摘要：隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的兼并重組、合縱聯(lián)合過程中，表現(xiàn)出明顯的集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)。而與集團(tuán)企業(yè)相生相伴的財(cái)務(wù)管理問題，已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展系列課題中不可回避的重要問題之一。在本文的研究中，結(jié)合本人的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐活動(dòng)，探討了我國(guó)當(dāng)前階段市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的，內(nèi)部控制缺失和集權(quán)兩大問題，并為其提供了一些具有高度針對(duì)性的意見和建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；相對(duì)集權(quán)；內(nèi)控建設(shè)

我國(guó)改革開放之后，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展已經(jīng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)顯著趨勢(shì)，而針對(duì)這一課題進(jìn)行的理論研究也正處于一個(gè)方興未艾的過程之中。隨著研究的不u蛋深入，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)工作者對(duì)企業(yè)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題做出了深入的探討，對(duì)包括實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度等具體問題已經(jīng)形成了一個(gè)較為完整的理論研究體系。

1.當(dāng)下國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題

我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作雖然在過去的數(shù)十年時(shí)間里取得了輝煌的成果，但是客觀上仍然存在較多的問題。筆者結(jié)合自身親身工作經(jīng)歷研究了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作現(xiàn)狀，認(rèn)為模式選擇問題和內(nèi)控機(jī)制建設(shè)缺位問題對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展影響尤為明顯，值得我們給予更多的關(guān)注和重視[1]。

1.1管理模式選擇問題

必須認(rèn)識(shí)到，在我國(guó)當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理體系中，財(cái)務(wù)控制的核心內(nèi)容在于對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理模式的選擇，也就是說，集權(quán)還是分權(quán)，是財(cái)務(wù)管理體系中不可回避的重要問題。世界范圍內(nèi)各家大型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，始終處于不斷的變革過程中，財(cái)務(wù)管理模式在實(shí)際的應(yīng)用過程中表現(xiàn)出明顯的階段性特征，在不同的階段都有其鮮明的特點(diǎn)。包括集團(tuán)模式、分權(quán)模式、集團(tuán)和分權(quán)相結(jié)合模式在內(nèi)，都需要根據(jù)不同階段的具體特征進(jìn)行有針對(duì)性的選擇。而在我國(guó)當(dāng)下的大型企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理模式的選擇方面客觀存在一定的誤區(qū)，也就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)力過于集中，并在管理模式的選擇過程中忽視各個(gè)階段的不同特點(diǎn)，企圖一步到位，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作的混亂。

1.2 缺乏有效的內(nèi)部控制機(jī)制

通過對(duì)大量文獻(xiàn)資料的分析，筆者發(fā)現(xiàn)我國(guó)當(dāng)前階段的大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作中，機(jī)制建設(shè)雖然取得了一定的成果，但是在內(nèi)部控制機(jī)制的建設(shè)方面仍然有很大的提升空間。在內(nèi)部控制建設(shè)方面的意識(shí)和積累顯然還有很長(zhǎng)的路要走，風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制內(nèi)容常見于集團(tuán)管理的文件中，但是具體的實(shí)施卻鮮有成果[2]。這種情況的客觀存在，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面普遍存在以下幾點(diǎn)共性問題：

1.2.1 內(nèi)控意識(shí)淡薄

當(dāng)下我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為中，對(duì)于市場(chǎng)占有率、績(jī)效水平等指標(biāo)的過分追求，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制管理等方面意識(shí)的淡薄，這種片面追求發(fā)展速度而忽視發(fā)展質(zhì)量的情況，必然對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。

1.2.2 組織建設(shè)不足

實(shí)際上，上述的內(nèi)控意識(shí)淡薄情況直接導(dǎo)致了在集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理過程中組織結(jié)構(gòu)的缺失，這樣一來，就無法對(duì)企業(yè)的管理層所掌握的權(quán)力形成有效的制約，不利于公司的健康發(fā)展。

1.2.3 內(nèi)控管理不科學(xué)

作為一種重要的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制途徑，內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義，尤其是在集團(tuán)化企業(yè)的管理過程中，有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理有助于企業(yè)更好的掌握企業(yè)內(nèi)部信息，幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，更早的規(guī)避市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的措施

從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)需求角度出發(fā)，為企業(yè)集團(tuán)制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理措施，有利于企業(yè)集團(tuán)更好的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)[3]。

