◎中國(guó)航天科技集團(tuán)公司 曾志浩 唐偉

◎航天人才開發(fā)交流中心 殷潔

航天型號(hào)“兩總”是航天科技人才隊(duì)伍的領(lǐng)軍人物，直接關(guān)系到型號(hào)科研任務(wù)的成敗。在未來(lái)幾年型號(hào)研制任務(wù)仍將逐年增加的背景下，深入分析航天型號(hào)“兩總”的成長(zhǎng)路徑和成長(zhǎng)周期，采取切實(shí)有效措施加快型號(hào)領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)、縮短人才成長(zhǎng)周期，對(duì)中國(guó)航天科技集團(tuán)公司型號(hào)科研任務(wù)的圓滿完成和領(lǐng)軍人才隊(duì)伍建設(shè)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、成長(zhǎng)路徑與周期分析

筆者將航天型號(hào)“兩總”的成長(zhǎng)路徑和成長(zhǎng)周期作為觀察型號(hào)領(lǐng)軍人才成長(zhǎng)的重要標(biāo)志，抽取了84 名優(yōu)秀型號(hào)“兩總”的個(gè)人履歷表進(jìn)行信息采集、編碼和統(tǒng)計(jì)分析。首先按照航天型號(hào)隊(duì)伍技術(shù)和行政的特點(diǎn)，將84份履歷按現(xiàn)任職務(wù)分為總設(shè)計(jì)師和總指揮兩個(gè)群體；然后對(duì)每個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷進(jìn)行編碼分析，統(tǒng)計(jì)個(gè)體從設(shè)計(jì)員到總設(shè)計(jì)師或總指揮之間各階段的成長(zhǎng)年限；將成長(zhǎng)周期定義為從設(shè)計(jì)員成長(zhǎng)為型號(hào)總設(shè)計(jì)師或總指揮所用的累計(jì)成長(zhǎng)年限，分析得出技術(shù)指揮線和行政指揮線各自的主要成長(zhǎng)路徑與成長(zhǎng)周期。

1．總設(shè)計(jì)師成長(zhǎng)路徑與周期分析

84 位研究對(duì)象中，共有45位型號(hào)總設(shè)計(jì)師，約占53.6%。其中總設(shè)計(jì)師22 人，副總設(shè)計(jì)師23 人。經(jīng)統(tǒng)計(jì)分析得出，總設(shè)計(jì)師群體主要遵循2 條成長(zhǎng)路徑。

一是純技術(shù)路徑成長(zhǎng)為總設(shè)計(jì)師。

履歷分析結(jié)果表明，總設(shè)計(jì)師群體中約有35.6%的人是一直從事技術(shù)工作，主要擔(dān)任技術(shù)職務(wù)，其成長(zhǎng)路徑為：設(shè)計(jì)員→副主任設(shè)計(jì)師→主任設(shè)計(jì)師→副總設(shè)計(jì)師→總設(shè)計(jì)師，該路徑成長(zhǎng)為總設(shè)計(jì)師的平均成長(zhǎng)周期約為19.8年，見圖1。

二是以技術(shù)為主兼有技術(shù)管理經(jīng)歷成長(zhǎng)為總設(shè)計(jì)師。

總設(shè)計(jì)師群體中約有53.3%的人是從事技術(shù)工作，期間也擔(dān)任過(guò)相關(guān)的技術(shù)管理職務(wù)，其成長(zhǎng)路徑為：設(shè)計(jì)員→研究室副主任→研究室主任→副總設(shè)計(jì)師→總設(shè)計(jì)師，該路徑成長(zhǎng)為總設(shè)計(jì)師的平均成長(zhǎng)周期約為18.4年，見圖2。

84 位研究對(duì)象中，純走技術(shù)路線成長(zhǎng)為總設(shè)計(jì)師的約占35.6%，這是航天型號(hào)隊(duì)伍最傳統(tǒng)的成長(zhǎng)路徑。而走技術(shù)為主兼有技術(shù)管理經(jīng)歷的復(fù)合式路徑成長(zhǎng)為總設(shè)計(jì)師的占到53.3%，其成長(zhǎng)周期也相對(duì)較短。分析原因，總設(shè)計(jì)師實(shí)際上是一個(gè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，除了有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)水平和總體把握能力外，還必須具備較強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。此外，2 條成長(zhǎng)路徑均顯示，成為總設(shè)計(jì)師前必須經(jīng)過(guò)副總設(shè)計(jì)師特別是總體副總設(shè)計(jì)師的階段，副總設(shè)計(jì)師崗位對(duì)技術(shù)要求較全面，對(duì)型號(hào)總體研制情況較熟悉，經(jīng)歷過(guò)完整型號(hào)研制周期的實(shí)踐鍛煉后能更好地勝任總設(shè)計(jì)師的崗位。

