摘 要 在當(dāng)今的工作職場(chǎng)上，尤其是在跨國公司里，文化差異或多元化現(xiàn)象已成為現(xiàn)實(shí)。日益增加的文化多元化對(duì)于人力資源管理實(shí)踐具有重要的啟示。充分利用和珍惜來自不同文化背景的員工，也就是如何進(jìn)行跨文化管理，對(duì)于跨國公司的人力資源管理來說是一種挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 人力資源 管理

隨著中國入世和世界經(jīng)濟(jì)全球化的日益加快，外國的跨國企業(yè)（MNCs）在源源不斷進(jìn)入中國市場(chǎng)的同時(shí)，中國企業(yè)的國際化進(jìn)程也在不斷加快。在日趨激烈的國際競爭中，無論是在東道國還是在母國，跨國公司的人力資源管理都顯得尤為重要，而文化的多元化作為其顯著特征，卻很容易被管理者所忽略。事實(shí)上，文化的差異或稱跨文化正在挑戰(zhàn)著跨國公司的人力資源管理。

在全球化經(jīng)濟(jì)的巨大挑戰(zhàn)面前，文化在國家、公司、部門和管理者的效用中扮演著一個(gè)舉足輕重的角色。盡管在某種程度上說，文化是難以捉摸和難以把握的，但它的確可以成為一個(gè)決定或推動(dòng)事業(yè)成功的重要力量。菲亞特（Fiat）前CEO：Giovanni Agnelli曾說過這樣一段話“跨國公司組成人員的背景、文化環(huán)境、性格傾向、志向、職位等都存在著差異，而這些不同文化背景的各部門員工集聚在一起，通過他們的努力創(chuàng)造著一個(gè)個(gè)奇跡，才使公司的資產(chǎn)負(fù)債表顯示的結(jié)果無論是現(xiàn)在還是未來都處于良好狀態(tài)”。 因?yàn)榻裉斓目鐕究梢钥醋鞫嘣喾N族團(tuán)隊(duì)，其各職能辦公室由許多來自不同文化的人群組成，國際人力資源管理者已愈來愈意識(shí)到文化在國際商務(wù)中的重要作用。 不管是在國內(nèi)還是在國外，理解并且管理文化的差異正成為人力資源管理工作實(shí)踐中的重要部分。畢竟， 跨國公司職員的文化多元化已是不爭的事實(shí)而并非對(duì)未來的預(yù)測(cè)。

正如在國際商務(wù)環(huán)境中，混合國籍并非剛剛發(fā)生，跨文化管理的研究在歷史上已卓有成效，其中最具影響力和代表意義的有荷蘭教授霍夫斯坦特（G. Hofstete）的跨文化研究。他在其著作《文化的結(jié)局》（Culture’s consequences-International Differences in work related values，1980）中提出影響管理的“文化四指標(biāo)”：權(quán)力差距（Power Distance），防止不確定性（Uncertainty Avoidance），個(gè)人主義（Individualism）/集體主義（Collectivism），男性化/女性化。他認(rèn)為，以上四種文化指標(biāo)對(duì)于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)內(nèi)容，會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。另外文化人類學(xué)家霍爾（Edward Hall），在他的《無聲語言》一書中經(jīng)過討論文化差異，提出了正規(guī)的、非正規(guī)的和技術(shù)的三個(gè)層次的不同文化價(jià)值，這就是具有重要意義的文化三層次理論。

由上述理論我們可以得知跨文化管理是以承認(rèn)文化對(duì)管理有重大影響為前提的。然而，僅僅意識(shí)到或承認(rèn)文化差異在跨國公司的存在是不夠的，我們還應(yīng)該了解各國的文化是如何影響人力資源系統(tǒng)的，以及如何讓人力資源管理在跨文化環(huán)境下更加有意義。具體地說，對(duì)于那些希望在全球市場(chǎng)發(fā)展的跨國公司所面臨的最大挑戰(zhàn)，其實(shí)就是如何將人力資源管理的政策和功能國際化。這些挑戰(zhàn)將決定哪些策略是需要改進(jìn)的，哪些改革措施是有益的，能夠激發(fā)所有員工的工作積極性，帶來最大的生產(chǎn)效益。

