王珊珊 張香欽

摘 要：本文深入、系統(tǒng)地分析沃爾瑪在全球化進(jìn)程中所實施的各種戰(zhàn)略及其內(nèi)容的特點，重點地分析其全球化戰(zhàn)略成功的主要原因，同時分析了如何處理企業(yè)全球化發(fā)展中所面臨的問題，從為中國企業(yè)更好地走向全球化提供可行的建議和指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：全球化戰(zhàn)略；沃爾瑪；中國企業(yè)；啟示

一、沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略

（一）沃爾瑪全球文化戰(zhàn)略

提到沃爾瑪全球文化戰(zhàn)略，就不得不提沃爾瑪?shù)脑谌蚍秶鷥?nèi)始終秉持的“三大信仰”文化。它囊括了員工、顧客以及沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)、追求，是沃爾瑪經(jīng)營的必勝法則，主要包括：第一，沃爾瑪提倡“尊重個人”，重視員工、善待員工。創(chuàng)始人山姆·沃爾頓提出的“事業(yè)成功的十大法則”中，有七條是有關(guān)于員工關(guān)系的。其次，沃爾瑪提倡“服務(wù)顧客”，顧客是消費市場的導(dǎo)向，贏得顧客等同贏得了市場。此外，沃爾瑪更提倡“追求卓越”。對此，沃爾瑪給員工的定位是“我們的員工與眾不同”，員工與企業(yè)共同進(jìn)步，共同追求卓越，共同努力為顧客提供超一流的服務(wù)。

（二）沃爾瑪全球品牌戰(zhàn)略

1. 全球品牌文化和推廣戰(zhàn)略

沃爾瑪品牌推廣的不凡之處在于沃爾瑪成功地塑造了獨特的沃爾瑪品牌形象。正如沃爾頓常說的“沃爾瑪?shù)某晒γ卦E在于超越顧客的期望，滿足他們的所有的需求，如“商品齊全、確保品質(zhì)、價格低廉、服務(wù)貼心周到、停車方便等”。優(yōu)質(zhì)低廉的商品極大地滿足了消費市場的消費訴求，提升了消費者對沃爾瑪品牌的形象認(rèn)可和品牌的知名度。同時，沃爾瑪所進(jìn)行的有效的顧客期望值管理，使得沃爾瑪廣為人知的同時，亦提升了沃爾瑪品牌的美譽度和忠誠度，沃爾瑪?shù)钠放苾r值也就逐漸的體現(xiàn)了出來。此外，沃爾瑪對公益事業(yè)的投入贏得了社會和消費者的尊重和對品牌的認(rèn)可，無疑是其進(jìn)一步對其品牌的推廣戰(zhàn)略。通過對正面的慈善公益活動的推廣，提升了沃爾瑪?shù)钠放菩抛u。

2. 創(chuàng)建全球自有品牌戰(zhàn)略

沃爾瑪在全球27個國家已有10000萬多家商店，已創(chuàng)建了69個品牌。沃爾瑪根據(jù)商品的多樣化和消費市場需求，差異化定位和創(chuàng)建沃爾瑪全球自有品牌，進(jìn)一步提高消費者的認(rèn)可度，并快速地滲入市場?！拔譅柆攲Ｙu，給您更多的實惠，讓您省錢、省心、好生活”的自有品牌商品創(chuàng)建理念，使之成功的打入消費市場。

（三）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略造就了沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r，始終如一”別具一格的領(lǐng)先競爭優(yōu)勢，從而成就了沃爾瑪“市場迅速滲透、搶奪”。探究沃爾瑪之所以能成功實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，主要有涉及到以下幾個方面：

