劉春雄

電視出現(xiàn)時，有人預(yù)言電影將消失。事實是，電影在電視的壓力下脫胎換骨了，電影電視各有市場，形成了均衡的格局。

電商的出現(xiàn)，我們看看實體店對它的反應(yīng)：2010年之前，不屑一顧，線上都是小玩家；2010—2011年，溫水青蛙，市場份額不斷被侵蝕；2012年，反應(yīng)過度，以為電商是實體店的末日；2013年，曙光初現(xiàn)，線下開始反擊；未來，將重新形成線上線下均衡格局。這符合人類對待新生事物的集體反應(yīng)模式。

作為技術(shù)革命所產(chǎn)生的新生活方式和消費方式，電商的成長是趨勢，這點已經(jīng)不容置疑。因此，絕地反擊，不是排斥電商，而是既要融入電商，成為電商的風(fēng)云企業(yè)，又要脫胎換骨，線下實體店鳳凰涅槃。

實體店何以絕地反擊

從敵視電商到線上線下一體，天貓上的商家已經(jīng)從最初的“淘品牌”，轉(zhuǎn)為以實體店品牌為主。中國企業(yè)轉(zhuǎn)型之快超出想象，它們何以有這樣的本事？

中國電商的發(fā)展，馬云功不可沒。中國電商2013年能夠超越美國，在于中國與美國走的是不同的電商模式。

美國的電商以垂直電商為主，多數(shù)電商巨頭也是線下巨無霸（如沃爾瑪，亞馬遜和eBay是少數(shù)例外，但仍然是垂直電商），所以美國線上與線下的沖突并不大，特別是價格沖突不大，垂直電商能夠很好地控制價格。線上消費主要是一種生活方式。

中國電商以平臺電商為主，它是以顛覆者的姿態(tài)出現(xiàn)的，沖擊的是線下霸權(quán)。最初入駐淘寶的是難以在線下生存的小商家，銷售的是仿品和線下的尾貨。貨品性質(zhì)決定了它具有線下難以比擬的價格優(yōu)勢。

因為中國電商是以實體店的顛覆者姿態(tài)出現(xiàn)，一開始就站在實體店的對立面，所以，在電商整個規(guī)模比較小的情況下，越是品牌店，越要與電商劃清界限，否則，多年心血搭建的營銷體系就會崩潰。這是實體店早期的正常反應(yīng)。然而，2012—2013年，線下實體店以驚人的速度入駐電商平臺，2012年和2013年“雙11”銷售額排名前列的居然都是原來的線下實體店品牌，如海爾、杰克瓊斯等。曾經(jīng)很紅火的“淘品牌”迅速被傳統(tǒng)品牌壓制。

線上本來是以線下的對立面出現(xiàn)的，為什么線下品牌能夠迅速適應(yīng)并且融合呢？這本來就是中國市場的特色，很多中國企業(yè)都有兩套看似相互沖突，實則卻互不矛盾的銷售體系。

線下品牌線上運(yùn)作，需要解決兩個問題：一是熟悉電商的運(yùn)作規(guī)律；二是線上線下要么融為一體（如線上線下同價），要么有效區(qū)隔，不發(fā)生沖突（如定位不同，產(chǎn)品錯位），要么能夠在線上線下自由轉(zhuǎn)換（如產(chǎn)品先做線下，再做線上）。

中國的通路市場和終端市場就是兩個相互沖突的銷售體系，通路市場以分銷為主，終端市場以KA為主，價格體系、推廣模式和管理方式差別很大。由于中國企業(yè)多數(shù)有同時運(yùn)作兩套不同銷售體系的經(jīng)驗，所以，盡管線上線下的運(yùn)作差別非常大，但實體店進(jìn)入電商不存在很大障礙，相反，線上線下同時運(yùn)作反而加大了營銷的回旋空間，電商甚至成為部分實體店消化尾貨的重要渠道。

