劉晨曦 張瑞

摘 要：預(yù)算管理系統(tǒng)在我國雖然得到了廣泛地引入和推廣、但是在實施和應(yīng)用方面還存在很多問題。本文從我國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問題入手、提出了管理思路的改革尤其重要，并對不同類別的企業(yè)應(yīng)該采取何種預(yù)算管理模式展開了討論。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；問題；選擇

一、 預(yù)算管理概述

預(yù)算對于企業(yè)來說并不陌生，在深遠的中國傳統(tǒng)文化中就能找到預(yù)算的思想，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”充分體現(xiàn)了人們對于預(yù)算的重視，這是人類實踐的積累、智慧的結(jié)晶。最早的預(yù)算管理出現(xiàn)在美國，十七世紀工業(yè)革命之后，科學管理之父德里克.泰勒提出了標準成本法，使成本預(yù)算可以通過實際成本與標準成本的比較來進行控制，積極地促進了預(yù)算管理體系的發(fā)展。之后，隨著大型企業(yè)紛紛將預(yù)算納入企業(yè)管理工具，預(yù)算正式地被廣大企業(yè)所認同和接受。后期的預(yù)算管理摒除了早期的傳統(tǒng)預(yù)算中僅限于對成本的控制，而是把組織內(nèi)部基層人員的參與度，戰(zhàn)略指標與一些非財務(wù)數(shù)據(jù)都結(jié)合到預(yù)算體系中來。在我國，預(yù)算管理理論起步較晚，隨著改革開放的不斷深入，西方國家現(xiàn)代企業(yè)管理理論才被逐步引進到企業(yè)中來，主要涉及的預(yù)算領(lǐng)域包括專門決算預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等。在預(yù)算管理實施過程中，更多的是基于財務(wù)特性的預(yù)算管理。

二、 預(yù)算管理的特征

（一） 適應(yīng)性

預(yù)算管理的適應(yīng)性既包括內(nèi)部適應(yīng)性又包括外部適應(yīng)性，體現(xiàn)的是全面預(yù)算管理體系的建立要與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改變及外部環(huán)境的變化相適應(yīng)，是由內(nèi)外部環(huán)境的特異性所決定的。企業(yè)為了更好地進行預(yù)算管理，就要求對于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化有一個正確的評價與認識。例如，企業(yè)的全面預(yù)算往往以銷售預(yù)算為起點，那么在進行預(yù)算管理的同時就要把產(chǎn)品的生命周期與市場占有率的變化及季節(jié)性變動等因素考慮在內(nèi)；在進行預(yù)算管理實施過程中的監(jiān)控、考核時，也要充分考慮市場的變化對于預(yù)算結(jié)果的正面及負面影響等。

（二） 權(quán)威性

全面預(yù)算的編制應(yīng)該是在法律明確規(guī)定后的結(jié)果，并由公司高層管理人員審核通過后才能生效。其中財務(wù)預(yù)算是企業(yè)的總預(yù)算，以經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算為基礎(chǔ)進行編制需要通過股東大會的審批。全面預(yù)算的權(quán)威性不單純體現(xiàn)在依法制定，會議通過，在實施過程當中，由最高級別部門通過的預(yù)算要求其他級別部門人員按照要求嚴格執(zhí)行。如果全面預(yù)算制度的建立與實施過程沒有權(quán)威性做后盾，企業(yè)就無法發(fā)揮預(yù)算管理的作用，更無法將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與全面預(yù)算做很好地契合并有效地建立預(yù)算管理系統(tǒng)。由此可見，權(quán)威性是預(yù)算管理體系得以有效實施的堅實保障，也是預(yù)算管理發(fā)揮職能的必然要求。

（三） 全面性

顧名思義，全面預(yù)算的建立應(yīng)該包括經(jīng)營管理中涉及到的所有問題，包含財務(wù)預(yù)算、銷售預(yù)算、投資預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等等內(nèi)容，要想建立實施一個有效的全面預(yù)算體系，除了需要考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化可能對預(yù)算結(jié)果帶來的影響以外，還需要通過企業(yè)各層級各個部門之間的鼎立協(xié)作，在預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、決算、分析等多個環(huán)節(jié)中起到切實的信息可靠、因地制宜。總的來說，全年預(yù)算是一項費時費力的綜合性預(yù)算項目。