1. 沃爾瑪準(zhǔn)確的企業(yè)定位——價廉質(zhì)優(yōu)的零售業(yè)定位

眾所周知，沃爾瑪是全球零售業(yè)的領(lǐng)先者。而沃爾瑪?shù)某晒φ菍ζ髽I(yè)自身的準(zhǔn)確定位：零售業(yè)，以價廉質(zhì)優(yōu)著稱。在快速消費品零售的當(dāng)今主流形勢下，低價戰(zhàn)略成為了國際上各零售業(yè)競爭、占領(lǐng)市場的法寶。消費者對于同一單品價格間的差價是極為敏感的，同樣的一件衣服，如果在沃爾瑪60元就可以買到，那誰也不樂意于花80元甚至更多的額外的費用。所以，在同樣商品的可選擇性下，沃爾瑪?shù)蛢r戰(zhàn)略成為了消費者消費選擇的一個核心訴求，低價更能贏得消費者。

2. 沃爾瑪國內(nèi)外市場的低價擴張戰(zhàn)略

沃爾瑪在國內(nèi)外市場上均實行低價擴張戰(zhàn)略，實現(xiàn)了國內(nèi)市場到國外市場的價值鏈延伸，即在國內(nèi)市場崛起、發(fā)展、成功、成熟的基礎(chǔ)上，向國外延伸并復(fù)制國內(nèi)成功的模式，大舉向海外市場進(jìn)攻，迅速占領(lǐng)國內(nèi)外市場。低價擴張戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在村鎮(zhèn)低價進(jìn)攻城市和海外市場進(jìn)入方式兩個方面。

3.先進(jìn)發(fā)達(dá)的信息化管理戰(zhàn)略——引入技術(shù)以支持低價戰(zhàn)略

借助先進(jìn)發(fā)達(dá)的信息化管理體系，沃爾瑪實現(xiàn)了24小時網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫的同步更新，快捷地反饋信息；實時監(jiān)控店面的6萬件單品、超市中心的10萬件單品及其全球的5300萬多家連鎖店；實現(xiàn)了對商品的訂貨、進(jìn)貨、配送、上架、銷售、盤點、退貨等的全面跟蹤，從而便于生產(chǎn)商、供應(yīng)商、物流配送商、零售商以及門店之間進(jìn)行最新數(shù)據(jù)實時交換。

3. 沃爾瑪直購戰(zhàn)略——降低采購成本和庫存成本

沃爾瑪始終堅持直接、統(tǒng)一地向全球廠商進(jìn)行大規(guī)模的采購、統(tǒng)一的配送，避開中間商，采取全面壓價的大量采購方式，以降低其采購成本的直購原則。為此，沃爾瑪與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，直接與全球供應(yīng)商進(jìn)行集中、統(tǒng)一地大規(guī)模的采購，壓低沃爾瑪?shù)母黜椯M用和采購成本等，以獲得最優(yōu)的價格。

4. 細(xì)分市場的低價戰(zhàn)略

沃爾瑪根據(jù)不同消費環(huán)境的不同的消費群體，在歐美、亞洲等27個國家建立了約10700家沃爾瑪購物廣場、山姆會員店或沃爾瑪社區(qū)等。其中：沃爾瑪依據(jù)中層及中下層的大眾消費者群體的特性，實行“天天平價”、“顧客至上”、“任意挑選”等的大規(guī)模價廉質(zhì)優(yōu)的購物廣場銷售形式；對于有一定消費水平的社區(qū)消費群體，沃爾瑪以沃爾瑪社區(qū)形式存在，以質(zhì)優(yōu)價廉的多樣化商品和便捷購物的服務(wù)等脫穎而出；此外，沃爾瑪專為會員，建立了“倉儲式會員制商店”，提供5000多種商品品種，通過全球規(guī)模采購、商品大包裝和簡單陳列的貨架等措施降低成本，從而為會員提供性價比高、質(zhì)量好的商品。

（四）與本土化戰(zhàn)略結(jié)合——中國市場本土化最為典型

沃爾瑪中國市場的成功歸功于其本土化戰(zhàn)略的成功。沃爾瑪中國市場的擴建過程中始終嚴(yán)格遵循著中國政府政策，與其建立友好、互利互惠的伙伴戰(zhàn)略關(guān)系。與以往單一復(fù)制美國模式進(jìn)入歐洲市場不同，沃爾瑪中國市場注重中國本土化經(jīng)營，實行本土化采購，采用人才本土化管理策略，積極承擔(dān)中國企業(yè)社會責(zé)任等等，都為沃爾瑪中國市場的開拓打下了堅實的基礎(chǔ)。

