■李舒丹

構(gòu)建公立醫(yī)院職能部門績(jī)效考核體系的思考

■李舒丹①

公立醫(yī)院 職能部門 績(jī)效考核體系

職能部門在醫(yī)院發(fā)展中起著不可或缺的作用，且隨著人們對(duì)職能部門認(rèn)識(shí)和定位的改變，越來(lái)越多地參與到醫(yī)院戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過(guò)程中。但因其工作不直接與效益掛鉤，且量化困難，如何公正、公平地設(shè)計(jì)考核體系，做到既提高整體績(jī)效又使員工滿意，是績(jī)效考核的難點(diǎn)。本文從如何確定職能部門績(jī)效系數(shù)和設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)出發(fā)，對(duì)構(gòu)建職能部門績(jī)效考核體系進(jìn)行了探索。

Author’s address：General Hospital of the Yangtze River Shipping, No.1, Huiji Road, Jiang’an District, Wuhan, 430010, Hubei Province, PRC

1 職能部門績(jī)效考核現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

1.1 醫(yī)院過(guò)于偏重臨床績(jī)效，忽視職能部門價(jià)值

近年來(lái)，隨著事業(yè)單位分類改革的推進(jìn)及醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深化，公立醫(yī)院臨床科室的績(jī)效考核有了很大的進(jìn)展。但由于部分管理者管理理念陳舊，認(rèn)為職能部門并不創(chuàng)造效益，加之其工作本身難以量化，不適合用結(jié)果性指標(biāo)衡量，公立醫(yī)院職能部門績(jī)效考核水平較低，有待提高。

1.2 績(jī)效基礎(chǔ)系數(shù)確定不科學(xué)，導(dǎo)致有些部門不滿

大部分醫(yī)院為不同部門甚至不同崗位的績(jī)效工資設(shè)定了不同的系數(shù)，但該系數(shù)的選取往往隨意性較強(qiáng)，甚至是“拍腦袋”決定，而正因其缺乏科學(xué)依據(jù)和說(shuō)服力，導(dǎo)致系數(shù)較低的職能部門不滿。

1.3 指標(biāo)選取不科學(xué)，大鍋飯現(xiàn)象依然存在

部分醫(yī)院職能部門績(jī)效指標(biāo)不明確，或沒(méi)有針對(duì)性，導(dǎo)致對(duì)職能部門工作人員評(píng)分時(shí)，隨意性較強(qiáng)，甚至部分科室領(lǐng)導(dǎo)為了體現(xiàn)“公平”，將所有科室人員評(píng)分一致或相差無(wú)幾，難以體現(xiàn)績(jī)效的作用，導(dǎo)致大鍋飯現(xiàn)象依舊存在。

2 職能部門績(jī)效體系的構(gòu)建

2.1 崗位系數(shù)的確定

要科學(xué)確定各職能部門的崗位系數(shù)，首先要對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，得出詳細(xì)的崗位職責(zé)及任職資格條件，并形成崗位說(shuō)明書。根據(jù)前期工作分析的結(jié)果，可采用要素計(jì)點(diǎn)法和崗位參照法，對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，以確定每個(gè)崗位的報(bào)酬總點(diǎn)數(shù)，最終通過(guò)對(duì)各崗位報(bào)酬總點(diǎn)數(shù)的比較，得出各崗位系數(shù)。

2.2 崗位評(píng)價(jià)小組的選擇

崗位評(píng)價(jià)小組分成兩個(gè)層次。一是院級(jí)評(píng)價(jià)組，主要由院領(lǐng)導(dǎo)、人力資源專家、人事部門人員、主要職能部門負(fù)責(zé)人組成。其主要工作是選擇、確定報(bào)酬要素并分級(jí)，對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，審核各部門評(píng)價(jià)組崗位評(píng)價(jià)結(jié)果。二是部門級(jí)評(píng)價(jià)組，每個(gè)職能部門組成各自的評(píng)價(jià)組，主要由分管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源專家、人事部門代表、該職能部門負(fù)責(zé)人及全體部門成員組成。該層級(jí)評(píng)價(jià)小組的職責(zé)主要是參照標(biāo)準(zhǔn)崗位，對(duì)部門內(nèi)部崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.3 選擇報(bào)酬要素，確定要素等級(jí)和相對(duì)價(jià)值

