石玉彪

【摘 要】 實施財務集中管理，是國資委對國有大中型集團企業(yè)的要求，也是中國電信集團公司創(chuàng)新財務管理體制，設(shè)立省級財務共享中心（SSC），適當分離管理會計和財務會計職能，向以價值管理為核心的財務轉(zhuǎn)型的管理實踐。

【關(guān)鍵詞】 財務集中； 價值管理； 財務轉(zhuǎn)型

中國電信是資本密集型的國有大型電信運營企業(yè)，全集團推行的財務管理體制從集團、省、市、縣四級逐步收縮為集團、省公司兩級管理體制。通過建立統(tǒng)一、集成的省級財務共享服務平臺，集中向全省各利潤中心提供統(tǒng)一、規(guī)范、標準、專業(yè)的會計核算、資金結(jié)算、報告編報、票據(jù)管理和服務支撐等會計服務，實現(xiàn)管理會計和財務會計職能分離；圍繞以價值管理為核心的目標開展財務管理工作，工作重心從側(cè)重交易處理向參與運營、支撐戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)變；強化財務對全網(wǎng)高效運作的保障，防范財務風險，提高會計信息質(zhì)量，促進成本節(jié)約，提升整體效益和精細化管理水平。

一、中國電信財務集中和財務轉(zhuǎn)型的背景

根據(jù)國家財稅體制改革和國資委對央屬企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求，企業(yè)由“利潤驅(qū)動”向“價值驅(qū)動”轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)發(fā)揮集團資源的規(guī)模效應。近幾年移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新一代信息技術(shù)快速發(fā)展，通信服務行業(yè)競爭加劇，傳統(tǒng)運營商服務價格水平不斷下降，客戶獲取和挽留成本加大，用戶需求變化加快，產(chǎn)品生命周期縮短，中國電信的平均利潤率遠低于騰訊、攜程、百度、阿里巴巴等新型互聯(lián)網(wǎng)公司，變革時期傳統(tǒng)運營商面臨巨大挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟全球化趨勢的日益加劇，集中控制風險、集約化資金運作、共享財務信息資源的需求日益增強，全球500強企業(yè)中近70%的企業(yè)建立了獨立的財務共享服務中心。

中國電信集團公司近期提出“去電信化”，要求各級企業(yè)跳出傳統(tǒng)思維，打破電信圍墻，拓寬發(fā)展思路，遵循互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，快速響應客戶需求，建設(shè)智能管道，打造綜合平臺，積極向信息服務領(lǐng)域延伸，不斷尋求新的業(yè)務增長點；充分利用市場化機制配置資源，提升企業(yè)發(fā)展的效率和效益，打造企業(yè)核心競爭力，在繼續(xù)做好3G智能機和固移融合發(fā)展的基礎(chǔ)上，著重突破重點信息化應用。聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略，移動互聯(lián)網(wǎng)下新的商業(yè)模式，產(chǎn)品多樣化、服務差異化，中國電信為適應全業(yè)務經(jīng)營的需要，由廣東、四川、青海、山東試點到全國推廣財務集中和財務轉(zhuǎn)型。

二、中國電信財務集中、財務轉(zhuǎn)型的涵義和模式

中國電信以省級公司為單位建立財務共享服務平臺（SSC），集中向全省各利潤中心提供統(tǒng)一、規(guī)范、標準、專業(yè)的會計服務，包括統(tǒng)一的會計核算、統(tǒng)一的資金結(jié)算、統(tǒng)一的報告編報、統(tǒng)一的票據(jù)管理、統(tǒng)一的服務支撐。財務共享服務平臺由SAP會計核算系統(tǒng)、財務輔助系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和銀企直聯(lián)四大系統(tǒng)組成。財務共享服務主要內(nèi)容為：整合會計核算、資金結(jié)算、報告編報資源，提供高質(zhì)量、高效率的專業(yè)會計服務，提升聚集客戶的服務質(zhì)量和服務水平，實現(xiàn)會計服務的集約化、規(guī)?；\營；持續(xù)優(yōu)化省級共享服務的制度規(guī)范、業(yè)務流程、服務平臺，實現(xiàn)會計核算、資金結(jié)算、報告編報的統(tǒng)一化、標準化、專業(yè)化；統(tǒng)一會計政策、稅務政策、統(tǒng)計政策執(zhí)行，確保會計核算、資金結(jié)算、報告編報的口徑一致、信息可比；強化省級共享服務的風險管控，有效防范和控制會計核算、資金結(jié)算、報告編報的財務風險；集成財務、業(yè)務數(shù)據(jù)，提供高質(zhì)量、標準化的會計統(tǒng)計信息，降低管理成本，提高經(jīng)營效率，有效地控制經(jīng)營風險，有利于提高財務的決策支持能力，為構(gòu)建先進的財務管理模式奠定基礎(chǔ)，助力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和財務價值創(chuàng)造。