二、沃爾瑪全球化戰(zhàn)略存在的問題

（一）低成本戰(zhàn)略的敗筆

雖然沃爾瑪?shù)摹暗蛢r戰(zhàn)略”戰(zhàn)略在多個國家市場取得了非凡的成效，但是市場不同，消費環(huán)境不同，如果只是單一的完全復(fù)制，結(jié)果就不那么確定了。

1. 韓國沃爾瑪過于追求低成本的敗筆

沃爾瑪從1999年7月進(jìn)軍韓國，2005年高達(dá)104億韓元的虧損額，到2006年5月以慘敗退出。這很大程度歸結(jié)于沃爾瑪對韓國消費者消費文化、習(xí)慣等的不了解，盲目和過分地追求“低價”策略。韓國沃爾瑪大量采購價格低廉的冷凍食品，而生鮮食品鮮少，這種銷售策略當(dāng)然無法迎合追求新鮮品質(zhì)的韓國人的品味了。尤其是，韓國人喜食烤肉、鮮魚肉、泡菜、鮮蔬菜等，非常注重健康、綠色、鮮美的飲食方式。故而，沃爾瑪?shù)蛢r優(yōu)勢策略也便不是那么明顯，反而低價會更給他們低品質(zhì)的壞印象。此外，沃爾瑪為了控制成本，保持“低價”優(yōu)勢，將超市開立在遠(yuǎn)離大型居民所，這對韓國人購物很是不方便，自然就更無法成為購物的首選了。

2. 德國沃爾瑪遭遇更為低價的競爭對手的失策

沃爾瑪以“始終低價”的進(jìn)攻性傾銷戰(zhàn)略，擊敗了不可計數(shù)的競爭對手；但卻在德國市場遭遇了價更低、更早占取德國市場，即在德國聲名遠(yuǎn)揚的小型廉價本土連鎖超市——阿迪。阿迪的售價著實很低，如沃爾瑪3美元的冷凍比薩，在阿迪卻僅需2.24美元。在德國，阿迪是女人都去的購物場所，是窮人富人都由衷贊嘆：感謝上帝創(chuàng)造了阿迪。一直號稱“全球最低價”的沃爾瑪遇上了更為低價的德國阿迪，一直制勝的法寶“始終如一，天天平價”竟然失靈了，價格進(jìn)攻性傾銷也便大打折扣了。結(jié)果便可想而知了，一味的“低價”在更為“低價”的競爭中，優(yōu)勢便不負(fù)存在了。2006年，沃爾瑪最終不得已將85家德國沃爾瑪?shù)昝孓D(zhuǎn)給麥德龍，以損失高達(dá)10億美元慘劇撤離德國市場。

3. 中國沃爾瑪過度“低成本”的負(fù)面影響

沃爾瑪美式的全面低價規(guī)模采購引發(fā)了中國采購商的不滿，以劣充好的食品安全事件屢次發(fā)生。此外，沃爾瑪?shù)偷仔綗o法激勵中國沃爾瑪員工的積極性，使得提供“超一流的服務(wù)”成了空話一句。

（二）本土化戰(zhàn)略的失策

1. 韓國和德國沃爾瑪?shù)谋就粱瘧?zhàn)略的失策

韓國和德國沃爾瑪敗北的致命因素源于對本土化戰(zhàn)略的忽略。韓國本土超市的貨物架一般是1.6-1.8米左右，而沃爾瑪?shù)呢浌駞s高達(dá)5-6米，這對于身材嬌小的韓國女性消費者而言很是不方便。而德國沃爾瑪亦是如此，美國管理階層并不了解德國貿(mào)易法和勞動法的重要，一味忽視當(dāng)?shù)毓牧α?，?dǎo)致企業(yè)內(nèi)部勞資關(guān)系僵硬，如，2002年沃爾瑪拒絕加入德國的雇主協(xié)會，引發(fā)了員工罷工；美式沃爾瑪?shù)奈幕⒉贿m宜德國，如員工高呼沃爾瑪?shù)瓤谔?、門口笑迎顧客等，德國人認(rèn)為是增加成本的一種行為而且很是荒唐等等。對本土化管理戰(zhàn)略的忽視，給沃爾瑪埋下的隱患可謂不小，直接或間接導(dǎo)致消費者、員工乃至政府、法規(guī)等的抵制。這也就是沃爾瑪最后不得已撤出韓國和德國的重要原因。

