序的狀況可想而知。

一年后，張瑞敏狠狠地“秀”了一把。為了提升青島電冰箱產(chǎn)品的技術(shù)含量和競爭力，張瑞敏引進了德國技術(shù)。1985年的一天，張瑞敏的一位朋友要買一臺冰箱，在庫房里挑來挑去，發(fā)現(xiàn)很多都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的冰箱都檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)76臺存在缺陷。“全部砸掉！”張瑞敏當(dāng)場宣布，“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱?！闭f完卷起袖管，掄起大錘，親手砸了第一臺。

砸冰箱三年后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。1991年，海爾集團成立，張瑞敏任總裁。帶領(lǐng)已經(jīng)在冰箱領(lǐng)域豎立起品牌的海爾集團踏上了多元化之路。通過并購，海爾在洗衣機、空調(diào)、電視等家電方面都有了布局，甚至一度還經(jīng)營了金融、電腦、手機、藥業(yè)、家居等多項業(yè)務(wù)。

在兼并重組的過程中，張瑞敏總結(jié)出了自己的“吃休克魚”理論。通常人們把企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”。所謂“大魚吃小魚”，即大企業(yè)兼并小企業(yè)；“快魚吃慢魚”，即新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)企業(yè)；“鯊魚吃鯊魚”，即“強強聯(lián)合”。張瑞敏認(rèn)為，海爾兼并，吃的不是小魚，不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”?！靶菘唆~”的肌體沒有腐爛，只是處于休克狀態(tài)，一旦注入新的管理思想，實行一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。在這樣的思路指導(dǎo)下，海爾早年并購了18家企業(yè)，走出了一條靠統(tǒng)一企業(yè)文化取勝的道路。

“文化是企業(yè)的靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)?！倍嘣晒螅瑥埲鹈粼?998年又把海爾帶到了國際化的道路上。海爾在美國南卡建了廠，還并購了意大利的一家冰箱廠。很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴張，為其擔(dān)憂。不少人說：“美國的優(yōu)勢在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。”但張瑞敏不認(rèn)為自己在冒險，因為當(dāng)時海爾向美國出口冰箱的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到50萬臺，超過了建廠的盈虧平衡點。今天，海爾在美國是十分受人們青睞的家電品牌，這也是海爾成功國際化的一個縮影。

2008年，由美國“次貸危機”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴四處蔓延，張瑞敏感到危機迫近，宣布要將海爾轉(zhuǎn)型——從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。8月28日，張瑞敏決定要“砸”掉物流倉庫。市場人員立馬炸了鍋：市場形勢這么差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。

客戶的反應(yīng)也很激烈：“你們要取消倉庫，大方向我們認(rèn)可，但你們這樣做是違約的?！睕]了倉庫，客戶很難及時提貨。但張瑞敏決心改革，他說：“賣不出去就停下來，停下來怎么辦？停下來倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系?！睘榱瞬蛔屪兏锏某杀居绊懙娇蛻?，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現(xiàn)了即需即供。

在海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏的管理思想發(fā)揮了重要的作用?！昂栁幕せ钚菘唆~”的案例被寫入美國哈佛商學(xué)院案例庫，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。此外，一路走來，社會各界頒發(fā)給張瑞敏的獎項和榮譽不勝枚舉。

但正如張瑞敏所說，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。海爾求變求新，順應(yīng)了時代的步伐，因此抓住了自己的機遇。但張瑞敏不是神，不可能永遠(yuǎn)洞悉每個階段的商業(yè)環(huán)境變化。事實上，外界對他的質(zhì)疑一直并未消失，就連張瑞敏自己都說，“我一直走在不斷試錯的道路上?！?/p>

現(xiàn)在，海爾面對著一個全新的局面。作為一家制造業(yè)巨輪，想要在互聯(lián)網(wǎng)時代輕松掉頭，并且走得順風(fēng)順?biāo)⒉蝗菀?。值得慶幸的是，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾兢兢業(yè)業(yè)，如履薄冰，率先看到了制造業(yè)的危機和方向。至于能不能走得穩(wěn)當(dāng)，則要看市場的變化和張瑞敏的自我革新。