2．總指揮成長(zhǎng)路徑與周期分析

84 位研究對(duì)象中，共有39位型號(hào)總指揮，其中總指揮29人，總指揮兼總設(shè)計(jì)師10 人。通過(guò)履歷分析發(fā)現(xiàn)，總指揮的成長(zhǎng)路徑較為復(fù)雜多樣，多為技術(shù)職務(wù)和行政職務(wù)交叉任職，且任職經(jīng)歷較為豐富。對(duì)此筆者采用了聚類分析，以成為總指揮前主要擔(dān)任的職務(wù)作為歸類標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)39 位總指揮中有副所長(zhǎng)/所長(zhǎng)任職經(jīng)歷的約占51.3%，有副總設(shè)計(jì)師任職經(jīng)歷的約占33.3%，有副總指揮任職經(jīng)歷的約占15.4%。型號(hào)總指揮的主要成長(zhǎng)路徑如下：

圖1 型號(hào)總設(shè)計(jì)師成長(zhǎng)路徑之一

圖2 型號(hào)總設(shè)計(jì)師成長(zhǎng)路徑之二

一是由行政領(lǐng)導(dǎo)成長(zhǎng)為總指揮。

履歷分析結(jié)果表明，總指揮群體中約有51.3%人有過(guò)副所長(zhǎng)/所長(zhǎng)的任職經(jīng)歷，其成長(zhǎng)路徑主要是：設(shè)計(jì)員→研究室副主任→研究室主任→副所長(zhǎng)/所長(zhǎng)→總指揮，該路徑的平均成長(zhǎng)周期約為21.8年，見圖3?？梢?，有一半以上人員是由行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)成長(zhǎng)為總指揮的。

二是由副總設(shè)計(jì)師成長(zhǎng)為總指揮。

總指揮群體中約有33.3%人有副總設(shè)計(jì)師的任職經(jīng)歷，其成長(zhǎng)路徑主要是：設(shè)計(jì)員→研究室副主任→研究室主任→副總設(shè)計(jì)師/總設(shè)計(jì)師→總指揮，該路徑的平均成長(zhǎng)周期約為19.4年，見圖4?？梢姡?/3 的人員是在擔(dān)任副總設(shè)計(jì)師或總設(shè)計(jì)師后成長(zhǎng)為總指揮的。

三是由副總指揮成長(zhǎng)為總指揮。

總指揮群體中約有15.4%人有過(guò)副總指揮的任職經(jīng)歷，其成長(zhǎng)路徑主要是：設(shè)計(jì)員→研究室副主任→研究室主任→副總指揮→總指揮，該路徑的平均成長(zhǎng)周期約為20.6年，見圖5。

比較總指揮的3 條主要成長(zhǎng)路徑可以看出，目前型號(hào)“兩總”中由行政職務(wù)成長(zhǎng)為總指揮的占51.3%，其成長(zhǎng)周期也相對(duì)最長(zhǎng)，這可能與其在技術(shù)崗位一定時(shí)間后又轉(zhuǎn)向行政領(lǐng)導(dǎo)崗位，任職經(jīng)歷較多，任職年限相對(duì)較長(zhǎng)有關(guān)。另外，具備一定的行政管理經(jīng)驗(yàn)也有助于較好地勝任總指揮崗位。

型號(hào)“兩總”中由副總設(shè)計(jì)師（之前都擔(dān)任過(guò)研究室主任）成長(zhǎng)為總指揮所經(jīng)歷的成長(zhǎng)周期相對(duì)最短，這可能因?yàn)閺难芯渴抑魅纬砷L(zhǎng)起來(lái)的副總設(shè)計(jì)師，既熟悉多個(gè)型號(hào)某一專業(yè)技術(shù)的情況，一般又經(jīng)歷過(guò)完整的型號(hào)研制周期，對(duì)專業(yè)技術(shù)有較好的把握，對(duì)型號(hào)研制流程和型號(hào)組織管理有著較深入的認(rèn)識(shí)，能快速地勝任總指揮崗位。