（四） 體系性

預(yù)算管理制度的建立應(yīng)該貫穿于企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，要求企業(yè)各部門的管理人員全員參與其中，并且對于企業(yè)的管理活動起到了一定的監(jiān)督作用。為達成預(yù)算管理的目標，各職能部門需分工明確，并與薪酬分配制度掛鉤，最大可能性地調(diào)動員工工作的積極性和主動性，最大限度地提升自己的價值。同時，也規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部各職能部門主管的責任和義務(wù)。有效平衡和制約各部門之間的關(guān)系，建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標環(huán)境相適應(yīng)的發(fā)展機制，有利于企業(yè)的長期運營。

三、 我國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一） 我國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

從我國企業(yè)預(yù)算管理的普及情況來看，對于全面預(yù)算了解最多并且開展最多的是集團企業(yè)，大部分的企業(yè)集團掌握全面預(yù)算的概念并且認為有必要實施全面預(yù)算管理，但其執(zhí)行范圍仍需進一步拓寬，中小型企業(yè)對于全面預(yù)算的重視程度不夠，即便有實施的企業(yè)，執(zhí)行力度也不夠。從全面預(yù)算的編制過程來看，多數(shù)集團企業(yè)選擇預(yù)算的編制時間在年末（集中在11、12月份），不過也有部分企業(yè)編制時間會出現(xiàn)過于提前或者滯后的情況，影響預(yù)算管理的準確性。預(yù)算編制程序，大部分企業(yè)采取的是“上下結(jié)合”的編制模式，體現(xiàn)了權(quán)利的分散與集中的相互結(jié)合。在預(yù)算方法的選用上，企業(yè)還是更青睞于固定預(yù)算、彈性預(yù)算和零基預(yù)算，主要基于編制難度及工作量方面的考慮。從預(yù)算管理的執(zhí)行結(jié)果來看，大部分企業(yè)會把人員工資績效與預(yù)算管理體系結(jié)合在一起，并且作為一個很有力的考核標準。

（二） 我國預(yù)算管理存在的問題

我國部分企業(yè)在不斷研究探索預(yù)算管理方法的同時也在積極的進行實踐活動，并從中發(fā)現(xiàn)了一些問題，具體體現(xiàn)在：

1.對預(yù)算管理的認識不足。一方面對于預(yù)算管理體系的認知存在誤區(qū)，另一方面，缺少對于預(yù)算管理的重視。預(yù)算管理是一個連續(xù)的動態(tài)過程，從編制、執(zhí)行、控制、以及中期的調(diào)整以及后期的考評，并非獨立存在的環(huán)節(jié)。對于個別指標和各別標準的選用，應(yīng)該結(jié)合當時的環(huán)境具體問題具體分析，及時進行修正，而不是按照以往的歷史數(shù)據(jù)進行靜態(tài)的預(yù)算。預(yù)算管理的應(yīng)用范圍還很狹隘，一是大部分集團企業(yè)雖然了解預(yù)算管理并進行實施，但是只是側(cè)重于財務(wù)預(yù)算，沒有與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標有效地結(jié)合起來，二是對于大部分中小型企業(yè)，對于預(yù)算管理的概念還很模糊，并不能建立起應(yīng)有的預(yù)算管理機制。

2.預(yù)算編制方法落后。我國目前大部分企業(yè)所采用的預(yù)算方法通常是固定預(yù)算、零基預(yù)算等工作量少，編制難度小的方法，而對于一些比較先進的預(yù)算方法諸如滾動預(yù)算等沒有得到良好的應(yīng)用。雖然出于成本效益原則，傳統(tǒng)的預(yù)算方法能夠節(jié)約一定的成本，但是從預(yù)算系統(tǒng)的效果來看，一味地采用固定預(yù)算和零基預(yù)算會影響預(yù)算的準確度。

3.上下級之間的相互博弈。目前，我國大部分集團企業(yè)采取的預(yù)算編制方法是上下結(jié)合式的預(yù)算編制，這種方法的優(yōu)點在于，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，使上層權(quán)力得以精簡放權(quán)，由于對于基層業(yè)務(wù)熟悉，下級單位也可以有的放矢地行使權(quán)利。在預(yù)算目標的設(shè)定上，上級管理部門往往希望下層單位能夠盡全力地達成目標，而下級單位則希望減少既定指標，從而得到更多的獎勵，這就出現(xiàn)了上下級之間出于自己利益的相互掣肘和博弈。