之所以稱跨文化管理是一種挑戰(zhàn)，是因?yàn)槲幕町悓?duì)國際企業(yè)來說，既是威脅也是機(jī)遇，既可以看作是劣勢(shì)也可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵在于如何正確適當(dāng)?shù)厝ッ鎸?duì)和接受這樣的挑戰(zhàn)，如何去利用文化差異對(duì)人力資源管理帶來的影響。很多人力資源管理者已意識(shí)到文化差異導(dǎo)致國際人力資源管理復(fù)雜化。因?yàn)椤翱鐕镜某蓡T有著不同的價(jià)值觀、信念和文化傳統(tǒng)，由此決定了他們有著不同的工作動(dòng)機(jī)需求和期望，以及為此相一致的為滿足需求和期望而具有的不同行為規(guī)范和行為表現(xiàn)”。

在商業(yè)界關(guān)于文化間的摩擦的例子比比皆是。每個(gè)跨文化的聯(lián)盟都具有潛在的文化沖突和誤解的種子。一項(xiàng)由一家歐洲咨詢公司進(jìn)行的調(diào)查表明，“文化差異是在一體化的歐洲并購中最大的困難所在”。

文化差異甚至?xí)?dǎo)致國際企業(yè)管理中的混亂與沖突。這些困難都會(huì)在人力資源管理各職能的種種環(huán)節(jié)中體現(xiàn)出來，涉及到人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)、員工關(guān)系、職工培訓(xùn)及其職業(yè)生涯的發(fā)展，業(yè)績?cè)u(píng)估和報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)等等，而跨國企業(yè)必須創(chuàng)建并選擇適當(dāng)?shù)耐緩饺タ朔幕町惤o人力資源管理帶來的困難。下面我們將圍繞跨國企業(yè)人力資源管理職能的幾個(gè)主要任務(wù)或?qū)嵺`展開討論。

首先，來看人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在許多知名的跨國公司在選聘人員方面都會(huì)給予每個(gè)人均等的就業(yè)機(jī)會(huì)（equal employment opportunity），不再考慮其種族、文化背景，都把對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和溝通能力作為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如，微軟公司（Microsoft Corp.）在20世紀(jì)后期已成為了國際企業(yè)經(jīng)營成功的一個(gè)典范。它的持續(xù)成長，依賴于一個(gè)穩(wěn)定的充滿智慧和激情的員工隊(duì)伍。當(dāng)比爾·蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事時(shí)，他回答說：“我聘用一批精明能干的人”。而這批精明能干的人則來自全球各地，具有截然不同的文化背景。微軟公司是如何發(fā)現(xiàn)和選聘人員的？他們每年要訪問全世界100多所大學(xué)，而面試的主要問題就是考察應(yīng)聘者的適應(yīng)能力和溝通技巧。誠然，人力資源管理在人員的選聘上可能會(huì)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)清單，而考慮到公司在世界各地都設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，所聘人員也可能成為外派人員，那么也不難理解重要的標(biāo)準(zhǔn)包括適應(yīng)能力。只有對(duì)他國或當(dāng)?shù)匚幕貏e敏感，才能盡快適應(yīng)子公司的要求和工作方式，進(jìn)而保證海外工作的有效性。在確定個(gè)人對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力時(shí)，跨國公司要考察多種因素，包括：在異國文化中工作的經(jīng)驗(yàn)，以往的海外旅行經(jīng)歷，外語水平，在不同的工作環(huán)境中從不同的角度解決問題的能力等。說到底，其實(shí)就是對(duì)跨文化環(huán)境的適應(yīng)度，是否樂于了解并接受有別于母國的文化。另外，較強(qiáng)的人際溝通交往能力同時(shí)在維持員工關(guān)系中也很重要，可以避免由于種族中心導(dǎo)致的“文化近視”進(jìn)而產(chǎn)生誤解甚至是矛盾沖突，不管是雇員之間還是雇員與雇主之間都有潛在的危機(jī)。