對(duì)于職能部門而言，報(bào)酬要素涵蓋了文化/技術(shù)/管理理論知識(shí)、溝通協(xié)調(diào)能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、應(yīng)變能力、談判能力、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、寫作能力、計(jì)算機(jī)知識(shí)、工作壓力、工作復(fù)雜性、工作對(duì)醫(yī)院發(fā)展的貢獻(xiàn)、工作創(chuàng)造性、腦力（體力）勞動(dòng)強(qiáng)度、工作均衡性等方面。找出這些報(bào)酬要素之后，對(duì)相應(yīng)要素進(jìn)行概念界定和分類分級(jí)，運(yùn)用等差（建議采用）或等比等方式對(duì)不同級(jí)別給予相應(yīng)分?jǐn)?shù)。最后，崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)根據(jù)每個(gè)要素對(duì)醫(yī)院目標(biāo)達(dá)成的重要程度賦予相應(yīng)的權(quán)重。

2.4 崗位評(píng)價(jià)的方法選擇

2.4.1 要素計(jì)點(diǎn)法評(píng)價(jià)標(biāo)桿崗位。首先，選取標(biāo)桿崗位。該崗位除必須有工作職責(zé)較穩(wěn)定、分布廣泛的特點(diǎn)外，還需有以下特點(diǎn)：一是要涵蓋中層和基層（若對(duì)整個(gè)醫(yī)院選取標(biāo)桿崗位，還需涵蓋高層）；二是標(biāo)桿崗位要能夠代表所有的崗位的職能特性和要求，可將崗位價(jià)值較難比較的崗位也列為標(biāo)桿崗位，否則難以在第二個(gè)步驟中用其他崗位作為參照；三是集合中，標(biāo)桿崗位要控制數(shù)量，一般為總崗位數(shù)的10%-15%，不能太多，否則評(píng)價(jià)小組難以評(píng)價(jià)，也不能太少，否則標(biāo)桿崗位測(cè)評(píng)結(jié)果就無(wú)法代表所有的崗位相對(duì)價(jià)值。選取標(biāo)桿崗位后，院級(jí)評(píng)價(jià)小組根據(jù)報(bào)酬要素及等級(jí)，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)分（要注意衡量評(píng)分結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)，剔除兩項(xiàng)指標(biāo)均超過(guò)臨界值的奇異值），最后統(tǒng)計(jì)出該崗位總得分（或稱報(bào)酬總點(diǎn)數(shù)）。

2.4.2 用崗位參照法評(píng)價(jià)其他崗位。對(duì)標(biāo)桿崗位評(píng)價(jià)結(jié)束后，部門級(jí)評(píng)價(jià)組將剩下的崗位與已評(píng)價(jià)的標(biāo)桿崗位進(jìn)行對(duì)比。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格等要求，對(duì)該崗位評(píng)定最終的得分。各部門將本部門崗位評(píng)價(jià)得分上交給院級(jí)崗位評(píng)價(jià)小組審核是否有特異分?jǐn)?shù)出現(xiàn)，并追究特異分?jǐn)?shù)出現(xiàn)的原因，最終判定崗位的正確價(jià)值。由于職能部門并不直接創(chuàng)造效益，其收入往往要與臨床掛鉤，所以得出每個(gè)職能部門崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)后，要與臨床醫(yī)生標(biāo)桿崗位評(píng)價(jià)結(jié)果相結(jié)合，才能實(shí)際運(yùn)用在績(jī)效發(fā)放的基本系數(shù)中?？蛇x取最普遍的住院醫(yī)師崗位作為臨床標(biāo)桿崗位，將其系數(shù)視為1，職能部門某崗位績(jī)效基礎(chǔ)系數(shù)=該崗位得分/住院醫(yī)師崗位得分。

3 構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)體系

職能部門績(jī)效考核可以分為部門級(jí)考核和崗位級(jí)考核兩個(gè)層次。部門級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)者往往來(lái)自多方面，包括部門分管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門以及該部門的各方面客戶。崗位級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)主要由其崗位職責(zé)決定，其評(píng)價(jià)者一般為直接領(lǐng)導(dǎo)。

