■曹 霆

1 引言

軍工工程項目管理是一個復雜的系統(tǒng)過程，關(guān)系企業(yè)未來的生存和發(fā)展。建筑企業(yè)應(yīng)樹立成本、進度、質(zhì)量的系統(tǒng)管理觀念，強調(diào)整體與全局，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。

2 軍工工程項目管理過程中存在的主要問題

2.1 工程進度管理中存在的主要問題

2.1.1 制約因素多，管理不到位

軍工工程項目實施中，影響進度的因素很多。往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。項目管理缺乏有效的應(yīng)急計劃及監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，各部門人員之間相互扯皮，項目成員的積極性調(diào)動不起來。以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標不能按期完成。

2.1.2 沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

理論上成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。于是形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進度越來越拖后，成本也越加越多。軍工工程項目進度控制、質(zhì)量控制和投資控制并列為工程建設(shè)控制的三大目標。軍工工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現(xiàn)，工程施工進度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。

2.2 軍工工程項目質(zhì)量管理中存在的主要問題

2.2.1 項目人力資源嚴重不足

施工企業(yè)采用矩陣管理模式，配備的項目施工人員、專業(yè)技術(shù)人員在各項目間頻繁流動，造成許多項目沒有配備專職的質(zhì)量管理人員，項目的質(zhì)量控制難以達到預(yù)期的效果。

2.2.2 項目質(zhì)量策劃流于形式

在項目的進度、費用和質(zhì)量的控制中，項目經(jīng)理往往忽視了對項目質(zhì)量的控制，沒有制定切實可行的項目質(zhì)量計劃，實現(xiàn)項目質(zhì)量目標所必須的過程和資源得不到保證。

2.2.3 項目設(shè)計質(zhì)量不過關(guān)

對設(shè)計過程缺乏控制，設(shè)計輸出無法滿足設(shè)計輸入要求，造成項目設(shè)計變更數(shù)量成倍增加，降低了項目質(zhì)量，增加了項目的成本。

2.2.4 項目監(jiān)理的作用有待提高

部分項目監(jiān)理費用偏低，派出的監(jiān)理人員的素質(zhì)和數(shù)量難以保證，監(jiān)理的作用未能充分體現(xiàn)。

2.2.5 項目質(zhì)量控制不嚴

由于沒有合理地設(shè)置質(zhì)量控制點，部分過程存在失控現(xiàn)象。

2.2.6 缺乏質(zhì)量獎罰措施

項目控制中沒有實行重獎重罰，風險自擔的機制，使施工單位過分追求項目的進度，忽視了項目質(zhì)量。

2.2.7 忽視項目后期運行質(zhì)量

項目的建成投產(chǎn)使項目的可靠性、可維修性和維護保障性成為項目質(zhì)量的重要方面。從可行性研究到工程設(shè)計，都要把項目投產(chǎn)后的保障作為重要特性來考慮。

2.2.8 不注重培養(yǎng)互利的供方關(guān)系

過分壓低承包項目的中標價格。造成中標單位使用管理較差的施工隊伍，使施工質(zhì)量難以保持，成品保護措施不力，嚴重影響了項目的質(zhì)量和進度。

2.2.9 質(zhì)量否決制度沒有真正實施

在項目實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)由于不按正常工序施工，沒有經(jīng)過質(zhì)量檢驗或驗證合格越過工序而導致質(zhì)量事故的現(xiàn)象。

2.3 軍工工程項目成本管理中存在的主要問題

2.3.1 沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的管理體制

施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

2.3.2 忽視軍工工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。

2.3.3 忽視軍工工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。我國施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

2.3.4 成本管理的基礎(chǔ)工作不扎實

項目部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。表面上職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。

3 主要對策

3.1 軍工工程項目進度管理的對策

3.1.1 強化軍工工程項目合同控制

合同措施是建設(shè)單位進行目標控制的重要手段，是確保目標控制得以順利實施的有效措施。

一是確定合同工期。施工單位為了實現(xiàn)中標這一首要任務(wù)，忽視工程造價與合同工期之間的辯證關(guān)系，致使在工程實施過程中，由于工程報價低，在要求增加人力、機械設(shè)備時顯得困難，制約了工程進度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科學合理和允許投標工期在平衡投標報價中發(fā)揮作用，將有利于減小建設(shè)單位在進度目標控制中存在的風險。

二是控制工程款支付。工程進度款既是對施工單位履約程度的量化，又是推進項目運轉(zhuǎn)的動力。在合同約定支付方式中加以體現(xiàn)，確保階段性進度目標的順利實現(xiàn)。

三是控制合同工期延期。合同約定中應(yīng)明確合同工期順延的申報條件和許可條件，在工程進度控制中還要判斷延期事件是否處于施工進度計劃的關(guān)鍵線路上，才能獲得合同工期延期的批準。合同工期延期的批準還必須符合實際情況和注意時效性。

