黃炯

國有企業(yè)集團總部如何演變?yōu)閮r值創(chuàng)造型總部

黃炯

中、西方集團總部產(chǎn)生的背景、演變路徑不同，西方集團總部的產(chǎn)生是一種市場化行為，但中國國有企業(yè)總部的產(chǎn)生某種程度上是一種行政化的結(jié)果。集團總部的價值創(chuàng)造活動是一把雙刃劍，掌握不好，就會導(dǎo)致價值破壞。針對企業(yè)發(fā)展到一定程度后出現(xiàn)的大企業(yè)病，提出價值型總部，旨在解決集團總部存在的問題，防止集團總部的空心化、持股化和成本化。集團總部創(chuàng)造價值的路徑很多，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身定位找到適合的創(chuàng)建路徑。

國有企業(yè)；集團總部；價值型總部；創(chuàng)造價值；破壞價值

改革開放以來，隨著我國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，企業(yè)集團在中國開始大量出現(xiàn)，隨之產(chǎn)生了許多集團總部。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界開始反思集團總部存在的理由或必要性，本文通過對集團總部產(chǎn)生的背景、演變路徑等進行系統(tǒng)梳理，結(jié)合我國企業(yè)的實際，提出價值型總部的創(chuàng)建途徑。

一、集團總部產(chǎn)生的背景及其類型

西方企業(yè)界出現(xiàn)的集團總部更多是企業(yè)發(fā)展到一定階段后自然產(chǎn)生的結(jié)果，是一種市場化行為。但在很多集團總部，特別是國有企業(yè)總部的出現(xiàn)是伴隨著國企改革轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的，某種程度上是一種行政化的結(jié)果。因此，我國集團總部的產(chǎn)生背景相對于西方國家，更加復(fù)雜，集團總部的類型也更多。集團產(chǎn)生的背景與類型大致可以分為以下四種：

一是由于業(yè)務(wù)多元化后產(chǎn)生的集團總部。當一個企業(yè)從單一業(yè)務(wù)進入到多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，為了統(tǒng)籌管理，協(xié)調(diào)發(fā)展，往往將每一個業(yè)務(wù)變?yōu)楠毩⒔?jīng)營的單位，原先的企業(yè)總部自然而然變?yōu)榧瘓F總部。這是目前大多數(shù)集團總部產(chǎn)生的背景。

二是企業(yè)的發(fā)展區(qū)域化或全球化后產(chǎn)生的集團總部。目前很多企業(yè)仍然從事單一業(yè)務(wù)，隨著企業(yè)由一個“本地”企業(yè)發(fā)展為“區(qū)域”企業(yè)、甚至是“全國性”、“全球性”企業(yè)后，為了提高管理效率，更加貼近市場和客戶，往往將市場按照地理板塊劃分為若干區(qū)域，并成立相應(yīng)的區(qū)域公司。這樣原先的企業(yè)總部也就成為一個集團總部。

三是由“資產(chǎn)經(jīng)營或授權(quán)公司”演變而來的集團總部。這類總部往往是國有企業(yè)集團。20世紀90年代末期，隨著中國國企改革中政企分離，從中央到地方，成立了許多資產(chǎn)經(jīng)營或授權(quán)公司，將原先隸屬于政府相關(guān)部門的國有企業(yè)直接劃轉(zhuǎn)到資產(chǎn)經(jīng)營或授權(quán)公司，既實現(xiàn)了政企分離的目標，又保持了對國有經(jīng)濟的控制。由于劃轉(zhuǎn)的國有企業(yè)都是獨立的法人主體，因此資產(chǎn)經(jīng)營或授權(quán)公司自然而然成為一個集團總部。

四是兼并或重組而來的集團總部。2003年以來，隨著各級國資委的成立，從中央到地方，相繼撤銷原先的資產(chǎn)經(jīng)營或授權(quán)公司，國有企業(yè)統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)到國資委系統(tǒng)。劃轉(zhuǎn)到國資委系統(tǒng)的很多企業(yè)存在業(yè)務(wù)重疊、甚至相同的局面，造成本地國資系統(tǒng)內(nèi)部互相競爭，同時又難以形成規(guī)模效應(yīng)，不利于提升企業(yè)的競爭力。因此，很多國資委將業(yè)務(wù)重疊、甚至相關(guān)的企業(yè)進行兼并或重組，一般在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域組建一個或兩個大型企業(yè)集團，由此產(chǎn)生了新的集團總部。

集團總部產(chǎn)生的背景不同，其演變路徑、運行成本也不相同。上述第一、二種背景產(chǎn)生的集團總部更多是市場化行為，第三、四種背景產(chǎn)生的集團總部更多是行政化行為，對我國目前的國有企業(yè)具有更多的針對性，本文主要以此為背景開展分析研究。