2. 進(jìn)入中國市場的“水土不服”

由于中國政策限制沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊的使用，至今沃爾瑪中國市場只有深圳和天津兩家配送中心，無法覆蓋全國，無法實現(xiàn)“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一配送”的高效配送——長距離配送反而增加高額的配送成本。只是想當(dāng)然地復(fù)制母國沃爾瑪經(jīng)營模式，未實行本土化戰(zhàn)略，及時了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情。最終，中國的“深圳”、“天津”配送中心也成為了擺設(shè)，失去了沃爾瑪原本高效配送、運作、管理的功效了。

三、沃爾瑪全球化戰(zhàn)略對中國企業(yè)的啟示

（一）創(chuàng)建全球企業(yè)文化戰(zhàn)略

跨國企業(yè)若要開拓世界版圖，成功打入并長久地占領(lǐng)國際市場，就得要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化內(nèi)涵，正如沃爾瑪“天天平價，始終如一”、“顧客至上原則”、“超一流的服務(wù)”等。優(yōu)秀的全球企業(yè)文化是一種正面積極的凝聚力、無形卻強有力的感染力和滲透力，能夠引領(lǐng)企業(yè)自下而上的遵守，發(fā)自內(nèi)心地自豪感油然而出。從而形成一種核心的獨特企業(yè)文化，培養(yǎng)和灌輸了員工使命感、價值觀，贏得了消費者的認(rèn)可和喜愛，進(jìn)而提升了企業(yè)的核心競爭力。

（二）增強全球品牌戰(zhàn)略意識

品牌猶如一個企業(yè)的靈魂，能夠更好地突顯企業(yè)及產(chǎn)品的形象，能夠提升產(chǎn)品的附加價值——例如蘋果手機的附加價值就源于消費者對其品牌情感價值、審美價值、品牌個性價值等，均能夠引起消費者的注意，并且形成消費者的一個重要消費選擇指標(biāo)。因而，企業(yè)應(yīng)該做好市場調(diào)查、市場細(xì)分、產(chǎn)品特色、品牌定位等，并融入優(yōu)秀的企業(yè)文化，從而建立企業(yè)的核心品牌。如同“沃爾瑪”三個字及其優(yōu)秀沃爾瑪文化融合，成功地體現(xiàn)出品牌的亮點，最終成為市場的引領(lǐng)者。同時，企業(yè)也可以通過對公益活動的投入塑造品牌積極正面的形象或為顧客提供周到貼心的企業(yè)服務(wù)等，獲取消費者的好感、擴大品牌的影響力和提升品牌的價值。當(dāng)企業(yè)具有一定的實力和規(guī)模時，企業(yè)也可效仿沃爾瑪，采取多品牌戰(zhàn)略，以占取更多的市場。

（三）準(zhǔn)確定位企業(yè)，結(jié)合實際實行低成本戰(zhàn)略

沃爾瑪根據(jù)自身行業(yè)的特質(zhì)——零售業(yè)、以價格和質(zhì)量取勝，沃爾瑪獨樹一幟的“低價領(lǐng)先戰(zhàn)略”是沃爾瑪從世界零售業(yè)脫穎而出的法寶。對于中國走出去的企業(yè)都應(yīng)該要結(jié)合自身行業(yè)、產(chǎn)品的特點和實際情況來實行低成本戰(zhàn)略。同時，在實現(xiàn)該戰(zhàn)略的過程中要注意和把控好低成本戰(zhàn)略的度，以避免和韓國沃爾瑪、德國沃爾瑪類似的困境；要根據(jù)不同的市場相應(yīng)地調(diào)整，以滿足消費者的消費訴求。