3.1 確立部門級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)

3.1.1 考核方法的選擇。在眾多的績(jī)效考核方法中，適合職能部門的主要有平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、目標(biāo)管理法（MBO）以及360度考核4種。

3.1.2 考核指標(biāo)的確立。綜合崗位職責(zé)，從4個(gè)維度評(píng)價(jià)職能部門績(jī)效考核指標(biāo)。（1）客戶維度。此維度包含院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該部門滿意度、其他職能部門對(duì)該職能部門滿意度、臨床/非臨床科室對(duì)該職能部門滿意度和患者對(duì)該職能部門滿意度。在評(píng)估這4種滿意度時(shí)，應(yīng)選取不同的側(cè)重點(diǎn)：院領(lǐng)導(dǎo)的滿意度應(yīng)側(cè)重于該部門對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)和工作效率；其他職能部門滿意度側(cè)重于該部門的協(xié)調(diào)和配合精神以及該部門應(yīng)予提供的服務(wù)情況；臨床/非臨床科室的滿意度應(yīng)側(cè)重于該部門的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)能力以及對(duì)其管理方式的滿意程度；患者滿意度主要側(cè)重于該部門服務(wù)于患者的情況。（2）業(yè)績(jī)維度。維度指標(biāo)主要來(lái)源于兩方面，一是由醫(yī)院戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解而得的部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，二是以崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ)，從主要崗位職責(zé)中抽取的履責(zé)指標(biāo)。該維度是整個(gè)考核指標(biāo)體系中權(quán)重最大的，其評(píng)價(jià)者一般主要為該部門直接分管領(lǐng)導(dǎo)。在指標(biāo)的選取上，仍應(yīng)采取少而精的原則，一般為10－15個(gè)。另外，在對(duì)履職情況的考察上，不僅應(yīng)考察其完成情況，也應(yīng)考察其工作質(zhì)量，并力求將工作質(zhì)量量化成可以考核的指標(biāo)以便考察。（3）內(nèi)部管理流程。該維度主要來(lái)源于科室成本費(fèi)用控制、遵守勞動(dòng)紀(jì)律情況、勞動(dòng)強(qiáng)度、部門文化等。（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)?？稍O(shè)置醫(yī)院培訓(xùn)參加率、會(huì)議參加率、科研論文項(xiàng)目、對(duì)醫(yī)院管理的建設(shè)性建議等指標(biāo)。

3.1.3 各指標(biāo)權(quán)重的確定。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，各部分權(quán)重的確定目前仍是個(gè)難點(diǎn)。德?tīng)柗品ㄊ窍鄬?duì)而言比較科學(xué)的方法，它集中了專家、領(lǐng)導(dǎo)等各方面意見(jiàn)，也避免了用某一個(gè)人片面的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)代替全局，但這終究是一種主觀經(jīng)驗(yàn)的積累。層次分析法加入了定量因素的權(quán)重確定法，雖然其原理比較復(fù)雜，計(jì)算也較為麻煩，但并不妨礙它在人力資源管理中的運(yùn)用。在實(shí)際運(yùn)行中，若績(jī)效指標(biāo)過(guò)多，可將績(jī)效指標(biāo)分層，先算出一級(jí)指標(biāo)權(quán)重，再依次求出二級(jí)指標(biāo)、三級(jí)指標(biāo)權(quán)重。

3.2 確立崗位級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)

崗位級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)源于對(duì)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的再次分解和主要崗位職責(zé)。其指標(biāo)應(yīng)在人力資源部門指導(dǎo)下，由部門主任與員工共同制定。

職能部門往往存在一些重要績(jī)效指標(biāo)無(wú)法量化，但又必須考核的情況，此時(shí)應(yīng)對(duì)影響工作結(jié)果的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)?？刹捎眯袨殄^定量表，確定具體某種行為應(yīng)屬于哪個(gè)績(jī)效等級(jí)，以此綜合判定員工所處的績(jī)效等級(jí)。