此外，我們在看到電商給實體店制造困難的時候，也應(yīng)該看到電商間接在為實體店“解困”。電商發(fā)展之初，同時也是線下實體店發(fā)展最快的時期。實體店的快速發(fā)展以及所催生的泡沫，正在把實體店逼向絕境，電商的出現(xiàn)，無意中竟化解了線下的困境。一是電商的出現(xiàn)抑制了門店租金成本的快速上升，二是為經(jīng)濟(jì)下行出現(xiàn)的高庫存提供了出口。

正是電商的及時出現(xiàn)，抑制了線下泡沫，服裝企業(yè)普遍從原來快速開店，到現(xiàn)在快速關(guān)店。如果不是電商解困（如李寧服裝），可能還得熬上更長時間。

電商的瓶頸

相對于線下實體店的高租金、高庫存、高人力費用，電商曾經(jīng)在一段時間內(nèi)被描述為“零成本、零庫存”，電商也確實曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣的“幸?！睍r光。

任何經(jīng)濟(jì)形態(tài)都有對稀缺資源的爭奪，如果說實體店最稀缺的資源是地段，爭奪的方式是租金價格上升的話，那么電商最稀缺的資源則是流量，爭奪的方式是流量費用的上升。

當(dāng)電商作為新的交易方式出現(xiàn)時，流量是自然產(chǎn)生的，幾乎沒有流量成本。此時，電商（特別是“淘品牌”）在度過了最初的舒適期后，進(jìn)入了瓶頸期。

營銷費用的高低源于資源的稀缺，比如對央視廣告資源的爭奪導(dǎo)致廣告費上升，對KA貨架資源的爭奪導(dǎo)致進(jìn)店費高漲，對優(yōu)質(zhì)地段的爭奪導(dǎo)致租金升高。費用高企的結(jié)果是只有規(guī)模能夠攤薄費用，其結(jié)果是規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生作用。

最初進(jìn)駐淘寶的小電商們曾經(jīng)普遍賺錢，這是淘寶“養(yǎng)魚”的結(jié)果。當(dāng)淘寶被分為C店和B店時，馬云開始“宰魚”了，于是發(fā)生了淘寶小商家集體對抗淘寶商城的事件。對流量的爭奪驟然升溫，因為流量大了，流量也值錢了。

低門檻原來被認(rèn)為是電商的天然優(yōu)勢，現(xiàn)在看來這是誤解。流量現(xiàn)在被認(rèn)為是電商最貴的門檻?，F(xiàn)在的電商流量正如同實體店的地段一樣，成了電商不可承受之重。淘寶現(xiàn)在正在變成新的“房東”，并且是說一不二的壟斷者。

如果說實體店的地段資源可以從地理上擴(kuò)張的話，那么電商的流量資源主要集中在首屏上，搜索引擎改變了流量的自然走向，這就相當(dāng)于改變了大街上客人的流向，對那些依賴自然流量的小店非常不公平。

因為線下巨頭進(jìn)駐線上，它們擁有的資金優(yōu)勢，正在以比線下炒作商業(yè)地產(chǎn)更快的速度炒作流量，并將此稱為戰(zhàn)略投入。因此產(chǎn)生了電商“有流量，無利潤”的窘態(tài)，對于原生態(tài)的純電商是嚴(yán)重的擠壓。

低價曾經(jīng)是電商的優(yōu)勢，現(xiàn)在卻是電商的瓶頸。低價（高折扣）最初是淘寶與實體店爭奪客源的籌碼，甚至正在被當(dāng)作電商的標(biāo)簽。在仿品和尾貨當(dāng)?shù)赖臅r代，這確實是電商難得的優(yōu)勢。然而，淘寶升級為天貓，電商總量規(guī)模擴(kuò)大后，仿品和尾貨不再是天貓的主流，而消費者仍然要求電商低價。電商為了滿足消費者的這種要求，如果不在價格上“做手腳”，幾乎是無法實現(xiàn)的。

