【摘要】 近些年來，后勤社會化改革已經(jīng)在全國各地遍地開花，有改革比較徹底的醫(yī)院把后勤概念內(nèi)的所有部門均由社會來承辦；改革進(jìn)行較慢的，也對比較容易進(jìn)行社會化的保潔、保安、洗滌等部份進(jìn)行了改革；我院近年來也進(jìn)行了漸進(jìn)式的后勤社會化改革，經(jīng)過這十年的嘗試，筆者對后勤社會化改革怎樣向更好的方向發(fā)展、怎樣更好地為臨床一線及患者服務(wù)，有了一些拙見。

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院；后勤社會化；改革

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2013.11.727 文章編號：1004-7484（2013）-11-6724-02

我院是本地區(qū)最大的一所三級乙等綜合醫(yī)院，2003年，我院在市政府的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)行了矚目全國的改制，由一家純由衛(wèi)生局領(lǐng)導(dǎo)下的公立醫(yī)院改制為股份制醫(yī)院。伴隨著體制的轉(zhuǎn)變，我院后勤社會化的腳步也逐步加快，2003年保潔等領(lǐng)域引入了競爭機(jī)制，2005年將洗滌業(yè)務(wù)外包等等。改革的初衷，其實(shí)就是醫(yī)院將內(nèi)部后勤部門和社會上的相對更加專業(yè)的服務(wù)行業(yè)融為一體，為臨床一線提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的服務(wù)，從而最大限度地發(fā)揮后勤人、財(cái)、物的綜合效益。

長期以來，醫(yī)院后勤提供的低效服務(wù)為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及臨床一線所垢病，所以醫(yī)院通過社會化的變革向社會購買服務(wù)，于是完成了初步的社會化改革。根據(jù)筆者觀察，我們周邊的醫(yī)院大多都進(jìn)行了這種初步的社會化，有的醫(yī)院甚至進(jìn)行了更加激進(jìn)的改革——將后勤徹底的社會化，如省內(nèi)一家大型的三甲醫(yī)院將醫(yī)院后勤絕大部份的職能進(jìn)行了社會化改革，不僅僅是保潔、護(hù)工、保安、綠化、電梯等推向社會，甚至連水、電等動力部門的部份職能也進(jìn)行了社會托管，該醫(yī)院對后勤社會化的改革進(jìn)行得比較早，也比較徹底。但是，并不是每一家醫(yī)院都能夠取得同樣的效果，各家醫(yī)院有各家醫(yī)院的具體情況，根據(jù)筆者觀察，有部份醫(yī)院采取這樣簡單的甩包袱行為并沒有帶來質(zhì)的改變，不僅沒有取得理想的經(jīng)濟(jì)效益，在部份專業(yè)服務(wù)上并末獲得的與之匹配的質(zhì)量。筆者認(rèn)為，后勤社會化改革真正的目的就是如何為臨床及患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，只要緊握著這個核心，那么，無論是向社會購買服務(wù)還是由后勤提供服務(wù)，只是表面形式的不一。

1 落實(shí)規(guī)章制度，強(qiáng)化服務(wù)意識，工作變被動為主動

工作變被動為主動，這是提高工作質(zhì)量的重要方面。后勤工人，特別是所謂的正式職工，工作上“懶、散、慢”，部份人員無主人翁意識，服務(wù)意識不強(qiáng)，對臨床提出的要求，不是強(qiáng)調(diào)人手少，就是提出各種客觀的理由，拖拖拉拉，不能夠及時給予解決。針對這種情況，我們采取的方式就是落實(shí)規(guī)章制度。醫(yī)院發(fā)展到現(xiàn)在，各項(xiàng)規(guī)章制度都很完善，各個班組、部門都有相應(yīng)的工作制度、崗位職責(zé)及獎罰條例等相關(guān)管理制度。第一，組織各班組定期自學(xué)相關(guān)的管理制度，把學(xué)習(xí)規(guī)章制度做為干部職工崗位培訓(xùn)的重要內(nèi)容。做到人人都熟知制度職責(zé)，從潛意識潛移默化服務(wù)意識；二是落實(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度，管理的核心就是落實(shí)，對規(guī)章制度的執(zhí)行情況進(jìn)行全面細(xì)致的監(jiān)督和考核，獎優(yōu)罰劣。第三，樹立“以人為本”的管理理念，對外，要求所有后勤職工樹立一切從診療工作需要出發(fā)，主動服務(wù)于臨床第一線的觀念是后勤部門做好醫(yī)院保障工作的基礎(chǔ)；對內(nèi)，我們管理者也樹立“人本管理”的新思想，以職工為本，推行人性化、民主化的管理，尊重每一位職工，滿足其做為個人的成就感和心理需求，給職工多創(chuàng)造福利和晉升的機(jī)會，使職工快樂工作，真誠和職工交流，真誠做職工的朋友。