財務管理圍繞以價值管理為核心的目標來開展工作，財務管理前置，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場營銷、客戶管理、產(chǎn)品管理、投資及資產(chǎn)管理等經(jīng)營活動，強化對企業(yè)經(jīng)營全過程的決策支撐和價值管控，財務管理的工作重心從側(cè)重交易處理向參與運營、支撐戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)變。創(chuàng)造價值從財務的角度上就是要追求現(xiàn)金流和盈利的持續(xù)增長。通過收入的增長、成本費用的控制和成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，保證企業(yè)EBITDA和EVA能夠穩(wěn)定在合理的水平上，使企業(yè)保持效益的持續(xù)增長。

實施財務共享（SSC），將標準財務報告和基礎(chǔ)財務作業(yè)分離出來，并實行省級集中，提高財務作業(yè)效率，降低風險，使財務管理集中于決策支持。SSC后本地網(wǎng)財務分析工作地位得到提升，弱化核算支撐，實現(xiàn)價值提升，主要是預算管理、風險管控、資產(chǎn)管理、資金管理、業(yè)務支撐、價值管控、效益評估方面，使財務成為企業(yè)價值的把關(guān)者和總管家。

三、中國電信財務集中和財務轉(zhuǎn)型的初期困惑

財務組織在財務集中和財務轉(zhuǎn)型初期可能會沒有方向、沒有目標，價值管理工作不知如何實施，單純作業(yè)般地進行既定數(shù)據(jù)收集、整理工作，無成就感，價值管理工作量難以量化，崗位設(shè)置可能不合理。要經(jīng)歷陣痛重生：主動介入，參與營銷活動和政策的制定，對重大營銷活動進行評估，重點分析執(zhí)行情況，從企業(yè)整體價值進行分析評價；敢于亮劍，以數(shù)據(jù)、數(shù)字為基礎(chǔ)，對運營中存在的有損企業(yè)價值的經(jīng)營行為進行客觀分析和評價，敢于說不，爭取管理層的支持，針對問題提出切實可行的改進方案；重在服務，對重大的經(jīng)營行為，主動服務，對業(yè)務部門要提出切實可行的建議，主動幫助業(yè)務部門；化蛹為蝶，要和市場前端和網(wǎng)絡(luò)維護等業(yè)務管控部門站在同一戰(zhàn)壕，結(jié)成“戰(zhàn)友情”；嵌入業(yè)務流程，從事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后評估的良性機制，財務切實進入決策流程；形成專業(yè)品牌，業(yè)務部門高度認同價值管理理念，主動尋求財務服務。

四、中國電信財務集中和財務轉(zhuǎn)型下的財務隊伍建設(shè)

按會計核算與財務管理序列進行專業(yè)化分工、崗位分離是財務集中和財務轉(zhuǎn)型的前提。促進財務人員暫時丟掉其賬務處理的看家本領(lǐng)，擺脫程序性的財務核算工作，圍繞非程序性和標準化的財務管理任務事項在實踐中重新定位其核心能力，更大地發(fā)揮決策支撐作用。會計核算序列旨在提供高效、準確的報賬服務和及時、規(guī)范的會計報表信息；財務管理序列旨在建立面向戰(zhàn)略、業(yè)務、服務的價值管理型財務體系，為管理層和業(yè)務部門提供有價值的信息與決策支持。

首先，省市縣整合。財務人員逐級提升集中，省市公司力量大大加強，以更大地發(fā)揮財務管理作用，而縣分公司財務人員占全省財務人員比例下降到25%。通過會計核算和財務管理的分離，以及財務管理人員向省市集中，攥緊拳頭、團隊作戰(zhàn)、發(fā)揮協(xié)同效應，使財務的專業(yè)化、精細化得以實現(xiàn)，待財務管理團隊成員整體能力得到提升以后，再實施派駐嵌入財務管理架構(gòu)。其次，人員結(jié)構(gòu)多元。形成財務管理團隊優(yōu)勢，由不同財務崗位的人員組成，引入技術(shù)背景專業(yè)人才進行工程資產(chǎn)管理。專業(yè)支撐團隊，協(xié)同分工，形成預算管理績效考核、前端支撐、后端支撐等專業(yè)支撐團隊。最后，提高關(guān)鍵勝任能力（KCI）。KCI包括：（1）財務專業(yè)能力（綜合運用會計、財務、金融、市場、法律、管理等專業(yè)知識）；（2）業(yè)務技術(shù)能力（熟悉業(yè)務、了解技術(shù)）；（3）綜合運用能力（分析能力、溝通能力、文字能力、學習能力）。此外，提供有價值的管理建議。

