高管會(huì)議應(yīng)該關(guān)心什么

高管的時(shí)間都很寶貴，召集他們一起開會(huì)需要投入大量資源。如果將會(huì)議焦點(diǎn)聚集在收益低的問題上，比如升級(jí)更新或做展示，這常常會(huì)浪費(fèi)他們寶貴的時(shí)間。相反，高管會(huì)議應(yīng)該解決組織中最關(guān)鍵的問題：1.基礎(chǔ)層面的問題。用收益來衡量事情的重要性：這是一個(gè)價(jià)值5000美元還是500萬(wàn)美元的決策？如果收益不大，那就沒有必要花時(shí)間討論。2.未來領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的問題。當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵(lì)組織內(nèi)的新銳之星參與到公司的成長(zhǎng)中來。公司應(yīng)制訂繼任計(jì)劃，并讓這些未來領(lǐng)導(dǎo)者參與到戰(zhàn)略討論中，進(jìn)而培養(yǎng)其高層決策能力。3.沒有討論余地的問題。無論是涉及部門績(jī)效、CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還是高層團(tuán)隊(duì)間的矛盾，如果不討論面對(duì)這些重要話題，就會(huì)阻礙組織的發(fā)展。事實(shí)證明，解決這些棘手問題是提高業(yè)績(jī)的有效方法。

如何才能真正贏得客戶

當(dāng)下，隨著社交商務(wù)、移動(dòng)計(jì)算、大數(shù)據(jù)分析和云計(jì)算技術(shù)的興起，客戶的主導(dǎo)權(quán)不斷上升并徹底改變了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。如果企業(yè)選擇發(fā)展“客戶主導(dǎo)型模式”，可從以下方式入手：1.借助社交商務(wù)平臺(tái)和移動(dòng)渠道企業(yè)捕獲第一手客戶信息，從根本上改變核心業(yè)務(wù)流程，打破企業(yè)內(nèi)外界限，整合內(nèi)外部的資源。2.企業(yè)可以利用移動(dòng)計(jì)算發(fā)展新業(yè)務(wù)、拓展新渠道，并開發(fā)新市場(chǎng)。3.企業(yè)通過大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)客戶，提煉出有助于決策的關(guān)鍵信息，并由此加強(qiáng)企業(yè)后端管理，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部間的工作方式。4.企業(yè)可以通過為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的、覆蓋全渠道和個(gè)性化的客戶體驗(yàn)，創(chuàng)造真正的商業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

7件危險(xiǎn)的殺傷武器

在快變環(huán)境中，大部分管理者都明白，他們需要改變公司的運(yùn)營(yíng)模式。但是一些根深蒂固的傳統(tǒng)觀念卻常常將公司引入深淵。一是先下手為強(qiáng)陷阱。這種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)認(rèn)為，第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)或第一個(gè)收購(gòu)資產(chǎn)的公司能建立持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是優(yōu)越感陷阱。絕大多數(shù)早期技術(shù)、流程和產(chǎn)品都無法像成熟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣有效。由于這種差距，很多成熟公司會(huì)驕傲自滿，不再改進(jìn)成熟的產(chǎn)品和服務(wù)，直到初創(chuàng)公司發(fā)展壯大形成威脅。三是性能陷阱。在收獲期，很多公司的產(chǎn)品性能超出了消費(fèi)者的需求，但公司卻不愿推出簡(jiǎn)化版本。當(dāng)便宜的、簡(jiǎn)化的替代產(chǎn)品出現(xiàn)時(shí)，傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品就會(huì)被拋棄。四是資源分配陷阱。在大多數(shù)公司中，那些管理最大最賺錢業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。這些人可沒有興趣將資源投入到創(chuàng)新業(yè)務(wù)中。五是結(jié)構(gòu)空缺陷阱。當(dāng)機(jī)會(huì)與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生矛盾時(shí)，企業(yè)往往會(huì)選擇放棄，而不會(huì)去改造。六是官僚主義陷阱。在很多公司中，資產(chǎn)越多，員工越多，就代表著公司的狀況越好。在這種情況下，公司鼓勵(lì)財(cái)富積累和官僚主義，并堅(jiān)決維護(hù)現(xiàn)狀。七是偶發(fā)性創(chuàng)新陷阱。很多公司沒有建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)和流程，這導(dǎo)致創(chuàng)新成為一種偶發(fā)性的行為。

像打球賽那樣做管理

中間型企業(yè)就像一個(gè)球隊(duì)。球賽有規(guī)則，但并不死板，球隊(duì)教練從不嚴(yán)格要求球員一定要走什么路線、要做什么動(dòng)作、要在什么時(shí)間跑到什么位置。他們只會(huì)告訴球員，“對(duì)方跑這邊，你就跑那邊，一定要拉開空當(dāng)”、“要盯死××”、“要把球快速傳給××”。這樣交代的核心思想是：注意別人的位置和狀態(tài)，相應(yīng)調(diào)整自己。有經(jīng)驗(yàn)的球員也很明白，在球場(chǎng)上沒有死板的動(dòng)作和路線，一切都必須根據(jù)當(dāng)時(shí)的全場(chǎng)狀況，快速反應(yīng)、調(diào)整。不像交響樂演奏會(huì)，大家都有樂譜，能準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)做準(zhǔn)確動(dòng)作，一切都在預(yù)期之中。球賽表面上看起來無序，但實(shí)際又很有序。在很多人心目中，世界杯遠(yuǎn)比奧運(yùn)會(huì)好看，就是因?yàn)樗枰總€(gè)球員在現(xiàn)場(chǎng)審時(shí)度勢(shì)，彼此默契配合，與對(duì)手相互制衡。而這一切都需要?jiǎng)討B(tài)地、在極短的時(shí)間內(nèi)做出快速反應(yīng)，就像熱力學(xué)系統(tǒng)內(nèi)不斷變化的任一點(diǎn)的熱力狀態(tài)，處于不穩(wěn)定階段。