圖3 型號(hào)總指揮成長(zhǎng)路徑之一

圖4 型號(hào)總指揮成長(zhǎng)路徑之二

圖5 型號(hào)總指揮成長(zhǎng)路徑之三

型號(hào)“兩總”中由副總指揮成長(zhǎng)為總指揮的只占15.4%，數(shù)量較少。究其原因，目前許多單位的副總指揮人選往往是機(jī)關(guān)計(jì)劃、調(diào)度、質(zhì)量等崗位的管理人員，他們對(duì)管理流程比較了解，溝通協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，但他們沒(méi)有經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的技術(shù)工作，技術(shù)背景比較弱。而從型號(hào)研制的實(shí)際需要看，形勢(shì)任務(wù)對(duì)“兩總”的能力和水平要求越來(lái)越高，尤其是新型號(hào)的研制，沒(méi)有扎實(shí)的技術(shù)做支撐，真正成長(zhǎng)為一名合格的總指揮難度較大，因此在選拔總指揮時(shí)會(huì)很重視人選的技術(shù)背景，由副總指揮直接提拔為總指揮的人數(shù)自然較少。

二、分析結(jié)論與建議

航天型號(hào)隊(duì)伍“兩條指揮線”的組織模式，提供了型號(hào)領(lǐng)軍人才成長(zhǎng)的2 條基本發(fā)展路徑。其中，成長(zhǎng)為型號(hào)總設(shè)計(jì)師的2 條主要成長(zhǎng)路徑都不能脫離技術(shù)或技術(shù)管理崗位，成長(zhǎng)為總設(shè)計(jì)師前都必須經(jīng)歷過(guò)副總設(shè)計(jì)師的崗位。成長(zhǎng)為總指揮一般都有研究室主任的任職經(jīng)歷，在技術(shù)和管理兩個(gè)方面積累經(jīng)驗(yàn)后能為將來(lái)更好地組織領(lǐng)導(dǎo)型號(hào)隊(duì)伍奠定基礎(chǔ)。分析還發(fā)現(xiàn)，型號(hào)“兩總”成長(zhǎng)的第一階段和最后一個(gè)階段成長(zhǎng)周期相對(duì)最長(zhǎng)。

從上述分析可以看出，在航天領(lǐng)軍人才培養(yǎng)中，需要更多關(guān)注因才施用培養(yǎng)策略和差異路徑培養(yǎng)策略。航天事業(yè)是由各方面人才聚集在一起的，來(lái)源不同、成長(zhǎng)經(jīng)歷不同、個(gè)性特點(diǎn)不同決定了人才是多種類型的。組織上必須根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)，結(jié)合崗位的不同需要，采取不同的培養(yǎng)策略，從政策到機(jī)制各個(gè)方面推動(dòng)他們沿著各自職業(yè)通道成長(zhǎng)成才。在此過(guò)程中，根據(jù)人才特征和客觀因素的不同，隨時(shí)予以關(guān)注和動(dòng)態(tài)的調(diào)整，如對(duì)善于集中大家智慧、有較強(qiáng)技術(shù)把控能力和協(xié)調(diào)能力的人才，可以向型號(hào)副總設(shè)計(jì)師、總設(shè)計(jì)師方向發(fā)展；具有戰(zhàn)略和宏觀把握能力、較強(qiáng)管理能力和組織協(xié)調(diào)能力、有決斷力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人才，可以向型號(hào)總指揮方向發(fā)展。

航天企業(yè)可以依托航天重大工程，把具有潛質(zhì)的型號(hào)領(lǐng)軍人才“苗子”盡早識(shí)別出來(lái)，運(yùn)用系統(tǒng)工程的理念，有組織、有計(jì)劃地安排他們到型號(hào)總體或分系統(tǒng)單位進(jìn)行技術(shù)交流或輪崗鍛煉，經(jīng)歷完整的型號(hào)研制階段，熟悉流程與規(guī)則，掌握型號(hào)相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域國(guó)內(nèi)外現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)，逐步成長(zhǎng)進(jìn)入型號(hào)“兩條指揮線”，承擔(dān)起型號(hào)指揮與技術(shù)的相關(guān)責(zé)任，讓“苗子”快速成“材”，以滿足航天型號(hào)科研生產(chǎn)任務(wù)的需要?！?/p>