職能部門崗位具體績(jī)效評(píng)價(jià)者是部門主要負(fù)責(zé)人，在對(duì)具體人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，醫(yī)院一般不具體干涉。但為防止部門負(fù)責(zé)人僅以個(gè)人喜好對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以結(jié)合關(guān)鍵事件法，即要求各職能部門負(fù)責(zé)人記錄下影響其下屬績(jī)效的關(guān)鍵事件。同時(shí)，建立績(jī)效申訴機(jī)制，允許員工對(duì)考核結(jié)果向人力資源部門進(jìn)行申訴，經(jīng)人力資源部調(diào)查后評(píng)定最終評(píng)分。

3.3 績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案

綜上所述，假設(shè)崗位i代表某特定職能部門內(nèi)一個(gè)具體崗位，則崗位i績(jī)效獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)×（部門得分/滿分）×崗位系數(shù)×[崗位i得分/∑（崗位i得分）]。

4 討論

4.1 明確崗位職責(zé)尤其重要

無(wú)論是崗位系數(shù)的確定，還是績(jī)效指標(biāo)的分解，都建立在崗位職責(zé)清楚、明確的前提下。所以在構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系前，進(jìn)行詳細(xì)、深入的崗位分析非常重要。

4.2 績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理全過(guò)程

績(jī)效考核只是整個(gè)績(jī)效管理的一個(gè)階段，是其重要環(huán)節(jié)，但卻不能代替績(jī)效管理?？?jī)效考核結(jié)束后，向員工反饋考核結(jié)果，有利于員工更加了解自己的不足，明確改進(jìn)的方向。但不是所有員工都具備認(rèn)清努力方向或明確提升自我績(jī)效方法的能力。及時(shí)有效的績(jī)效指導(dǎo)有助于員工找到改進(jìn)的方法，從而提升員工績(jī)效，并進(jìn)一步提升醫(yī)院整體績(jī)效。值得注意的是，績(jī)效溝通并不僅僅存在于績(jī)效管理的某一個(gè)階段，而是貫穿績(jī)效管理全過(guò)程。

4.3 績(jī)效并不能解決組織的所有問(wèn)題

現(xiàn)今人力資源學(xué)界對(duì)索尼績(jī)效主義的反思也正說(shuō)明了這一點(diǎn)?？梢哉f(shuō)，如果一個(gè)組織中沒(méi)有績(jī)效管理，會(huì)導(dǎo)致做多做少一個(gè)樣，從而降低員工的積極性。但若過(guò)分依賴于績(jī)效，而忽視了組織文化的建設(shè)，會(huì)使員工局限于短期的、眼前的目標(biāo)，而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)的精神，最終也會(huì)使醫(yī)院陷入可怕的深淵。

[1] 徐倍,沈迎春,陳英,等.某醫(yī)院職能部門績(jī)效考核現(xiàn)狀分析及思考[J].中國(guó)醫(yī)院,2013,17(2):47-48.

[2] 喻達(dá),劉尚梅,馬莉,等.建立醫(yī)院行政職能部門績(jī)效考核機(jī)制的實(shí)踐[J].中華醫(yī)院管理雜志,2013,29(5):386-387.

[3] 李飛霞,王婧.不同部門員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的協(xié)調(diào)和比較[J].中國(guó)人力資源開發(fā),2008,22(6):46-48.

[4] 邵思明,田曉潔.醫(yī)院管理部門績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建路徑與效果評(píng)價(jià)[J].中國(guó)醫(yī)院管理,2009,29(3):50-53.

Thoughts on building performance appraisal system of the functional department in public hospital

LI Shudan// Chinese Hospitals. -2014,18(12):63-64

public hospital，functional department，performance appraisal system

Functional departments play an indispensable role in the development of the hospital. It is more and more involved in designing and implementing hospital strategy with the changes of the understanding and positioning of functional departments. But due to the work not directly linked to benefits and difficult to quantify, it is difficult to build a fair and just performance appraisal system to improve the overall performance and make the employees satisfied. In this paper, the author made rational thinking about building the performance appraisal system of functional departments in views of how to determine the coefficient of performance and design performance indicators.

2013-09-23](責(zé)任編輯 鮑文琦)

①長(zhǎng)江航運(yùn)總醫(yī)院，430010 湖北省武漢市江岸區(qū)惠濟(jì)路1號(hào)

李舒丹：長(zhǎng)江航運(yùn)總醫(yī)院目標(biāo)管理辦副主任

E-mail：lishudan_123@126.com