【摘 要】近年來隨著外貿(mào)體制改革和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來越開放，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)所處的生存環(huán)境發(fā)生了深刻變化，經(jīng)營(yíng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)愈發(fā)嚴(yán)峻，尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型顯得十分必要。國(guó)有外貿(mào)企業(yè)尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以以產(chǎn)業(yè)價(jià)值（或產(chǎn)品）鏈中的某一個(gè)環(huán)節(jié)為核心，也可以以整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值（或產(chǎn)品）鏈為基礎(chǔ)，還可以以兩條或兩條以上產(chǎn)業(yè)價(jià)值（或產(chǎn)品）鏈之間的相互關(guān)系和相互作用作為根本出發(fā)點(diǎn)，從而培育競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有外貿(mào)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，走專業(yè)服務(wù)型、實(shí)業(yè)化、綜合商社、跨國(guó)公司等多種發(fā)展模式。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有外貿(mào)企業(yè);戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;模式

一、國(guó)有外貿(mào)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性

從國(guó)有外貿(mào)企業(yè)當(dāng)前所處的外部環(huán)境和發(fā)展現(xiàn)狀來看，要想繼續(xù)按照傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式來發(fā)展已經(jīng)變得非常困難。國(guó)有外貿(mào)企業(yè)如果還不趕快調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，尋求新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)慘淡，最終走向倒逼。由此看來，加快體制創(chuàng)新步伐，提前謀劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是國(guó)有外貿(mào)企業(yè)積極尋求改革發(fā)展的必然趨勢(shì)。

同時(shí)，由于在半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間里一直長(zhǎng)期享受著國(guó)家壟斷資源，享受國(guó)家政策保護(hù)，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)積累了大量資源，對(duì)于推動(dòng)自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以發(fā)揮重要作用。

二、國(guó)有外貿(mào)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要思路

1.培育產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈某個(gè)點(diǎn)上的競(jìng)爭(zhēng)力

這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要思路是以產(chǎn)業(yè)價(jià)值（或產(chǎn)品）鏈中的某一個(gè)環(huán)節(jié)為核心，整合各種能力，重點(diǎn)圍繞某個(gè)點(diǎn)培育起戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，中國(guó)成套設(shè)備進(jìn)出口總公司就是通過利用自身所具備的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，做大做強(qiáng)成套設(shè)備的一攬子進(jìn)出口服務(wù)，并將其打造成為自身的核心業(yè)務(wù)和主要競(jìng)爭(zhēng)力，使得自己在成套設(shè)備的國(guó)際貿(mào)易中站穩(wěn)了腳跟，鞏固了競(jìng)爭(zhēng)地位。

2.培育整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的競(jìng)爭(zhēng)力

這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要思路是以整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值（或產(chǎn)品）鏈為基礎(chǔ)，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的某一個(gè)產(chǎn)品帶整合各種能力，重點(diǎn)圍繞整條價(jià)值鏈培育起戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。格力、海爾等國(guó)內(nèi)知名家電企業(yè)從最初只生產(chǎn)空調(diào)（或冰箱）到后來生產(chǎn)各類白色家電，走多元化道路，就是這種思路。樂百氏、娃哈哈等國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)從最初只生產(chǎn)礦泉水延伸到生產(chǎn)冰茶、果汁等各類飲料，同樣是這種思路。中化公司采用這種思路，通過直接投資、謀求合作、參股、控股等各種各樣的方式，在石油、化工、化肥等各大行業(yè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)全面出擊，設(shè)法打通價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，從而形成強(qiáng)大的控制市場(chǎng)的能力。

3.培育多條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的整體競(jìng)爭(zhēng)力

這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要思路是以兩條或兩條以上產(chǎn)業(yè)價(jià)值（或產(chǎn)品）鏈之間的相互關(guān)系和相互作用作為根本出發(fā)點(diǎn)，在多條產(chǎn)業(yè)鏈之間謀求能力的整合，最終培育形成整體上的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)典型的例子，中國(guó)糧油食品集團(tuán)公司便以傳統(tǒng)的糧油食品為基礎(chǔ)，逐步建立起食品、飲料、包裝等各種不同的價(jià)值鏈，同時(shí)還形成了多條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的相互作用、良性互動(dòng)，最終獲得利益。

三、國(guó)有外貿(mào)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展模式

1.走專業(yè)服務(wù)型模式

國(guó)有外貿(mào)企業(yè)最初是從代理制經(jīng)營(yíng)模式起家的，這也是其看家本領(lǐng)，在這一方面國(guó)有外貿(mào)企業(yè)具有得天獨(dú)厚、無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。如今，社會(huì)化分工逐步深化，分工越來越細(xì)，許多企業(yè)情愿將對(duì)外營(yíng)銷業(yè)務(wù)單獨(dú)交給專業(yè)的外貿(mào)公司去打理，因?yàn)樽约喝ラ_拓新的市場(chǎng)、培育新的客戶、培養(yǎng)各種專業(yè)人才，需要花費(fèi)大量資金和時(shí)間成本。所以，憑借多年實(shí)踐積累起來的渠道、資源、經(jīng)驗(yàn)等各種優(yōu)勢(shì)，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)可以以代理業(yè)務(wù)為核心，繼續(xù)將其做大做強(qiáng)，發(fā)展成為專業(yè)服務(wù)型外貿(mào)企業(yè)。采用這種發(fā)展模式，主要是考慮了上面第一種思路，即以產(chǎn)業(yè)價(jià)值（產(chǎn)品）鏈其中的某一個(gè)環(huán)節(jié)為核心，從而重點(diǎn)培育戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.走實(shí)業(yè)化模式

伴隨著外貿(mào)體制改革，外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)也逐步放開，以往企業(yè)只能將出口業(yè)務(wù)交由專業(yè)的外貿(mào)企業(yè)才能將自己公司的產(chǎn)品行銷到國(guó)外，而如今多種經(jīng)濟(jì)所有制形式的外貿(mào)企業(yè)越來越多，大部分企業(yè)都擁有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，他們中的大部分脫離外貿(mào)企業(yè)，選擇自己經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)，這樣不僅增強(qiáng)了對(duì)渠道和客戶的掌控，還能獲得更為豐厚的利潤(rùn)。這大大地影響到了國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的貨源供應(yīng)情況，進(jìn)而影響到對(duì)客戶需求的滿足，最終導(dǎo)致國(guó)有外貿(mào)企業(yè)既丟掉了貨源，也失去了客戶。

3.組建綜合商社模式

綜合商社是大型的、國(guó)際化的外貿(mào)企業(yè)，是航母級(jí)企業(yè)，涵蓋了實(shí)業(yè)、金融、商業(yè)等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果國(guó)有外貿(mào)企業(yè)按照這種模式謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并取得成功，不僅能夠擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，還能提升企業(yè)的綜合實(shí)力。然而，由于發(fā)展綜合商社會(huì)與其他各種因素相互依賴，所以對(duì)于國(guó)有外貿(mào)企業(yè)來說，借鑒日本和韓國(guó)的綜合商社模式來開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可操作性不強(qiáng)，不具有現(xiàn)實(shí)意義。但是其成功的經(jīng)驗(yàn)和做法，值得國(guó)有外貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中借鑒。

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作者簡(jiǎn)介：

張辛遠(yuǎn)，單位：華東師范大學(xué)研究生，研究方向：工商管理——企業(yè)戰(zhàn)略管理。