四、 完善我國企業(yè)實施預(yù)算管理體系的基本思路

（一） 企業(yè)預(yù)算管理的層次與選擇

預(yù)算管理不僅僅是管理方法更是一種管理思想和管理理念，我國企業(yè)正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型期，不僅面臨著知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，還面臨這復(fù)雜的外部環(huán)境。因此，企業(yè)需要以戰(zhàn)略的眼光進行管理，這就要求企業(yè)做到以下兩點：一是建立有效的預(yù)算管理制度，使預(yù)算管理能夠充分融入企業(yè)管理當中并成為企業(yè)主要的管理控制工具；二是要選擇適合企業(yè)的預(yù)算管理模式，使戰(zhàn)略思想有效地結(jié)合到預(yù)算管理當中去。

要想完成第一個方面要求企業(yè)從管理效率的角度出發(fā)，對癥下藥、合理安排組織結(jié)構(gòu)、各職能部門協(xié)調(diào)均衡，使預(yù)算管理成為一致認同使用的管理工具。對于第二各方面，要求企業(yè)制定好一個切實可行的戰(zhàn)略目標，并且對于不同的管理模式應(yīng)該包容并濟，尋求一條適合企業(yè)預(yù)算管理的道路。

（二） 我國企業(yè)的分類管理

由于我國企業(yè)的類型不同，所以采取的管理模式也不盡相同。每個企業(yè)都可以按照自身的發(fā)展特點來進行管理。

一、明星管理企業(yè)，這了企業(yè)的特點是經(jīng)營管理的水平較高，居于市場經(jīng)濟與知識經(jīng)濟的前沿，對于外界經(jīng)濟環(huán)境的變化更加的敏感，具有較強的適應(yīng)性，已經(jīng)具備一定的預(yù)算管理規(guī)模。對于這類企業(yè)，可以采取較為成熟的預(yù)算管理系統(tǒng)并兼容其他計劃程序，例如可以嘗試采用平衡計分卡、EVA、標桿管理等先進的管理工具。二、管理規(guī)范企業(yè)，這類企業(yè)的特點是以國有企業(yè)為主，也包括一些大型的成熟的民企，其通過多年的發(fā)展，管理程序比較規(guī)范，具備了應(yīng)用先進管理方法的條件。那么在進行這類企業(yè)的預(yù)算管理時，可以引入作業(yè)成本法為管理工具的預(yù)算管理辦法并且此類企業(yè)經(jīng)營的可預(yù)測性相對較強，產(chǎn)品的經(jīng)營范圍穩(wěn)定。對于外部的市場變化敏感性差，這就要求企業(yè)要熟練運用成熟的管理工具的同時，居安思危，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向來進行預(yù)算管理的編制。三、管理落后的企業(yè)，我國大部分的企業(yè)都屬于管理落后，主要體現(xiàn)在認識不足和應(yīng)用不夠。要想解決這個問題，首先要提高管理層的管理觀念，使預(yù)算管理貫穿在整個管理體系當中并深入人心、使管理更加規(guī)范化、科學化。其次由于這類企業(yè)大部分屬于中小型企業(yè)，產(chǎn)品比較單一，防控風險能力差，對于預(yù)算管理的重點應(yīng)該放在成本費用的控制、質(zhì)量監(jiān)控以及定價策略上，以優(yōu)越的質(zhì)量和有競爭力的價格逐步擴展其在市場中的銷售份額。

（三） 實施預(yù)算管理需要注意的事項

首先、要積極保證企業(yè)的管理觀念得以全面的推廣，同時建立起行之有效、一體化、規(guī)范化的預(yù)算管理標準并制定相應(yīng)的流程。其次，要抱著積極進取的態(tài)度實施預(yù)算管理系統(tǒng)，對于管理中出現(xiàn)的問題，要積極應(yīng)對，不要守株待兔。也不能停留在既定的預(yù)算管理模式上，應(yīng)在原有的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實的環(huán)境變化，做出相應(yīng)的調(diào)整。最后，預(yù)算管理是建立在各個職能部門充分發(fā)揮其職能的基礎(chǔ)上，要想全面實施有效的預(yù)算管理，就要求企業(yè)的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等各項職能都能夠全面改革并且有效地嵌入在預(yù)算管理系統(tǒng)當中。（作者單位：大連財經(jīng)學院）

參考文獻：

[1] 吳輝、高晨，“預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和集團控制的工具——以A公司為例對集團企業(yè)預(yù)算管理的研究”，《北京工商大學學報》，2010，（9）

[2] 楊有紅，“整合預(yù)算與內(nèi)控改進企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)”，《財務(wù)與會計》，2010（9）

[3] 馬德林，“企業(yè)預(yù)算管理研究存在的問題及對策分析”，《財會通訊》，2007，（11）