二、集團總部：創(chuàng)造價值還是破壞價值

20世紀80年代以后，隨著經(jīng)濟全球化的加速發(fā)展，企業(yè)界開始對集團總部存在的必要性和運行成本日益關(guān)注，甚至對集團總部的作用提出了質(zhì)疑——集團總部是否真正增加了企業(yè)價值。同時，學(xué)術(shù)界也開始反思，最為著名的是美國邁克爾·古爾德、安德魯·坎貝爾、馬庫斯·亞歷山大等著的《公司層面戰(zhàn)略》，認為集團總部存在必要性，并由此提出“母公司優(yōu)勢理論”。

母公司優(yōu)勢理論認為，集團總部一般通過以下4種方式創(chuàng)造價值：一是業(yè)務(wù)影響。指的是集團總部通過為其下屬的業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略計劃、分配資源，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元來創(chuàng)造價值。二是連接影響。指的是集團總部可以通過加強不同業(yè)務(wù)間的連接來創(chuàng)造價值，即協(xié)同效應(yīng)。三是職能和服務(wù)影響。集團總部可以通過為各業(yè)務(wù)單元提供職能上的領(lǐng)導(dǎo)和具有成本有效性的服務(wù)來創(chuàng)造價值。四是公司發(fā)展活動。這是指通過改變業(yè)務(wù)單元組合構(gòu)成的方式創(chuàng)造價值，按照現(xiàn)在的流行用語，通過資本運作職能來創(chuàng)造價值。

然而，集團總部的價值創(chuàng)造活動是一把雙刃劍，掌握不好，就會導(dǎo)致價值破壞。只有當集團總部創(chuàng)造的價值超過其破壞的價值時，集團總部才真正創(chuàng)造了價值，所以避免價值破壞是對集團總部的最低要求。集團總部破壞價值的方式千奇百怪，特別是“母公司優(yōu)勢理論”提出集團總部創(chuàng)造價值的四種方式以后，《公司層面戰(zhàn)略》指出，這些方式也可能破壞價值，出現(xiàn)價值創(chuàng)造悖論：

第一，集團總部決策失誤，也就是業(yè)務(wù)影響對價值的破壞，即10%對100%的悖論。在多元化企業(yè)中，集團總部的管理者與各業(yè)務(wù)單元長期分離，人員來自不同的行業(yè)，平時最多花10%的時間關(guān)注某項業(yè)務(wù)，但是業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理平時花100%的精力關(guān)注某項業(yè)務(wù)，憑什么集團總部的決策優(yōu)于業(yè)務(wù)單元呢？

第二，協(xié)同效應(yīng)對價值的破壞，即開明的自利悖論。集團總部一直在尋求各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，然而各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理完全可以自由地與其他業(yè)務(wù)單元形成聯(lián)接，并不需要總部的干預(yù)。為什么總部的經(jīng)理們能夠覺察到一些聯(lián)接機會，而那些精力充沛又開明的業(yè)務(wù)單元經(jīng)理們卻不能發(fā)現(xiàn)這種互利的機會呢？

第三，職能和服務(wù)對價值的破壞，即擊敗專家的悖論。隨著勞動分工的發(fā)展，市場上出現(xiàn)了一些外部的、專業(yè)的職能專家，幫助企業(yè)解決一些內(nèi)部問題。既然隨時可以找到能夠幫助解決問題的外部專家，集團總部的能力與效率憑什么優(yōu)于外部專家？

第四，公司發(fā)展活動對價值的破壞，即戰(zhàn)勝幾率悖論。學(xué)術(shù)界許多研究表明，眾多集團總部發(fā)起的并購、新業(yè)務(wù)的建立和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的重新定義都是以價值創(chuàng)造的失敗而告終，價值創(chuàng)造的并購或新業(yè)務(wù)開發(fā)的幾率相當?shù)?，為什么集團總部的活動就一定能戰(zhàn)勝這種由以往記錄累積而成的不利幾率？

三、集團總部成為價值型總部的演變路徑

價值型總部并不是一個絕對概念，其創(chuàng)造的價值無法精確衡量，更多是一個相對概念，主要是針對企業(yè)發(fā)展到一定程度后出現(xiàn)的大企業(yè)病而提出的，目的是要解決集團總部存在的必要性問題，主要是防止集團總部的空心化、持股化和成本化。集團總部存在的最低要求就是避免價值破壞的出現(xiàn)?？v觀標桿企業(yè)和市場領(lǐng)先企業(yè)的實踐，價值型總部的創(chuàng)建不能一蹴而就，需要我們結(jié)合自身特點與優(yōu)勢，進行系統(tǒng)的規(guī)劃。一般來說，需要經(jīng)過三個階段才能達到價值型總部的目標。