五、中國電信財務集中和財務轉(zhuǎn)型工作要求和措施

財務轉(zhuǎn)型需財務組織具備更高的業(yè)務前瞻性和業(yè)務洞察力，更好地參與公司戰(zhàn)略制定和決策；更深度的業(yè)財融合，應對新興業(yè)務和新的商業(yè)模式，基礎(chǔ)業(yè)務的精確化管理；更為高效的資金資本運作，為業(yè)務發(fā)展籌措所需資金；更具運作效率，為戰(zhàn)略、投資、市場等決策提供基于事實的依據(jù)。

面向客戶、面向業(yè)務，擔當起基于客戶的資金流程再造職責。財務職能轉(zhuǎn)型，支撐業(yè)務發(fā)展，按產(chǎn)品、客戶進行資源配置，發(fā)揮財務作為管控者的價值引領(lǐng)作用；搭建面向業(yè)務的管理會計體系，體現(xiàn)財務作為業(yè)務伙伴的參謀支撐作用，盤活資產(chǎn)，提高資產(chǎn)運營效率。

面向戰(zhàn)略，按照企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求，積極探索財務管理創(chuàng)新，緊密圍繞價值管理，確保國有資產(chǎn)保值增值。堅持價值提升觀念，價值管理融入企業(yè)發(fā)展全過程，抓住價值驅(qū)動的關(guān)鍵因素；參與企業(yè)整體戰(zhàn)略制定，提供戰(zhàn)略成本信息，進行產(chǎn)業(yè)價值鏈、商業(yè)模式的經(jīng)濟效益分析；推進財務規(guī)劃，完善全面預算管理，層層分解落實責任。

面向運營，實施財務集中管理，提高集團管控力度；縮短資本鏈條，簡化管理級次，推進法人結(jié)構(gòu)集中；實施財務一本賬，財務信息集中，管好賬本，增加集團管控力；資金集中管理，提升資金運作效益；建立省級財務共享中心，處理好靈活運營與財務管控的關(guān)系，有效支撐企業(yè)經(jīng)營活動全過程，實現(xiàn)從核算型向價值管理型的財務管理轉(zhuǎn)變，引導和協(xié)助相關(guān)部門對經(jīng)營活動進行全員、全過程的價值管理，促進企業(yè)經(jīng)濟增加值（EVA）不斷提升。全面整合財務系統(tǒng)，有力支撐財務轉(zhuǎn)型：分析應用層，為風險揭示和決策分析提供支撐；數(shù)據(jù)監(jiān)控層，通過科目監(jiān)控和數(shù)據(jù)校驗監(jiān)控財務和統(tǒng)計信息的質(zhì)量；財務報表層，自動生成會計報表和財務管理報表，以解放財務人員從事更多的管理工作；基礎(chǔ)作業(yè)層，通過財務基礎(chǔ)、輔助、管理等系統(tǒng)，完成財務核算、報表等基礎(chǔ)作業(yè)。

數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，建立財務管理報表體系，對業(yè)務、運營、財務等信息進行整合，建立財務管理報告體系。報告體系包括財務預算執(zhí)行、企業(yè)運營管理、價值鏈合作管理、財務風險管理、社會責任、標桿管理、社會經(jīng)濟等方面，以反映公司財務結(jié)果，監(jiān)控企業(yè)運營狀況，加強財務風險管控。

財務管理者將從高效支撐、有效管控、價值提升等方面提供保障與支持，控制企業(yè)風險并推動效益實現(xiàn)價值提升。結(jié)合優(yōu)先級有效配置資源，提供有力的決策分析支持，跟蹤并推動提升效益，高效支撐資產(chǎn)運營管理、業(yè)務的核算與處理，滿足內(nèi)外部報告與信息需求。財務組織工作重點由側(cè)重交易處理向重視決策支持轉(zhuǎn)變，由過去交易處理到現(xiàn)在管理控制再到?jīng)Q策支持。加強預算管理，建立多視角評價的多維度預算管理模式，分客戶群維度、產(chǎn)品維度，關(guān)注重點產(chǎn)品、地域維度預算管理發(fā)展引導資源配置、業(yè)績考核，參與產(chǎn)品和營銷套餐定價，評估營銷活動，負責CP/SP等價值鏈合作管理。

中國電信不斷完善財務管理體制機制，全面實施省級財務共享平臺（SSC），逐步實現(xiàn)財務與會計職能的適當分離，完善決策支撐的崗位體系，逐步建立一支既懂財務又懂業(yè)務的復合型財務人才隊伍，建立較為完善的財務信息系統(tǒng)和模型工具庫，將財務管理活動嵌入主要業(yè)務流程，基本實現(xiàn)財務對市場營銷、客戶管理和產(chǎn)品管理等經(jīng)營活動的有效支撐，實現(xiàn)以價值管理為核心的財務管理轉(zhuǎn)型。

【參考文獻】

[1] 馬建勛.集團企業(yè)財務集中管控體系設(shè)想[J].財會月刊，2012（23）：44-45.