2.1 采用相對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

誠(chéng)如上文中所論述的，一定程度的集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，要求必須從企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況角度出發(fā)，充分參考企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段，根據(jù)階段特征來選擇不同集權(quán)程度的財(cái)務(wù)掛歷模式。在具體的操作過程中，應(yīng)經(jīng)過充分的論證，結(jié)合國(guó)內(nèi)外成果案例，有針對(duì)性的進(jìn)行選擇。

2.1.1 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理情況選擇集權(quán)程度

過分集權(quán)在我國(guó)當(dāng)前的集團(tuán)企業(yè)管理過程中顯然是不適合的，雖然過分的集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式能夠集中調(diào)配企業(yè)資源能夠更大限度的提升企業(yè)資源的利用效率，但是對(duì)于企業(yè)成員企業(yè)的成長(zhǎng)積極性必然造成一定程度的負(fù)面影響；而相應(yīng)的，較為分散的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式則能夠更為有效的提升成員企業(yè)的工作效率水平。因此，在適當(dāng)集權(quán)基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理情況，建立健全一套行之有效的統(tǒng)一管理、分級(jí)核算；適度集權(quán)、分層控制體系有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2.1.2 集權(quán)管理控制點(diǎn)選擇

上文中已經(jīng)對(duì)分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式在實(shí)際應(yīng)用中的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了論述，但是過分分權(quán)顯然不符合集團(tuán)化發(fā)展的客觀要求。因此我們?cè)趯?shí)際的應(yīng)用管理過程中，必須明確控制財(cái)務(wù)管理的集權(quán)程度，對(duì)包括投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)以及績(jī)效考核權(quán)在內(nèi)的主要關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇給予必要的關(guān)注。

2.2 加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，健全內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系

2.2.1內(nèi)控體系建設(shè)的改進(jìn)舉措

國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)和管理過程中，構(gòu)建一套符合自身經(jīng)營(yíng)管理特征的內(nèi)部控制體系顯然是非常重要的，而在具體的內(nèi)部控制類型選擇過程中，一定的創(chuàng)新是必須重視的問題之一。實(shí)際上，戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部控制建設(shè)工作核心內(nèi)容在于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡，相對(duì)于傳統(tǒng)的內(nèi)部控制體系來說，有效的凸顯了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在具體的內(nèi)部控制體系改進(jìn)過程中，我們主要從如下幾個(gè)方面入手；

第一，強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)水平，加快內(nèi)部控制體系建設(shè)步伐。在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)水平的強(qiáng)化過程中，我們必須從企業(yè)的文化建設(shè)實(shí)際情況出發(fā)，進(jìn)一步創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)，通過有效的企業(yè)內(nèi)部控制管理文化的推進(jìn)來加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)水平的提升。

第二，構(gòu)建“核心導(dǎo)向”的內(nèi)控管理組織。內(nèi)部控制文化的牽引還不足以完全的改善企業(yè)內(nèi)部控制體系，還要付諸于內(nèi)部控制組織的構(gòu)建，才能夠真正意義上的為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。在具體的操作過程中，組織的構(gòu)建必須同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向控制體系達(dá)成高度的抑制，不僅僅要對(duì)財(cái)務(wù)管理模塊的建設(shè)工作給予足夠的重視，同樣也要從企業(yè)所掌握的實(shí)際資源情況出發(fā)，進(jìn)行階段性的組織構(gòu)建工作。

2.2.2 健全內(nèi)控管理體制

從自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和所在的行業(yè)特征出發(fā)，構(gòu)建一套完善的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制體系，該體系要求和企業(yè)集團(tuán)績(jī)效水平之間達(dá)成動(dòng)態(tài)的聯(lián)系，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來適當(dāng)調(diào)整和完善內(nèi)控體系，并在企業(yè)的不斷發(fā)展過程中對(duì)內(nèi)控體系加以持續(xù)建設(shè)。

結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作對(duì)于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持長(zhǎng)久的平穩(wěn)較快發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義，在我國(guó)當(dāng)下的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，我們必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理情況，積極主動(dòng)的推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的創(chuàng)新，為企業(yè)集團(tuán)搶占更多的市場(chǎng)份額、提高整體績(jī)效水平奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（作者單位：陜西國(guó)際商貿(mào)學(xué)院金融與會(huì)計(jì)學(xué)院）

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