第一階段，從“機關(guān)型總部”向“企業(yè)型總部”轉(zhuǎn)變。機關(guān)型總部在西方主要是針對大企業(yè)病而提出的，但是在我國主要與國有企業(yè)相關(guān)。在20世紀90年代末進行的國有企業(yè)改革過程中，按照當時“抓大放小、政企分離”的方針，組建了很多大型國有企業(yè)集團。組建的方式基本上都是采取直接劃轉(zhuǎn)，并隨之產(chǎn)生了集團總部，這類集團往往被定位為“資產(chǎn)經(jīng)營或授權(quán)經(jīng)營”公司。因此，這類集團總部更像是政府的國有企業(yè)管理機構(gòu)或派出機構(gòu)，其核心職能是“國有資產(chǎn)的保值增值”。因這類總部的行為方式更像一個機關(guān)，往往成為“機關(guān)型總部”。

2003年隨著新一輪國有資產(chǎn)管理機制的改革，成立了各級國資委，負責各級國有企業(yè)的管理職能。很多資產(chǎn)經(jīng)營公司被撤銷或被迫轉(zhuǎn)型，向“經(jīng)營型”公司轉(zhuǎn)變，此時企業(yè)型總部因應(yīng)而生。企業(yè)型總部行使的是“經(jīng)營與鞭策”職能，強調(diào)“發(fā)展與效益”，塑造的是一種企業(yè)形象；企業(yè)型總部一般都具有“做大做強”的沖動，“發(fā)展”成為企業(yè)的核心主題。因這種動力更多來自總部高層，總部會主動參與或提前介入一些業(yè)務(wù)運作，追求的是“效率”，很多時候是“邊實施邊決策”。

第二階段，從“企業(yè)型總部”向“職業(yè)型總部”轉(zhuǎn)變。因“企業(yè)型總部”有時過分追求“效率”，導(dǎo)致總部有些行為不規(guī)范與不專業(yè)，導(dǎo)致一些決策明顯不符合常理，甚至出現(xiàn)決策失誤，此時很多集團總部開始探索向“職業(yè)型總部”轉(zhuǎn)變，強調(diào)做事的“規(guī)范與流程”，強調(diào)決策的專業(yè)化與職業(yè)化，塑造的是一種專業(yè)與職業(yè)形象。

在職業(yè)型總部階段，集團總部開始思考母子公司關(guān)系，特別是母子公司的權(quán)責關(guān)系，同時加強集團總部的決策與管理能力，培養(yǎng)與提升總部人員專業(yè)能力，開始提升總部人員的職業(yè)化水平，建章立制，建立各種決策流程，確保集團總部行為的規(guī)范化、標準化和模板化，這些都是職業(yè)型總部的典型特征。

第三階段，從“職業(yè)型總部”向“價值型總部”轉(zhuǎn)變。職業(yè)型總部雖然提升了集團總部的專業(yè)能力，開始強調(diào)做事的規(guī)范，力求在“效益與效率”之間達到平衡，但是隨著下屬公司的專業(yè)化，特別是各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的建立與成熟，集團總部逐漸變?yōu)橐粋€持股機構(gòu)，成為純粹的成本中心，給外界一種“空心化與持股化”形象。此時，很多企業(yè)開始探索集團總部如何才能創(chuàng)造價值，尋求創(chuàng)造價值的途徑。

四、價值型總部創(chuàng)建方式

企業(yè)打造價值型總部的途徑主要是“開源節(jié)流”。所謂“開源”，就是集團總部必須做有意義的事或者說有價值的事，必須是有實際運作業(yè)務(wù)的組織；所謂“節(jié)流”，就是主動放棄一些沒有價值或影響效率的事情，降低集團總部的運行成本。這就是為什么很多企業(yè)將總部的服務(wù)功能大量外包，以提高總部的成本效率。

一是總部的清晰定位。集團總部的價值創(chuàng)造并非要求總部直接參與經(jīng)營，總部只能通過為子公司服務(wù)而間接地創(chuàng)造價值，其定位及管理風(fēng)格則直接決定著其服務(wù)水平，進而影響著其價值創(chuàng)造活動。因此，公司總部的功能定位思路應(yīng)從以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。價值型總部不等于集權(quán)總部，其首要特征是專業(yè)能力強、職業(yè)化程度高、服務(wù)意識強。在打造價值型總部過程中，核心是要清晰界定總部的行為邊界，即集團總部與下屬企業(yè)之間的“分工安排”。這種分工不是傳統(tǒng)意義上的職責分工、更不是層級身份分工，而是價值鏈分工；集團總部應(yīng)側(cè)重于建立管控或評價下屬企業(yè)經(jīng)營的標準或行業(yè)數(shù)據(jù)庫，側(cè)重于成為一個專業(yè)的管理專家，而下屬企業(yè)側(cè)重于成為一個專業(yè)的經(jīng)營家。

