（北京鐵路局 天津貨運中心，天津 300142）

鐵路貨運組織改革實施后，鐵路貨物運輸部門開始市場化運作，貨運中心作為改革的前沿，建立完備的營銷管理體系和打造過硬的營銷隊伍是當(dāng)務(wù)之急。如何把握貨運組織改革的機遇，通過有效的營銷隊伍建設(shè)，在貨物運輸市場中贏得更多的市場份額，改進經(jīng)營策略，完善營銷機制，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是鐵路貨運部門亟待解決的課題。為此，天津貨運中心在提升貨運服務(wù)質(zhì)量和加快走向市場的同時，將工作中心轉(zhuǎn)移到以“客戶服務(wù)”為中心，提高客戶滿意度，進而提高企業(yè)效益，通過加強貨運營銷隊伍建設(shè)，開展多方位的探索與實踐，取得明顯效果。

1 貨運營銷隊伍的建設(shè)

1.1 明晰組織體系建設(shè)

（1）建立三級營銷架構(gòu)。天津貨運中心設(shè)有營銷科和營銷辦公室，營業(yè)部設(shè)項目組，生產(chǎn)班組設(shè)客戶經(jīng)理；中心1名副主任負(fù)責(zé)營銷工作，營銷科設(shè)有營銷科長，營銷項目組設(shè)有項目組長；客戶經(jīng)理采用選拔競聘制，2013年6月貨運中心選拔了110名客戶經(jīng)理，通過競聘33人成為首批項目組長；形成了“中心有直屬營銷隊、營業(yè)部有項目組、生產(chǎn)班組有客戶經(jīng)理”的專職營銷架構(gòu)。

（2）明確職責(zé)。營銷辦公室負(fù)責(zé)貨源開發(fā)和直屬團隊的管理，貨運中心直屬營銷隊負(fù)責(zé)走訪新客戶、營銷新貨源及大項目的合作對接；營業(yè)部項目組負(fù)責(zé)進行項目跟進及固定客戶的維護，客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)日常客戶的接待和服務(wù)，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)帶領(lǐng)客戶經(jīng)理隊伍進行調(diào)研分析、項目立項、客戶走訪和營銷方案實施等工作，從而形成上下一體的“市場營銷—項目跟進—業(yè)務(wù)辦理”的閉環(huán)分工模式。

1.2 深化營銷理念創(chuàng)新

（1）提升營銷素質(zhì)。貨運中心以“為客戶創(chuàng)造價值”為營銷理念，引導(dǎo)營銷人員找準(zhǔn)貨運組織改革后的角色定位。通過組織參觀、營銷課堂、實戰(zhàn)模擬演練等形式，不斷提高營銷人員的綜合素質(zhì)。通過到知名物流企業(yè)參觀學(xué)習(xí)、開辦營銷課堂、組織座談交流等方式，總結(jié)營銷“六步工作法”，即：先期了解、上門走訪、設(shè)計方案、推進項目、盯控實施、定期回訪，取得了較好效果。

（2）暢通營銷團隊信息。建立直屬營銷隊、營業(yè)部、客戶經(jīng)理的專門“營銷微信群”，中心班子成員、營銷人員、調(diào)度人員全部加入，營銷人員有自己服務(wù)企業(yè)的客戶群，實現(xiàn)營銷信息的即時交流共享，為營銷決策、生產(chǎn)調(diào)度提供第一手資料。

（3）加強營銷成果保障。營銷隊伍由市場營銷科直接管理，專職進行市場營銷，營銷貨源由調(diào)度中心提報運輸需求，指派營業(yè)部盯控裝車，并由貨運中心提供車輛、食宿、通信等后勤保障，實現(xiàn)貨源的敞開受理，運能的合理調(diào)配，達到運輸周期的最小化。

（4）拓展市場營銷策略。通過全程物流服務(wù)外包、接取送達、提供裝車方案、運費核算等服務(wù)手段進行市場營銷。通過創(chuàng)建“路港合作辦公室”加強與天津港合作；通過建立“無軌站”加強與公路物流企業(yè)合作；通過在蘭州、太原、烏魯木齊、銀川等地設(shè)立營銷點，開展跨鐵路局合作考察和項目對接。

