摘 要 筆者在概括施工型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)三種常見(jiàn)類(lèi)型及其優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，立足于電力施工企業(yè)的實(shí)際，提出了電力施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的若干思路。

關(guān)鍵詞 電力施工企業(yè) 組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目

一、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的三種類(lèi)型

施工型企業(yè)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)一般有職能式組織類(lèi)型、項(xiàng)目式組織類(lèi)型、矩陣式組織類(lèi)型。

職能式組織類(lèi)型是指按照職能的相似性在企業(yè)內(nèi)部劃分出若干部門(mén)。比如說(shuō)一般企業(yè)根據(jù)完成目標(biāo)的需要具有財(cái)務(wù)、人事、計(jì)劃、施工、采購(gòu)、文化建設(shè)等職能，那么就相應(yīng)地成立財(cái)務(wù)部門(mén)、人事部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、施工部門(mén)等，并配備人員來(lái)履行相應(yīng)的職能。在需要開(kāi)展某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，就根據(jù)項(xiàng)目的需要由各個(gè)職能部門(mén)承擔(dān)本部門(mén)職責(zé)范圍內(nèi)的工作。比如說(shuō)現(xiàn)在需要完成A項(xiàng)目，就由企業(yè)主管從各個(gè)職能部門(mén)中抽調(diào)人員和資源來(lái)臨時(shí)組成項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目部人員在所屬職能部門(mén)職責(zé)范圍內(nèi)完成任務(wù)，同時(shí)不脫離原來(lái)所屬的職能部門(mén)。項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)沒(méi)有明確的項(xiàng)目主管或項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目完成出現(xiàn)障礙時(shí)由各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)本部門(mén)職責(zé)范圍內(nèi)的工作。

項(xiàng)目式組織類(lèi)型是指企業(yè)內(nèi)部按照項(xiàng)目來(lái)劃歸所有資源，不分設(shè)職能部門(mén)而分設(shè)為A項(xiàng)目部、B項(xiàng)目部、C項(xiàng)目部等。每個(gè)項(xiàng)目部擁有為完成項(xiàng)目所必需的全部人力、物力資源和明確的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目資源的調(diào)配、使用等，并對(duì)上直接接受企業(yè)主管或大項(xiàng)目經(jīng)理的指揮。在項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目部隨之解散，項(xiàng)目部成員全部劃歸企業(yè)人才中心統(tǒng)一再行調(diào)配。

矩陣式組織類(lèi)型是一種綜合了以上兩種組織類(lèi)型的一種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。如果說(shuō)職能式組織結(jié)構(gòu)是按照職能劃分的縱向結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)是按照項(xiàng)目劃分的橫向結(jié)構(gòu)，那么矩陣式組織類(lèi)型則是把按職能不同而劃分的縱向結(jié)構(gòu)和按項(xiàng)目不同而劃分的橫向結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成一個(gè)類(lèi)似于矩陣的管理結(jié)構(gòu)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目部門(mén)負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目活動(dòng)完成所需的資源、提供的時(shí)間對(duì)職能部門(mén)行使權(quán)力，而各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人在資源分配、控制調(diào)度方面擁有決定權(quán)。項(xiàng)目部門(mén)負(fù)責(zé)人和職能部門(mén)負(fù)責(zé)人都向最高管理層負(fù)責(zé)，并取得最高管理層的若干授權(quán)。

上述三種類(lèi)型的形式差異很大，但都有其獨(dú)特的適用方面。就其本身而言，各有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。

二、各類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分析

（一）職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分析

職能式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：第一，有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升。因?yàn)檫@種組織結(jié)構(gòu)下的人員長(zhǎng)期分屬同一職能部門(mén)從事同一工作，同一部門(mén)的人員可以廣泛共享、深入交流，有利于專(zhuān)業(yè)人才積累經(jīng)驗(yàn)和提升業(yè)務(wù)水平。當(dāng)項(xiàng)目實(shí)施遇到困難時(shí)，可以從本部門(mén)其他人員處很快尋求到技術(shù)支持。第二，人力資本利用率提高。比如說(shuō)當(dāng)某個(gè)人完成了某個(gè)項(xiàng)目任務(wù)或所負(fù)責(zé)項(xiàng)目任務(wù)相對(duì)空閑時(shí)所在部門(mén)主管可以迅速安排其到另一個(gè)項(xiàng)目工作，降低了人力資源閑置成本。第三，有利于組織控制。在職能式結(jié)構(gòu)中，溝通渠道垂直化（縱向結(jié)構(gòu)）、直屬領(lǐng)導(dǎo)單一化（只有職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)上級(jí)），便于控制和管理。

職能式項(xiàng)目組織也有缺點(diǎn)。首先是協(xié)調(diào)難度增加。由于沒(méi)有明確的項(xiàng)目經(jīng)理，而由各自職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，當(dāng)發(fā)生利益沖突時(shí)部門(mén)經(jīng)理往往出于本部門(mén)利益而導(dǎo)致企業(yè)整體利益受損。其次是項(xiàng)目組織成員責(zé)任淡化。由于成員都是臨時(shí)由各部門(mén)指派產(chǎn)生，工作重心還在各自職能部門(mén)，難以樹(shù)立積極承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任的意識(shí)，沒(méi)有人對(duì)項(xiàng)目總體承擔(dān)責(zé)任。

