劉瀛

【摘 要】本文主要針對(duì)我國部分企業(yè)在預(yù)算管理工作上常見的幾點(diǎn)問題進(jìn)行思考，希望從問題的思考上找出解決問題的對(duì)策。從而為我國相關(guān)企業(yè)在預(yù)算的管理工作上提供一份淺陋參考資料。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；問題思考；企業(yè)；解決對(duì)策

一、前言

目前，我國大部分企業(yè)在運(yùn)用預(yù)算對(duì)企業(yè)加強(qiáng)管理工作時(shí)，其工作范圍包括：編制預(yù)算、衡量目標(biāo)業(yè)績(jī)以及制定執(zhí)行報(bào)告等。但是，大部分企業(yè)在實(shí)際的工作上并沒有得到完善，往往到實(shí)際編制或者執(zhí)行的過程中出現(xiàn)大量的問題。而這部分小問題則直接導(dǎo)致了預(yù)算管理的失效，使企業(yè)董事局與高層管理者無法做好對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全盤控制，最后引發(fā)大量問題的出現(xiàn)。因此，企業(yè)在發(fā)展的過程中，做好對(duì)預(yù)算管理工作所出現(xiàn)的問題進(jìn)行思考與完善也就顯得非常的有意義。

二、企業(yè)在預(yù)算管理工作上存在的幾點(diǎn)問題

1.缺乏合理的編制辦法

我國部分企業(yè)在對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制工作時(shí)所采用的還是傳統(tǒng)的辦法，即我們常見的基數(shù)編制辦法，再加上采用固定時(shí)期的預(yù)算方法。雖然說以上兩種辦法在我國企業(yè)預(yù)算管理工作上取得過一定的成績(jī)，但是面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)信息化發(fā)展速度的加快，相關(guān)的預(yù)算工作并不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)際需要，從而使預(yù)算管理工作在企業(yè)的事前控制、事中指導(dǎo)以及事后分析上大打折扣。

2.與市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況不相符合

面對(duì)未來市場(chǎng)時(shí)，在預(yù)算工作上只限于企業(yè)內(nèi)部，因此大部分的預(yù)算工作并不能和企業(yè)外部環(huán)境相適應(yīng)，甚至出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算的指標(biāo)沒有得到其他企業(yè)的承認(rèn)。因此也可以這樣說，一個(gè)企業(yè)在預(yù)算制度上與市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況不相符合，無法去適應(yīng)市場(chǎng)實(shí)際情況，然后回到企業(yè)的層面也是無法得到企業(yè)整個(gè)的執(zhí)行與認(rèn)可的。

3.偏離企業(yè)的實(shí)際情況

我國部分企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，容易出現(xiàn)偏離實(shí)踐活動(dòng)的現(xiàn)象，與企業(yè)的客觀情況不符合。其主要表現(xiàn)在，企業(yè)對(duì)未來一段時(shí)期的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行編訂時(shí)，喜歡把之前的指標(biāo)值作為主要參考基礎(chǔ)，更為嚴(yán)重的是只是運(yùn)用簡(jiǎn)單的加減乘除疊加或者刪減來計(jì)算下時(shí)期的預(yù)算，因此由于沒有真正意義上的評(píng)估工作很容易導(dǎo)致預(yù)算偏離企業(yè)的實(shí)際情況，從而在往后的執(zhí)行工作上過于僵硬，不利于企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大。相對(duì)于小企業(yè)或者經(jīng)營(yíng)活動(dòng)較為穩(wěn)定的企業(yè)來說，這種預(yù)算編制的方法還是可以發(fā)揮作用的。但是，對(duì)于尋求擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模與大型企業(yè)來說，如果依然運(yùn)用這種預(yù)算的編制方法，那么其所編制出來的指標(biāo)將缺少客觀性，偏離企業(yè)實(shí)際的發(fā)展情況，從而造成業(yè)績(jī)的考核與員工的評(píng)價(jià)失去真正意義的基準(zhǔn)，影響到企業(yè)對(duì)預(yù)算管理制度的執(zhí)行效果。