1.3 實現(xiàn)營銷隊伍專業(yè)化

（1）營銷職能單一化。由于營業(yè)部安全、穩(wěn)定及事務(wù)性工作繁多，在一定程度上限制了項目組長、客戶經(jīng)理自主營銷的權(quán)力。因此，天津貨運中心實現(xiàn)了營銷隊伍的相對固定和職能單一，營銷人員不再參與營業(yè)部與營銷無關(guān)的事務(wù)性工作，使其專職做營銷，改變了營銷隊伍在營業(yè)部中松散管理的模式。

（2）營銷人員專業(yè)化。由一批具有良好業(yè)務(wù)能力、組織能力、公關(guān)能力和推廣能力的人員組成營銷隊伍，充實營銷辦公室。營銷辦公室集中力量開展深層次的市場營銷研究，立體全面地進行市場調(diào)研、分析預(yù)測、營銷策劃、產(chǎn)品開發(fā)；作為具體實施者，營銷隊伍進行市場的全面對接，通過專業(yè)化的隊伍實現(xiàn)營銷的新突破。

1.4 促進營銷隊伍的健康發(fā)展

（1）營業(yè)部考核規(guī)范化。經(jīng)過反復(fù)測算研究，貨運中心制定了營業(yè)部增運激勵考核辦法，采用數(shù)學(xué)模型優(yōu)化計獎辦法，細(xì)化分解10多項指標(biāo)，結(jié)合營業(yè)部對中心運輸任務(wù)的貢獻情況，分權(quán)值統(tǒng)計核算，實施每月計獎。激勵考核辦法大大地激發(fā)了干部職工參與和支持營銷的積極性。

（2）營銷項目獎勵快速化。貨運中心制定營銷隊考核辦法，大宗貨源按項目數(shù)量考核，充分利用“主任獎勵基金”，項目實施立即兌現(xiàn)獎勵；新增項目速獎重獎，如對新港營銷隊氧化鋁和氯化錳礦2個項目進行獎勵；對零散白貨以車計獎，如滄德營銷隊2014年6月營銷貨源34車，給予獎勵。

（3）項目組長考核制度化。建立貨運中心、營業(yè)部2級10個項目組長管理考核辦法，設(shè)定新貨源、全程物流等項目組獎勵標(biāo)準(zhǔn)，如德州營業(yè)部實行新貨源每車有獎勵，連續(xù)獎勵2個月；設(shè)置老貨源維護獎，將項目組長的生產(chǎn)獎與其所包?？蛻舻难b車數(shù)掛鉤。

2 取得的效果

天津貨運中心通過營銷隊伍建設(shè)實現(xiàn)了運量的全面增長，2014年前5個月，完成運輸收入占全鐵路局貨運總收入的14%，貨運平均收入率103.38 元/t。貨運組織改革以來，貨運中心營銷人員共走訪客戶1 800余人次，建立客戶檔案468份，開發(fā)新客戶58家。

2.1 開辟貨運項目

（1）2013年11月2日啟動“新港—棗園堡—惠農(nóng)—新港”隔日循環(huán)班列，成為全鐵路局首個落地的跨局合作項目。截至2013年底，共發(fā)運42列2 100組集裝箱貨物，接卸西北集裝箱貨物31列1 583 組。后因運價調(diào)整等因素該班列一度停開，天津貨運中心通過深入營銷，2014年4月2日重啟該跨鐵路局合作項目，截至6月20日，發(fā)運25列1 250車。

（2）立足港口優(yōu)勢，與大型企業(yè)深度合作對接。在了解天津盈鐵物流有限公司一直用汽車將錳礦運輸?shù)骄G化后，天津貨運中心主動聯(lián)系港內(nèi)保稅倉庫，宣傳鐵路集裝箱運輸可以減少貨物損耗、降低貨物全程物流費用的優(yōu)勢，并得到客戶認(rèn)可。2014年6月3日首批貨物通過整列集裝箱發(fā)運5列238車1.4 萬t。

（3）通過與烏魯木齊鐵路局昌吉貨運中心、京鐵物流有限公司、新疆眾和股份有限公司合作，共同開發(fā)3.6 萬t 烏東氧化鋁跨局運輸項目。2個月通過整列班列已經(jīng)發(fā)運10列500車。