（四）善于結(jié)合高科技，進(jìn)行信息化管理——引入技術(shù)以支持低價戰(zhàn)略

沃爾瑪最讓人嘆服的是其對高科技的引入和應(yīng)用，高效地將信息管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、客戶反饋系統(tǒng)等一體化，大大地減少了商品的采購、配送、運輸、倉儲等各項成本，這讓它的低成本戰(zhàn)略真正地發(fā)揮了作用。可見，信息化管理對于一個企業(yè)內(nèi)外部運作都有至關(guān)重要的作用，因而引入技術(shù)到企業(yè)的運作當(dāng)中去，可以有效地控制生產(chǎn)、管理、銷售等各方面的成本，將更有效地支持企業(yè)實行低成本戰(zhàn)略。

（五）重視本土化戰(zhàn)略

企業(yè)實行本土化戰(zhàn)略是很有必要的，不僅可以時刻洞察市場的細(xì)微變化和消費者的需求，迎合消費者的消費文化和消費習(xí)慣；而且本土化管理更易為當(dāng)?shù)叵M者接受和認(rèn)可，對當(dāng)?shù)卣呗院蜕虡I(yè)環(huán)境等更加地了如指掌。如果沃爾瑪?shù)捻n國征程中，能夠因地制宜，聘任當(dāng)?shù)毓芾砣瞬挪邉?、管理沃爾瑪，深知韓國文化的他們就會知道韓國以“主婦型消費”為主，準(zhǔn)確地將市場定位與韓國女性消費者；就會將沃爾瑪?shù)馁徫飯鰞?nèi)設(shè)置的明亮整潔而不是昏暗簡陋；就會將貨架改成1-2米左右，而不是5-6米，以便普遍韓國女性消費者購物的需求等等。那么今天的韓國沃爾瑪必將是另外一番景象了——很可能就會像當(dāng)今正實施本土化戰(zhàn)略的中國沃爾瑪一般，一片繁華景象。

（六）企業(yè)初期可采取“迂回策略”——低價進(jìn)攻城市戰(zhàn)略

根據(jù)2013年1月18日中國統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示：中國鄉(xiāng)村的居住人口約為6.74億，占50.32%；而中國城鎮(zhèn)的居住人口約為6.66億，占49.68%。相對于大城市，說明中國現(xiàn)階段的農(nóng)村有更大的市場。對于資金匱乏、實力不強的企業(yè)初期，大可以效仿“沃爾瑪”的做法，以“低價占領(lǐng)農(nóng)村，進(jìn)而進(jìn)攻城市”的迂回戰(zhàn)略。農(nóng)村的土地便宜、勞動力價廉、資源豐富等。此外，更重要的是較之大城市的高手如云的競爭形勢，在農(nóng)村能很好的避開激烈的競爭，迅速地占據(jù)農(nóng)村市場，積聚經(jīng)驗和擴大企業(yè)規(guī)模。

四、總結(jié)

沃爾瑪能夠成為當(dāng)今全球零售業(yè)的一方霸主，都是由于其經(jīng)營理念、服務(wù)理念、國內(nèi)外市場的擴張方式、信息化管理、物流體系、低成本策略等方面所展示的過人之處。而對于絕大部分還只是“初生牛犢”的中國企業(yè)而言，這些都是值得借鑒和學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。當(dāng)然，中國企業(yè)不能一成不變地復(fù)制沃爾瑪已成功的經(jīng)驗，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的性質(zhì)、產(chǎn)品的特點、中國商業(yè)環(huán)境和政府政策等，因地制宜地制定和踐行適合企業(yè)自身的全球化道路。（作者單位：廈門理工學(xué)院商學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1] Basker， Emek， The Causes and Consequence Wal-Marts Growth[J]. The Journal of Economic Perspectives， Volume21，2007.04.

[2] 高杰、經(jīng)曉云，論跨國公司的全球戰(zhàn)略[J].生產(chǎn)力研究，2011（3）

[3] 葛楚華，小議企業(yè)全球戰(zhàn)略與跨國管理者的素質(zhì)[J].中國商貿(mào)，2013（23）