（二）項(xiàng)目式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分析

項(xiàng)目式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在第一是目標(biāo)明確、指揮統(tǒng)一。它的目標(biāo)就是為了項(xiàng)目的完成，領(lǐng)導(dǎo)就是項(xiàng)目經(jīng)理，都非常明確。第二是有利于項(xiàng)目控制。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)本項(xiàng)目所有人力物力擁有絕對(duì)絕對(duì)的控制權(quán)，項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量都比較便于控制和協(xié)調(diào)。第三是有利于全面型人才的成長(zhǎng)。它既有利于項(xiàng)目經(jīng)理從獨(dú)立負(fù)責(zé)中小項(xiàng)目到獨(dú)立管理大型項(xiàng)目再到全面協(xié)調(diào)多項(xiàng)目的項(xiàng)目群的職業(yè)發(fā)展路徑，也有利于承擔(dān)不同職能員工之間的交流學(xué)習(xí)，培養(yǎng)全能型人才。

同樣，項(xiàng)目式項(xiàng)目組織也有其缺點(diǎn)，體現(xiàn)在第一容易造成資源閑置。由于各種資源都被劃分到不同項(xiàng)目部，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目部某些資源處于閑置狀態(tài)時(shí)，其他項(xiàng)目也很難利用這些資源，造成閑置成本很高。第二不利于企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的提高。它無(wú)法給專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員提供同行交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，還使得專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員滿(mǎn)足于項(xiàng)目所需要的技術(shù)而不愿去學(xué)習(xí)更多的技術(shù)，不利于個(gè)人提升專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平并導(dǎo)致企業(yè)整體專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平很難提升。第三是穩(wěn)定性低。項(xiàng)目人員的臨時(shí)性導(dǎo)致項(xiàng)目組建初期人員需要磨合而不穩(wěn)定，后期人員需要尋找自己新的出路而不穩(wěn)定。第四是出于每個(gè)項(xiàng)目組織都想擁有更多的資源的考慮，容易造成不同項(xiàng)目部門(mén)對(duì)人力、物力資源的不良競(jìng)爭(zhēng)和資源需求虛高。

（三）矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分析

矩陣式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：第一是項(xiàng)目控制得到一定保障。它有明確的項(xiàng)目經(jīng)理并且項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛袑?duì)撥給自己的人力、物力資源的最大控制權(quán)，可以獨(dú)立制訂自己的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，便于項(xiàng)目進(jìn)度、成本和質(zhì)量的控制。第二是提高了資源利用效率。職能組織可以通過(guò)一定的人力、物力資源共享和審核行為來(lái)避免人力資源的浪費(fèi)。

同樣，它也具有一定的缺陷。首先是存在資源之爭(zhēng)。職能組織與項(xiàng)目組織會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)端，項(xiàng)目組織與職能組織之間的平衡需要持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱對(duì)方。不同項(xiàng)目組織也可能在同一個(gè)職能部門(mén)中爭(zhēng)奪資源。其次是增加了很多成本和工作量。例如在職能部門(mén)和項(xiàng)目部門(mén)圍繞資源審批過(guò)程就必然花費(fèi)較多的時(shí)間和勞動(dòng)量。再者不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，很多成員可能有兩個(gè)頂頭上司，既難相處，也難管理。

三、基于電力施工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

大多數(shù)電力工程項(xiàng)目施工企業(yè)通常采用分公司或項(xiàng)目型組織方式，對(duì)單個(gè)工程施工項(xiàng)目采用結(jié)果型的考核方式。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制運(yùn)行的不斷深化和現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)的普及，越來(lái)越多的電力工程項(xiàng)目施工企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到僅僅發(fā)揮企業(yè)本部的檢查、督導(dǎo)作用的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)總體資源使用效率的提高。完全依靠項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來(lái)管理在建工程施工項(xiàng)目的狀況，會(huì)大大增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要通過(guò)固化必要的項(xiàng)目管理流程，建立相應(yīng)的管理和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)本部職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目管理的服務(wù)、支持與管控職能，加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，以及建立項(xiàng)目管理專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)等一系列措施逐步提升項(xiàng)目管理能力。

可以基于多項(xiàng)目協(xié)同治理的理念，把企業(yè)的部門(mén)劃分為完成項(xiàng)目的部門(mén)和支持項(xiàng)目完成的部門(mén)兩大類(lèi)別，把職能部門(mén)定位為“資源部門(mén)”。企業(yè)目標(biāo)不再分解為部門(mén)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)兩大類(lèi)別進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目與部門(mén)之間為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)爭(zhēng)奪人財(cái)物等資源，而依據(jù)項(xiàng)目的單核心地位只被分解為項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目組為了完成目標(biāo)，將向資源部門(mén)提出具體的資源需求，這些需求將成為各部門(mén)的考核指標(biāo)。這種情況下，項(xiàng)目組與資源部門(mén)之間將實(shí)現(xiàn)協(xié)同治理，同時(shí)各自責(zé)任明確，無(wú)法推諉。由項(xiàng)目管理辦公室來(lái)統(tǒng)一考核監(jiān)督各自職責(zé)完成情況。

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