其次，來看職工的培訓(xùn)及其職業(yè)生涯的發(fā)展方面。文化培訓(xùn)或講座是其中的重要組成部分?？缥幕嘤?xùn)旨在培養(yǎng)員工對(duì)不同文化的興趣和理解，使他們更易于在情感上與各地文化相通，以便更好的相處、合作，從而制造一種包容萬象的和睦工作氛圍，避免用自己的文化價(jià)值觀作為參照物對(duì)待同事，產(chǎn)生文化界限。廣義的文化應(yīng)包涵歷史、政治、經(jīng)濟(jì)、宗教、社會(huì)和商業(yè)慣例等。通過跨文化培訓(xùn)，可以掌握一些文化技巧，體現(xiàn)出對(duì)他國文化的認(rèn)同。此外，還可以參加一些各國民俗節(jié)日慶祝晚會(huì)，互換民族傳統(tǒng)禮物，放映外國電影，組織海外旅游，舉辦講座等都屬于跨文化培訓(xùn)的豐富內(nèi)容。這些都有助于減少文化沖突，促進(jìn)多文化的融合。

再次，在表現(xiàn)評(píng)估和報(bào)酬方案方面。據(jù)調(diào)查，相當(dāng)一部分跨國企業(yè)的員工認(rèn)為他們?cè)跇I(yè)績?cè)u(píng)估中受到了不公平的待遇，并且認(rèn)為其中有一定程度的文化偏見因素，從而導(dǎo)致他們對(duì)目前工資水平的不滿，并認(rèn)為沒有均等機(jī)會(huì)得到提升或加薪。在提供和接受反饋意見時(shí)，西方人的直截了當(dāng)與東方人（中國、日本等）的含蓄委婉也造成了一些不必要的誤解。東方人因傳統(tǒng)文化的不同，擔(dān)心“丟了面子”（lose face），而很少提出負(fù)面評(píng)價(jià)，這使得管理者需要首先建立一定的融洽氣氛和人際關(guān)系，才能迅速立即地抓住癥結(jié)解決問題，

在歐美國家的跨國公司通常是以其他們?cè)阡N售業(yè)績或其他事實(shí)上的業(yè)績來評(píng)價(jià)一個(gè)員工的工作能力，而在亞洲的跨國公司，人們更習(xí)慣于全面地在他們的忠誠、合作精神上評(píng)價(jià)一個(gè)人，而不僅是看他的銷售記錄。與之密切相關(guān)的報(bào)酬方案和激勵(lì)機(jī)制方面，同樣也受到文化差異的影響，不同的文化連結(jié)著對(duì)不同種類回報(bào)的價(jià)值觀。是集體的還是個(gè)人的，是物質(zhì)的還是非物質(zhì)的都與不同的文化密切相關(guān)。所有這些問題都是由于跨國公司面對(duì)的是不同文化不同來源的員工-他們具有不同的人生觀，并且總是和不同的客戶打交道②。因此跨國公司在判定這些人力資源政策時(shí)，必須綜合不同文化的特點(diǎn)，采取一些對(duì)當(dāng)?shù)赜^點(diǎn)妥協(xié)的措施，因地制宜，因人而異。比如，在工資補(bǔ)償慣例方面，可以分別以母國和東道國的薪酬政策為標(biāo)準(zhǔn)參照?qǐng)?zhí)行。誠然，這里并沒有唯一絕對(duì)最優(yōu)的原則可循，當(dāng)人力資源管理者重視了跨文化的影響時(shí)，也就不會(huì)象近來零售業(yè)巨頭Wal-mart那樣，因?yàn)閱T工的報(bào)酬問題而官司纏身。

實(shí)踐證明，MNCs需掌握一些處理文化差異的共識(shí)，抑或建議和訣竅。比如：更多的認(rèn)知（承認(rèn)）文化的多樣性，更多的溝通、信任和尊重，并給予更多機(jī)會(huì)去接觸和了解異國文化，分享文化差異的新奇想，采取靈活適應(yīng)的人力資源管理政策等都將有助于跨國公司在一個(gè)更加開放、更加國際化的環(huán)境里，有效地管理文化差異，改善優(yōu)化人力資源管理的理念和實(shí)踐，最終取得跨國經(jīng)營的成功。

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