2 加強(qiáng)后勤管理隊(duì)伍和專業(yè)隊(duì)伍的建設(shè)

由于種種歷史原因，后勤工人相對文化較低、年齡偏大、技術(shù)一般。這種現(xiàn)狀和醫(yī)院的政策有關(guān)，大多數(shù)公立醫(yī)院多年不引進(jìn)后勤專業(yè)人才，對后勤各專業(yè)均衡發(fā)展不重視，不理解，不支持。

一個合格的后勤管理干部，除應(yīng)當(dāng)具備管理方面的知識外，更重要的是他不能是個外行，對后勤保障的水、電、汽、空調(diào)等專業(yè)技能如果一無所識的話，怎么可能做好后勤的領(lǐng)導(dǎo)工作？同樣，后勤專業(yè)部門的技術(shù)工人也非常重要，現(xiàn)在，各家醫(yī)院動輒上十萬平方，甚至有的大型醫(yī)院幾十平方，這里面的動力系統(tǒng)、保障系統(tǒng)、樓宇智能化系統(tǒng)專業(yè)性非常強(qiáng)。我院改制以后，掙脫了體制的束縛，近年來，通過公開招聘，我們后勤陸續(xù)招入具備專業(yè)背景的本?？粕?0余人，有力地保障了后勤隊(duì)伍的更新?lián)Q代。

3 協(xié)調(diào)后勤與臨床關(guān)系，提高管理水平

后勤管理的內(nèi)容就是協(xié)調(diào)關(guān)系、化解矛盾、解決問題。在后勤為臨床一線服務(wù)中，很多都是因?yàn)殡p方不是站在一個平臺上，各說各話，導(dǎo)致矛盾產(chǎn)生，如果不能夠立時解決，就會形成一個不大不小的問題。所以說，協(xié)調(diào)關(guān)系非常重要。在和臨床一線協(xié)調(diào)工作中，一是要分清輕重、區(qū)別對待。對關(guān)系到全院的大事，要全力以赴，緊抓不放；迫在眉睫的事情，要當(dāng)機(jī)立斷，先行解決；突發(fā)性事件，要迅速反應(yīng)，沉著應(yīng)付，妥善處理；涉及到幾個部門的事情，要全面權(quán)衡，理出主要矛盾，合理處置；二是要剛?cè)嵯酀?jì)，有的放矢。后勤管理者面對臨床出現(xiàn)的問題，有思想認(rèn)識問題，要做好思想工作；有的是實(shí)際工作困難，要努力尋找克服的辦法，千萬不能唯唯諾諾，態(tài)度曖昧，也不能搞一刀切的辦法，具體問題具體對待，具體人具體解決。第三是因地制宜，對癥下藥。后勤和臨床是服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系，是相輔相成的利益共同體，這是核心，必須要抓住。如果兩者擰成了一股繩，就對醫(yī)療任務(wù)的完成提供了良好的條件。

4 處理好后勤社會化經(jīng)濟(jì)服務(wù)和后勤保障的關(guān)系

推行后勤社會化改革，最先扛起的大旗就是“減員、增效”。減員確實(shí)做到了，大多數(shù)醫(yī)院后勤一直在萎縮，少進(jìn)或是不進(jìn)后勤專業(yè)技術(shù)人才，后勤管理者從醫(yī)院其他崗位轉(zhuǎn)入。但是說到“增效”這一點(diǎn)，怕是各家醫(yī)院都是仁者見仁，智者見智。醫(yī)院為社會提供醫(yī)療服務(wù)，這不僅是醫(yī)院自身的職能，也是政府對老百姓必需提供的社會保障，所以說，做好醫(yī)院的工作，不僅僅是對醫(yī)院負(fù)責(zé)任，同時也是一項(xiàng)政治任務(wù)。無論是怎么改革，后勤部門堅(jiān)持為臨床及患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是絕對的核心及宗旨，離開這一條，也就失去了后勤服務(wù)的意義。后勤保障在任何情況下，都不能百分百地交由社會組織辦，尤其是醫(yī)院有其自身的特殊性，這也是社會部門不能夠完全取代的。如2003年的非典期間，醫(yī)務(wù)人員及后勤職工均沖鋒在前，但是也有不和諧的音符存在，如極個別社會化的服務(wù)部門卻不能夠滿足應(yīng)急需要等等。

總之，醫(yī)院后勤工作是依托醫(yī)院存在的，只有醫(yī)院的存在與發(fā)展，后勤社會化改革才會有更好的前景。