4.沒有執(zhí)行好總體預(yù)算的管理和預(yù)算執(zhí)行的控制

（1）雖然企業(yè)在預(yù)算管理的設(shè)計(jì)上是總體的管理理念，但是到了實(shí)際執(zhí)行的工作時(shí)，由于種種阻力，大部分的企業(yè)在預(yù)算管理體系上都沒有得到完善，在對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制工作時(shí)缺少的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容還很多。另外，部分企業(yè)的預(yù)算管理體系并不能把企業(yè)與各部門的預(yù)算工作進(jìn)行整體的整合與鏈接，只是簡(jiǎn)單的對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)成本與支出進(jìn)行控制，大部分時(shí)候往往淪為企業(yè)的資金的支出經(jīng)手人。

（2）各預(yù)算執(zhí)行單位必須認(rèn)真組織實(shí)施預(yù)算，將預(yù)算目標(biāo)層層分解，分別落實(shí)到內(nèi)部環(huán)節(jié)；同時(shí)，各部門在預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)本部門各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為基本依據(jù)。

5.缺乏有效的獎(jiǎng)罰和監(jiān)督機(jī)制

（1）企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理部門作為考核其他部門的主要力量，其在企業(yè)業(yè)績(jī)與員工考核上的報(bào)告將成為企業(yè)高層管理者評(píng)估企業(yè)以往工作的第一手資料，而這一份資料將很大程度上影響到企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的制定，因此預(yù)算管理部門的考核分析工作對(duì)于企業(yè)無比的重要。但是，我國部分企業(yè)對(duì)于預(yù)算管理部門的獎(jiǎng)罰激勵(lì)制度較為缺乏，錯(cuò)誤的認(rèn)為預(yù)算管理部門的業(yè)績(jī)與員工的考核工作無法入手，從而導(dǎo)致部門員工心理失衡，使考核工作失去效用。

（2）部分企業(yè)通常專注于全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行的現(xiàn)象，有職能部門及下屬各級(jí)機(jī)構(gòu)的參與。在預(yù)算執(zhí)行和財(cái)政預(yù)算的跟蹤調(diào)查控制，而在對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤調(diào)查和預(yù)算控制時(shí)，其涉及面明顯就縮小，表明企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行不給予足夠的重視。由于許多商業(yè)團(tuán)體還沒有建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，執(zhí)行任意性較大，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度。

三、解決企業(yè)預(yù)算管理存在問題的相關(guān)對(duì)策

1.采用先進(jìn)的預(yù)算編制辦法

相對(duì)于國外發(fā)達(dá)國家，我國企業(yè)在預(yù)算管理工作上的歷史還較短，經(jīng)驗(yàn)與管理辦法有所缺乏，因此在符合企業(yè)實(shí)際情況的前提下，我國企業(yè)可以參考國外先進(jìn)的預(yù)算管理辦法，洋為中用，提高我國企業(yè)的工作水平。例如，我們部分企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)用到的滾動(dòng)預(yù)算與零基預(yù)算等辦法，滾動(dòng)預(yù)算使預(yù)算期始終保持為一個(gè)固定期間，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算即將預(yù)算期與會(huì)計(jì)年度相脫離，然后逐期向后滾動(dòng)，這種預(yù)算編制方法就是滾動(dòng)預(yù)算。通過這種編制方法，可以保持預(yù)算的完整性、繼續(xù)性，從動(dòng)態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來；零基預(yù)算可以采用把每項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算以零為出發(fā)點(diǎn)的零基預(yù)算編制方法。采用這種預(yù)算編制方法不但可以調(diào)動(dòng)各部門的創(chuàng)造性和積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而且能夠壓縮各項(xiàng)可控費(fèi)用，使資金能夠合理的使用。這兩種預(yù)算方法其在施行的過程中已經(jīng)取得一定的成效。

2.根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況編制預(yù)算

在企業(yè)的預(yù)算管理體系上，銷售指標(biāo)的預(yù)算工作可以說是最為基礎(chǔ)的構(gòu)成部分。企業(yè)一般只有確立銷售的指標(biāo)預(yù)算后，才能根據(jù)相關(guān)情況做好上游的生產(chǎn)、直接材料以及間接的制造費(fèi)用等預(yù)算工作，使企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債、損益以及利潤(rùn)空間等得到良好的掌控。