（4）濱海石化公司轉(zhuǎn)港的北京地區(qū)使用的國標(biāo)5# 柴油，在天津港南疆碼頭卸船再進行轉(zhuǎn)運，如果使用汽車運輸需要在進京時車車檢驗，手續(xù)煩瑣，而且成本較高，而通過鐵路運輸只需1列檢驗1次，貨運中心營銷隊掌握這一信息后主動與客戶聯(lián)系，為客戶制訂運輸方案，得到客戶的認(rèn)可，同時得到鐵路局的運力支持，2014年6月發(fā)運269車。

2.2 運量有效增長

北環(huán)營業(yè)部充分運用運價下浮政策，積極走訪廠礦企業(yè)，主動為企業(yè)當(dāng)好調(diào)度和參謀。通過改進產(chǎn)品生產(chǎn)流程來提高裝車能力，2014年前6個月，發(fā)運到漢溝鎮(zhèn)的石灰石257列15 017車，計94萬t；發(fā)運其他客戶的礦建產(chǎn)品78列3 834車，計25萬t。

滄州大化股份有限公司2014年2月20日開始生產(chǎn)，一直未在鐵路發(fā)運化肥，滄州營業(yè)部了解到這一情況后，化肥項目組多次到該公司走訪，了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，宣傳鐵路運輸優(yōu)勢，核算鐵路運輸成本，4月12日與該企業(yè)分別簽訂了至青島、秦皇島南、煙臺站的發(fā)運合同，2個月共計發(fā)運尿素873車。

德州營業(yè)部2014年1—5月主要發(fā)送品類化肥同比下降1 159車，為扭轉(zhuǎn)被動局面，該營業(yè)部項目組結(jié)合平原地區(qū)無大型廠礦企業(yè)的實際，對周邊德州、平原、陵縣、禹城等地區(qū)的中小型糧食企業(yè)實施“地毯式”走訪調(diào)研，爭取有效貨源，新增客戶12家。2014年1—5月，糧食類裝車完成3 327車，同比增加646車，鋼材同比增加346車，煤炭同比增加444車；營業(yè)部發(fā)送量增加5 647 t。

3 存在的主要問題

3.1 主動尋找市場的意識有待加強

由于多數(shù)職工對貨運組織改革的重大意義認(rèn)識模糊，對當(dāng)前激烈的市場競爭缺乏清醒的認(rèn)識，部分營銷人員還存在坐等客戶上門的現(xiàn)象，沒有真正樹立市場意識，營銷的對象還停留在既有的客戶上，不去主動營銷新貨源，從“坐商”到“行商”、從“人求我”到“我為人”的轉(zhuǎn)變還有差距。鐵路貨運組織改革后，天津貨運中心選拔了客戶經(jīng)理和項目組長，但從實際效果看，多數(shù)營銷人員還存在不足。

3.2 對接市場的專業(yè)化程度有待提高

（1）人員結(jié)構(gòu)不合理。受“只看計劃，不看市場”的傳統(tǒng)運營模式影響，營銷人員大多數(shù)是由原多經(jīng)人員和貨運職工構(gòu)成的，而且身兼多職，專業(yè)營銷知識匱乏，沒有實踐經(jīng)驗，與市場上專業(yè)的營銷團隊存在較大差距。

（2）市場掌控表面化。營銷人員搜集和把握市場信息滯后，不能深層分析判斷市場。營銷手段還比較匱乏，缺少深層次的市場調(diào)查，只盯著是否有“貨”，而沒有掌握是否有“市場”，造成一些市場信息價值不高。

（3）學(xué)習(xí)培訓(xùn)有待提高。雖然貨運中心有計劃地開展了多種形式的營銷培訓(xùn)，但針對性差，專業(yè)性不強，導(dǎo)致一些學(xué)習(xí)培訓(xùn)停留在理論層面，缺乏實戰(zhàn)指導(dǎo)意義，在市場分析、營銷策略、公關(guān)技巧的培訓(xùn)上還存在不足。

3.3 營銷體制建設(shè)有待完善

（1）營銷范圍仍需擴展。在營銷思路上，還停留在“站到站”的傳統(tǒng)思維，缺乏對公鐵聯(lián)運、海鐵聯(lián)運、循環(huán)運輸?shù)冗\用綜合交通運輸體系的思考，造成營銷人員局限于營業(yè)部周邊地區(qū)，在營銷范圍上過窄過小，缺乏深度和廣度。