二是清晰界定總部的核心競爭力。與其說集團總部是最高管理機構(gòu)，不如說是各個業(yè)務(wù)單元的一個支持服務(wù)機構(gòu)。因此，總部必須了解自己的優(yōu)勢領(lǐng)域，明確自己的價值創(chuàng)造特長，即自己應(yīng)該如何創(chuàng)造價值。事實上，國際上知名的跨國公司的總部都對自身的競爭力有清晰的認識，如殼牌公司總部強調(diào)其資金實力以及與政府的關(guān)系，而3M公司總部則強調(diào)創(chuàng)新能力。在價值型總部創(chuàng)建過程中，也必須認識到總部的優(yōu)勢所在，相對于下屬企業(yè)，總部在哪些領(lǐng)域具有更高的競爭力。在此基礎(chǔ)上，把總部的優(yōu)勢做專做強，提升總部在某些領(lǐng)域的核心競爭力，并通過總部的競爭力向業(yè)務(wù)單元提供附加價值，提升在下屬企業(yè)中的形象與地位。

三是集團總部應(yīng)適度進行一些業(yè)務(wù)運作。集團總部通過前面兩種方式創(chuàng)造的價值往往不易被衡量，因此，很多標桿企業(yè)開始嘗試將集團總部直接變?yōu)橐粋€具有“業(yè)務(wù)收入和效益”的組織，開始進行一些具體的業(yè)務(wù)運作。這種業(yè)務(wù)運作并不是公司內(nèi)部主業(yè)的具體經(jīng)營，而是往往通過一些戰(zhàn)略投資行為，參股或收購一些戰(zhàn)略性項目，經(jīng)過一段時間的培育后，可以至少在以下三個方面創(chuàng)造價值：戰(zhàn)略投資的收益成為公司主業(yè)反行業(yè)周期的平衡器，往往可以幫助公司度過行業(yè)低谷；采取“孵化注資”模式，直接將戰(zhàn)略投資項目注入下屬上市公司，在壯大公司主業(yè)實力的同時，提升上市公司的市場價值；借鑒PE組織的做法，采取“孵化出售”模式，直接獲取經(jīng)濟效益。

四是打造促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化。大量實踐證明，強有力的企業(yè)文化是一個公司的優(yōu)勢，因為文化能為公司的目標提供方向，使全體員工對于公司的目標和要求有清醒的認識，并能減少不必要的內(nèi)耗。在創(chuàng)建價值型總部過程中，應(yīng)著重打造以下五種文化機制：第一，建立科學(xué)、高效的決策機制，以提升總部的成本效率；第二，建立導(dǎo)向清晰的用人機制，以促進業(yè)務(wù)單元經(jīng)理們的職業(yè)化；第三，建立科學(xué)的激勵考核機制，以促進業(yè)務(wù)單元的做強做專；第四，提升總部人員的職業(yè)化水平，以改善總部的行為與形象；第五，建立支撐文化體系的制度與流程體系，以確保企業(yè)文化理念得到貫徹與執(zhí)行。

五是認清總部的組建背景和發(fā)展階段。不同組建背景與發(fā)展階段的集團，其總部所擁有的管控能力與資源條件、企業(yè)文化等因素都是不同的，這將直接影響到母公司總部的功能定位。例如，對于一個脫胎于資產(chǎn)經(jīng)營的公司而言，下屬企業(yè)來自五湖四海，背景各不相同，導(dǎo)致了總部在下屬企業(yè)運營控制能力及資源支持上暫時都不具備充分的條件，導(dǎo)致總部與下屬企業(yè)之間的關(guān)系仍然比較松散。因此，在創(chuàng)建價值型總部過程中，首先應(yīng)該推進集團文化的融合；在文化沒有得到有效融合的時候，盲目地追求總部管控的理想狀態(tài)可能會導(dǎo)致價值破壞行為的發(fā)生。

集團總部創(chuàng)造價值的方式很多，不同的企業(yè)也踐行著不同的價值創(chuàng)造途徑。一個公司在明晰了總部的功能定位、界定了總部的核心競爭力等基礎(chǔ)上，應(yīng)該結(jié)合自身優(yōu)勢與實際，找到適合自身的價值創(chuàng)造模式。

責任編輯：毛軍吉

F272

A

1673-5706（2014）04-0019-03

2014-05-14

黃炯，深業(yè)集團人力資源部總經(jīng)理。