當(dāng)?shù)蛢r（高折扣）成為電商的標(biāo)簽，而電商的門檻和成本又逐步提升后，電商將面臨與實體店相同的困難。

實體店脫胎換骨

實體店受到電商擠壓，總量在萎縮，這是必然趨勢，必須承認(rèn)。然而，實體店又難以替代，所以必須涅槃重生。

第一，實體店重新定位。電商的主流消費人群、消費能力、消費時段以及電商初期為了對抗實體店所特意強(qiáng)調(diào)的低價標(biāo)簽，都決定了線上在相當(dāng)長一段時間內(nèi)仍然是以低端的價格敏感型消費者為主，低端消費向線上轉(zhuǎn)移不可避免。所以，實體店要重新定位，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向中高端延伸，提高贏利能力。當(dāng)價格敏感型消費者轉(zhuǎn)移到電商后，線下消費者的購買能力則會上升，單個消費者的價值就提高了。

第二，強(qiáng)化實體店的體驗功能。有些產(chǎn)品的消費，體驗不可避免。甚至有人預(yù)言，未來的實體店，只有體驗是電商無法替代的。以前的實體店，以商品展示為主，未來可能將以消費者體驗為主。所以，調(diào)整實體店功能，重新設(shè)計，以體驗代替展示。

第三，降低實體店運(yùn)營成本，主要是門店租金和人工成本。前幾年簽約的門店，租金成本都比較高，該關(guān)的一定要關(guān)，平效低的門店也可以關(guān)掉。隨著電商規(guī)模的擴(kuò)大，商業(yè)地段泡沫可能會被逐步擠壓，這是降低租金成本的極好時機(jī)。另外，雖然工資在不斷上漲，但通過優(yōu)化管理和員工隊伍，人工成本仍然有降低的空間。

第四，重組供應(yīng)鏈，降低運(yùn)營費用。供應(yīng)鏈整合，總是有空間的。在實體店利潤比較高的時候，供應(yīng)鏈整合的壓力不大，資金周轉(zhuǎn)慢、庫存大、產(chǎn)品不對路。供應(yīng)鏈整合，不是把銷售的壓力轉(zhuǎn)移給上游，而是傳遞給上游，共同想辦法應(yīng)對下游的壓力。

第五，提高成交率，提升單個客戶價值。實體店的回頭客比較多，與電商比較重視價格不同，實體店消費還重視消費環(huán)境、陳列、體驗及與導(dǎo)購的互動。所以，實體店不僅成交率高，回頭客多，而且導(dǎo)購?fù)扑]的成交率也很高。我們知道，越是敏感型消費者，消費者滿意率越低，越容易受到更低價格的誘惑。利用實體店的體驗環(huán)境和與消費者互動的機(jī)會，既能向消費者展示更多的商品價值，也能提升客戶價值。

線上線下互動

如果無法排斥電商，就要擁抱電商。

以前，線下體驗，線上成交，實體店非常頭痛，那是因為線下敵視線上。敵視的結(jié)果是消費者流失。但任何事情都有兩面，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，2013年“雙11”僅微信移動支付平臺就占訂單的15%左右。

淘寶發(fā)現(xiàn)線下體驗有些難以逾越，極力推廣O2O，試圖給線下最后一擊。殊不知O2O既可能是Offline To Online，也可能是Online To Offline；既可以線下體驗，線上成交，也可以線上比價，線下成交。過去是線上挖線下的墻腳，現(xiàn)在線下也可以挖線上的墻腳。

1.線下體驗，線上比價，線下交貨。這種互動方式，體驗增加滿意度，比價提高性價比，線下交貨降低物流費用和物流時間。為了方便線上線下互動，很多實體店增添了Wi-Fi，可以做到線上尋找信息，然后通過衛(wèi)星定位尋找實體店。

2.線上線下產(chǎn)品流動。過去，線上為線下消化尾貨，這是單向的?，F(xiàn)在可以雙向互動，一是消化尾貨，二是線下實體店作為線上的倉庫，三是爆款線上線下交流，四是可以線上線下交叉銷售，先線下再線上，或者先線上再線下，因為線上線下的消費群有差異。

3.線上線下相互試貨、試價。產(chǎn)品定價很微妙，線下實體店價格剛性較大，調(diào)整很不容易，線上店調(diào)價相對簡單。所以，線上試價，線下定價比較合適。線下試貨影響比較小，可以在少數(shù)店先試，而線上就做不到。