讓新產(chǎn)品“似曾相識(shí)”

塔克商學(xué)院的斯蒂文·卡爾教授指出，人們?cè)诮邮苄庐a(chǎn)品時(shí)會(huì)面臨“認(rèn)知上的挑戰(zhàn)”。人們通常以分類或類推的策略來接受新信息——把新事物歸到既有分類中，或從心理分類中找出可結(jié)合的特征來拼湊一個(gè)新的。最早的汽車都做成“馬車”造型來使自己看起來不那么突兀。因此，在推出一款新產(chǎn)品時(shí)，先迎合人們既定的認(rèn)知，等大家逐漸接受后再進(jìn)一步改變它也不遲。怎樣影響大家的認(rèn)知方式呢？一種有效的方式是運(yùn)用修辭，把這種聯(lián)系講成故事來說服別人。另一種辦法是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就考慮消費(fèi)者的認(rèn)知過程，早期的計(jì)算機(jī)將外形設(shè)計(jì)得像制表機(jī)一樣，而亞馬遜則用推車圖案來代表虛擬購(gòu)物車，使線上購(gòu)物看起來不那么陌生。

導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失敗的四大致命錯(cuò)誤

Zenger Folkman公司的研究，總結(jié)出了導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失敗的四大致命錯(cuò)誤：1.缺乏精力和熱情導(dǎo)致缺乏斗志。一次又一次，失敗的領(lǐng)導(dǎo)者被他的同事們描述成缺乏激情、工作不主動(dòng)。實(shí)際上，這是導(dǎo)致他們失敗的最明顯的原因。2.接受平庸表現(xiàn)而非優(yōu)異結(jié)果。失敗的領(lǐng)導(dǎo)者從不制定張力目標(biāo)，讓員工工作閑散，進(jìn)而鼓勵(lì)平庸的表現(xiàn)，導(dǎo)致本團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果低于好領(lǐng)導(dǎo)者下的團(tuán)隊(duì)工作。3.缺少清晰的發(fā)展愿景和方向。失敗的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來沒有清晰的概念，對(duì)公司發(fā)展方向并不清楚，而且不愿意討論未來發(fā)展，導(dǎo)致他的下屬在沒有方向的道路上前行。4.由于抵觸新觀念，所以不能領(lǐng)導(dǎo)變革、缺乏創(chuàng)新。不論是缺乏想象力還是故步自封，其外在表現(xiàn)都是：不愿意從下屬或是同事那里接受意見。

好領(lǐng)導(dǎo)不能沒脾氣

為了保持一定距離、體現(xiàn)控制力，或者讓自己看起來足夠強(qiáng)大，我們會(huì)隱藏自己的情緒。但實(shí)際上，這么做反而會(huì)弱化你的控制力，削弱你的領(lǐng)導(dǎo)力。說話繞圈子，在還沒有言盡其意的時(shí)候就草草收?qǐng)鼋Y(jié)束對(duì)話，這么做永遠(yuǎn)也達(dá)不到有效溝通和指令的目的。事實(shí)上，真實(shí)的情緒——一個(gè)人表現(xiàn)出自己真實(shí)的感受，只有在未經(jīng)修飾的上下文中才能體現(xiàn)出來。聽到這樣的話，才能讓人刻骨銘心，因?yàn)檫@樣的話太“糙”，也因?yàn)檫@樣的話夠真實(shí)。這些話有時(shí)候聽起來讓人不舒服，甚至有點(diǎn)污穢，也正因?yàn)檫@樣，這樣的話才顯得更有力，單刀直入，誰(shuí)也不藏著掖著。

如何管理你不喜歡的人

如果和多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)一樣，那你可能更喜歡表現(xiàn)良好、不產(chǎn)生壞消息的下屬。但那些不討你喜歡，經(jīng)常激怒或挑戰(zhàn)你的下屬，卻往往能夠提出新見解，并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成功。那么，如何管理你不喜歡的人呢？首先，學(xué)習(xí)如何處理失望。每個(gè)人都希望得到老板的欣賞，員工可能認(rèn)為，你的任何不滿都和他們的表現(xiàn)有關(guān)，所以你要保持公平、公正以及沉著冷靜的態(tài)度。其次，檢查你的偏見。如果你很難做到公平，那就要向了解員工工作情況的其他經(jīng)理人尋求意見，看看你的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是否和其他人一樣。最后，保持開放的思想?；ㄙM(fèi)更多時(shí)間和問題員工共事，也許你們可以共同合作完成一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。請(qǐng)記住觀點(diǎn)不是一成不變的，你現(xiàn)在最喜歡的員工也許有一天會(huì)變成最令你討厭的人。