（2）兩端服務(wù)還需提升。開展全程物流服務(wù)還在初步階段，與公路運輸相比，在兩端服務(wù)的細(xì)節(jié)上和整體思考上尚有差距。在營銷產(chǎn)品制定上，將營銷僅僅當(dāng)作是攬貨源，沒有站在全程的角度為客戶制定一整套運輸方案，距真正的“門到門”運輸還有差距。

（3）激勵考核有待完善。激勵考核機制還處在探索階段，在貨運組織改革初期雖然起到較好激勵作用，但仍然帶有一定的片面性。

4 對策與思考

為解決營銷隊伍的建設(shè)問題，鐵路貨運企業(yè)應(yīng)以“為客戶創(chuàng)造價值，為職工謀求福祉”為出發(fā)點，主動融入市場，在培育專職營銷隊伍的過程中，不斷探索營銷新模式，扎實推進貨運組織改革向縱深發(fā)展。

4.1 拓展“專業(yè)化”營銷

（1）以“專業(yè)化”對接外部環(huán)境。鐵路在中長途大宗貨物運輸中占有傳統(tǒng)優(yōu)勢地位，而在短途和高附加值貨物運輸市場上缺乏競爭力；再加上國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，與公路、水運競爭，對鐵路貨運產(chǎn)生一定影響。因此，鐵路加強貨運營銷，必須將專業(yè)化營銷作為突破口，適應(yīng)市場需求，提升鐵路貨運市場競爭力。

（2）“專業(yè)化”內(nèi)部管理。加強貨運營銷，必須在細(xì)化分析各類客戶需求和品類別運輸特點的基礎(chǔ)上，針對不同的客戶類型和客戶需求，提供個性化的服務(wù)。根據(jù)化肥、糧食、集裝箱等不同貨物品類，根據(jù)港務(wù)局、生產(chǎn)企業(yè)、物流企業(yè)等不同企業(yè)性質(zhì)，以營銷項目組長負(fù)責(zé)制為管理手段，總體推進項目的實施，實現(xiàn)中心對接市場、搶占市場。

（3）“專業(yè)化”信息支持。為準(zhǔn)確預(yù)測市場，可以設(shè)駐廠員或聘請企業(yè)信息員(編外業(yè)務(wù)員)，及時準(zhǔn)確地掌握企業(yè)產(chǎn)、運、銷、庫存等真實信息。通過專業(yè)化的信息支持，及時摸清行業(yè)動態(tài)，為企業(yè)提供量身定制的物流化服務(wù)方案。

4.2 保持“開放性”經(jīng)營

（1）發(fā)揮優(yōu)勢打造運輸精品。立足鐵路運距長的優(yōu)勢，做大做強中長途產(chǎn)品運輸，打通路港及跨鐵路局的直達通道，集中力量打造一批精品班列和精品線路，做大做強“站到站”運輸這一鐵路核心產(chǎn)品。

（2）有效銜接深化物流合作。以開展全程物流業(yè)務(wù)為突破口，加強與上下游和合作伙伴的關(guān)系，實現(xiàn)鐵路與其他運輸方式的有機結(jié)合，從而形成多式聯(lián)運的綜合運輸體系，減少無序競爭和重復(fù)的能源消耗，更好地降低社會綜合物流成本。

（3）面向市場“開放性”經(jīng)營。本著“信息共享、合作共贏”的原則，打破固有的條條框框，大力搭建合作平臺，加強路企生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等各方面的業(yè)務(wù)開發(fā)合作，實現(xiàn)鐵路由封閉式管理向開放性經(jīng)營的全新突破。

5 結(jié)束語

鐵路貨運中心建立專職化的營銷隊伍，是鐵路全面對接市場的重要前提，通過天津貨運中心初步的實踐，專職營銷隊伍在前期的運輸項目開發(fā)合作中取得較好成績。通過創(chuàng)建“三級營銷網(wǎng)絡(luò)”，形成上下一體的“市場營銷—項目跟進—業(yè)務(wù)辦理”的閉環(huán)分工模式；職責(zé)更為明確，分工更為細(xì)致，更為貼近貨運組織改革后中心營銷工作的需要。當(dāng)然，隨著貨運組織改革的深入，營銷隊伍還應(yīng)在專業(yè)素質(zhì)、營銷水平、考核激勵、動態(tài)管理等方面不斷完善，真正實現(xiàn)市場化、專業(yè)化，為鐵路貨運組織改革向縱深推進提供強有力保障。