3.建立全面的預(yù)算體系

全面預(yù)算組織體系方面，可組建預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算的最高決策層，對(duì)企業(yè)的預(yù)算管理工作全權(quán)負(fù)責(zé)，下設(shè)預(yù)算管理辦公室進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算控制及其預(yù)算分析等工作；預(yù)算編制方面，通過相應(yīng)的預(yù)算編制程序與方法，把下屬各個(gè)部門、單位的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行落實(shí)，最終匯總成企業(yè)的預(yù)算；預(yù)算執(zhí)行方面，要體現(xiàn)預(yù)算的權(quán)威性，搞好權(quán)利控制的管理；預(yù)算監(jiān)控方面企業(yè)應(yīng)建立定額控制體系；預(yù)算分析方面，應(yīng)根據(jù)設(shè)立的分析指標(biāo)，分析預(yù)算產(chǎn)生的偏差的原因以及對(duì)策；預(yù)算反饋和調(diào)整方面，應(yīng)建立正常的反饋渠道，制定預(yù)算調(diào)整的原則和方法；最后企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算考核指標(biāo)體系，以確保對(duì)預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。

4.要以剛性與彈性原則來編制預(yù)算

預(yù)算在編制和執(zhí)行工作時(shí)，企業(yè)要利用好剛性原則，充分考慮到可能會(huì)影響預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的環(huán)境因素。因此，企業(yè)在對(duì)預(yù)算執(zhí)行的過程中，要充分的考慮企業(yè)周圍環(huán)境、業(yè)務(wù)流程以及市場(chǎng)環(huán)境的變化情況，可以在與企業(yè)高層管理者溝通、評(píng)估以及不影響預(yù)算整體情況的前提下，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、資本以及籌資等相關(guān)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，鼓勵(lì)執(zhí)行部門及時(shí)調(diào)整策略，保證企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。

5.提高預(yù)算的執(zhí)行工作

在預(yù)算目標(biāo)制定過程中能夠?qū)⒏髌髽I(yè)和個(gè)人的利益考慮進(jìn)去，溝通協(xié)調(diào)各方信息，協(xié)調(diào)各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人配合工作，企業(yè)在完成預(yù)算的編制工作后，要根據(jù)各部門的實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)化，要求各部門把每一項(xiàng)的責(zé)任具體落實(shí)到個(gè)人身上，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)完整的執(zhí)行責(zé)任體系。當(dāng)預(yù)算在執(zhí)行后，所有部門都要嚴(yán)格的按照預(yù)算指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制與管理，把每一項(xiàng)基本資金支出控制在預(yù)算范圍內(nèi)，使企業(yè)資金在利用的同時(shí)很好的滿足到企業(yè)的實(shí)際發(fā)展，共同為企業(yè)創(chuàng)造最大經(jīng)濟(jì)效益而奮斗。

6.做好預(yù)算考核與評(píng)價(jià)工作，完善獎(jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制

在預(yù)算時(shí)期結(jié)束后，預(yù)算管理部門的工作人員要向企業(yè)高層管理者報(bào)告預(yù)算的執(zhí)行情況，做好預(yù)算分析工作，并根據(jù)預(yù)算的編報(bào)質(zhì)量、預(yù)算的完成狀況以及預(yù)算的審計(jì)狀況對(duì)預(yù)算的執(zhí)行單位進(jìn)行考核。在考核結(jié)束在根據(jù)獎(jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行物資與精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，因此完善的獎(jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制也是必不可少的。

四、結(jié)論

綜上所述，預(yù)算管理作為企業(yè)管理工作的主要手段，其工作的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的正常發(fā)展。因此，企業(yè)在日常的發(fā)展過程中，一定要做對(duì)實(shí)際問題的摸索工作，通過對(duì)常見的問題的思考來提高企業(yè)在預(yù)算管理工作上的應(yīng)對(duì)能力，使企業(yè)得到戰(zhàn)略性的長(zhǎng)足發(fā)展。

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