3.1.2 強化經(jīng)濟杠桿作用

一是強調(diào)工期違約責任。建設(shè)單位必須突出強調(diào)施工單位的工期違約責任，并且形成具體措施在進度控制過程中就對企圖拖延、蒙混工期的施工單位起到震懾作用。

二是引入獎罰結(jié)合的激勵機制。采取獎罰結(jié)合的辦法可以引導施工單位變被動為主動。施工單位在合同工期內(nèi)提前完工獎勵的幅度可以約定為一個具體數(shù)值或是與違約金支付的比例相當。施工單位自然會積極配合也有利于促成雙方誠信合作的良性循環(huán)。

3.1.3 強化組織協(xié)調(diào)

一是突出工作重心，強調(diào)責任。施工單位、監(jiān)理單位和建設(shè)單位應(yīng)分別以進度、質(zhì)量和投資控制作為工作重點，三者并非各自獨立，而是強調(diào)其主要責任使其有機結(jié)合。

二是加強對施工項目部的管理。建設(shè)單位應(yīng)當要求軍工工程項目部的人員配備與招投標文件相符，主動加強與軍工工程項目部人員的相互溝通，了解其技術(shù)管理水平和能力，正確引導其自覺地為實現(xiàn)目標控制而努力。建設(shè)單位還可以敦促施工單位對軍工工程項目部從進度、質(zhì)量、資金等方面進行監(jiān)督檢查管理。

3.2 加強軍工工程項目質(zhì)量管理的對策

3.2.1 建立質(zhì)量責任制,明確項目領(lǐng)導職責

質(zhì)量責任制是要明確企業(yè)中每個人在質(zhì)量工作中具體的責任和權(quán)力。項目領(lǐng)導班子成員、各有關(guān)職能部門或人員都要明確自己在保證質(zhì)量工作中的責任，各盡其職、各負其責，以工作質(zhì)量來保證工程質(zhì)量。

3.2.2 提高質(zhì)量意識,加強質(zhì)量教育

提高參加項目的全體成員(包括分包單位和協(xié)作單位)的質(zhì)量意識，樹立“百年大計，質(zhì)量第一”的思想，把項目質(zhì)量優(yōu)劣作為考核項目的重要內(nèi)容來對待，以優(yōu)良的質(zhì)量來提高企業(yè)的社會信譽競爭能力。

3.2.3 確定項目質(zhì)量目標

在認真貫徹國家和上級有關(guān)質(zhì)量管理工作的方針政策，貫徹國家和上級頒發(fā)的技術(shù)標準、規(guī)范、規(guī)程和質(zhì)量管理制度的基礎(chǔ)上，質(zhì)量控制設(shè)計在項目管理中，應(yīng)該對整個項目，各單項工程、單位工程、分部工程乃至分項工程，都制定出明確的質(zhì)量目標。質(zhì)量控制設(shè)計是實現(xiàn)質(zhì)量目標的具體技術(shù)措施，要明確規(guī)定各單位工程、分項工程、分部工程的質(zhì)量要求和保證質(zhì)量的措施。通過質(zhì)量控制設(shè)計，把參加這個項目的全體員工有效地組織起來，把實現(xiàn)質(zhì)量目標作為每個員工完成本職工作所應(yīng)達到的目標。

3.2.4 重視質(zhì)量信息, 控制分包質(zhì)量

質(zhì)量信息是指反映工程質(zhì)量和各項管理工作的基本數(shù)據(jù)和情況，在項目實施過程中，要及時了解建設(shè)單位、設(shè)計單位、質(zhì)量監(jiān)督部門的信息，及時掌握各種質(zhì)量信息，認真做好原始記錄，建立高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，規(guī)定各種質(zhì)量信息傳遞的程序，及時掌握本軍工工程項目的質(zhì)量動態(tài)，以便項目經(jīng)理和有關(guān)人員及時做出相應(yīng)的對策。

做好項目質(zhì)量檢查，項目總承包單位有責任監(jiān)督和幫助各分包單位搞好工程質(zhì)量，在選擇分包單位時必須對該單位的技術(shù)能力和施工質(zhì)量進行調(diào)查了解。

3.3 加強軍工工程項目成本管理的對策

3.3.1 建立和完善項目成本核算體制

建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)。在抓進度和質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

3.3.2 控制好軍工工程項目的質(zhì)量成本

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。正確處理質(zhì)量成本中質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用之間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.3.3 抓好成本預(yù)測、預(yù)控

工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃、工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責任，自覺履行各自職責，以保證項目施工順利完成。

4 結(jié)束語

提高軍工工程項目管理水平，最重要的是在項目施工中降低企業(yè)成本，做好質(zhì)量、工期控制，做好軍工工程項目管理，以實現(xiàn)企業(yè)的最大利益。

[1]《建筑軍工工程項目管理》，中國建筑工業(yè)出版社；

[2]《建筑工程管理與實務(wù)》，中國建筑工業(yè)出版社；

[3]《建設(shè)工程施工管理》，中國建筑工業(yè)出版社；

[4]《建筑工程成本控制》，中國建筑工業(yè)出版社等。