作者簡介：裴國華（1979-），男，漢族，福建福安市人，會計師，經(jīng)濟學(xué)學(xué)士，單位：中國人壽財產(chǎn)保險股份有限公司福建省分公司。

謝向鵬（1979-），男，漢族，河北吳橋縣人，會計師，管理學(xué)碩士，單位：中國人壽財產(chǎn)保險股份有限公司。

摘要：重點縣域是各財產(chǎn)保險主體除中心城市之外的主要爭奪市場，在市場監(jiān)管力度趨緊的監(jiān)管形勢下，探索財產(chǎn)保險重點縣域機構(gòu)的財務(wù)管理模式顯得十分必要。本文將通過現(xiàn)行重點區(qū)域機構(gòu)的財務(wù)管理模式進行探討，以期對構(gòu)建創(chuàng)新型重點縣域機構(gòu)財務(wù)管理模式進行探討。

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險；重點縣域；財務(wù)管理模式

隨著經(jīng)濟不斷高速增長，財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)規(guī)模也持續(xù)高速發(fā)展，各市場主體為進一步擴大在市場的影響力，紛紛加大對中心城市及重點縣域市場的爭奪。所謂重點縣域是指經(jīng)濟總量在全國縣域靠前，經(jīng)濟發(fā)展實力強勁，財產(chǎn)保險保源充足的縣域。而在重點縣域財產(chǎn)保險競爭日趨激烈的同時，市場監(jiān)管力度也在進一步地加大，尤其是保監(jiān)會70號文下達后。但省級及地市級財產(chǎn)保險機構(gòu)對重點縣域機構(gòu)的財務(wù)管理監(jiān)管不力，財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險無法得到有效控制；重點縣域機構(gòu)財務(wù)管理觀念落后，自身定位為職能齊全的管理機構(gòu)。在此背景下，作為被總公司充分授權(quán)的省級財產(chǎn)險機構(gòu)，如何防范重點縣域機構(gòu)的市場爭奪與監(jiān)管要求相悖，帶來的財務(wù)風(fēng)險，有效提升重點縣域機構(gòu)的核心競爭力，構(gòu)建與重點縣域相適應(yīng)的財務(wù)管理模式十分必要。

一、重點縣域財務(wù)管理的一般模式

所謂的財務(wù)管理模式，是指存在于企業(yè)整體管理框架內(nèi)，以實現(xiàn)企業(yè)總體財務(wù)目標而設(shè)計的財務(wù)模式、管理機構(gòu)及組織分工等各項要素的有機結(jié)合。縱觀現(xiàn)有市場主體，現(xiàn)行財產(chǎn)保險省、市級機構(gòu)對重點縣域財務(wù)管理模式主要以下幾種：

1.集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)型財務(wù)管理模式將重點縣域的業(yè)務(wù)視為省、市級機構(gòu)的業(yè)務(wù)擴大，對重點縣域采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其最大特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于上級機構(gòu)，縣域只享有很少部分的決策權(quán)，其人、財、物及配套銷售費用統(tǒng)一由上級機構(gòu)控制。集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理成本，有利于上級機構(gòu)發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，同時，有利于發(fā)揮上級機構(gòu)的財務(wù)集中管控作用，降低重點縣域機構(gòu)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于上級機構(gòu)，容易挫傷重點縣域機構(gòu)經(jīng)營者的積極性，抑制了重點縣域機構(gòu)的靈活性和創(chuàng)造性；而在總、省、地、縣四級機構(gòu)層層管理的保險機構(gòu)架構(gòu)中，高度集中歸于地市級機構(gòu)，易于致使地市級機構(gòu)盤剝重點縣域機構(gòu)的財務(wù)資源；高度集中于省級機構(gòu)，則使決策壓力集中省級機構(gòu)，同時，兩者之間信息不對稱，一旦決策失誤，將不利于地市級機構(gòu)及重點區(qū)域機構(gòu)的發(fā)展。

2.分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指重點縣域擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，上級機構(gòu)對其以間接管理方式為主的財務(wù)體制。重點縣域機構(gòu)在財務(wù)人員選聘和解聘、財務(wù)資源的支配上等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和自身經(jīng)營情況作出財務(wù)決策。分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：重點縣域機構(gòu)決策快捷，易于抓住市場變化，提升在市場的話語權(quán)；減輕了上級機構(gòu)的決策壓力，減少上級機構(gòu)直接干預(yù)的負面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)上級管理機構(gòu)的整體協(xié)作，重點縣域機構(gòu)自我經(jīng)營，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不利于發(fā)揮上級機構(gòu)的財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)重點縣域機構(gòu)的風(fēng)險和重大問題?，F(xiàn)行市場中，典型的分權(quán)型財務(wù)管理模式將重點縣域機構(gòu)視為地市級機構(gòu)進行管理，例如人保的部分重點縣域網(wǎng)點管理模式，采取的是作為地市機構(gòu)進行管理。

二、現(xiàn)行重點縣域財務(wù)管理模式的不足

1.職責(zé)定位不清

在現(xiàn)行的重點縣域機構(gòu)考核中，地市機構(gòu)或省分公司，往往照搬上級機構(gòu)下達的考核指標，將其作為利潤中心進行考核。而現(xiàn)有的重點縣域機構(gòu)中財務(wù)管理基礎(chǔ)弱，圍繞負責(zé)人個人思路經(jīng)營，成本管理粗放，手續(xù)費和退費管理不力，相關(guān)財務(wù)管理制度形同虛設(shè)，致使重點縣域機構(gòu)考核缺乏財務(wù)管理基礎(chǔ)支持。而隨著財產(chǎn)保險行業(yè)發(fā)展，重點縣域機構(gòu)的風(fēng)險控制職能弱化，利潤中心地位不在明顯，主要職責(zé)已轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)拓展。

2.數(shù)據(jù)信息失真

上級機構(gòu)要了解重點縣域機構(gòu)的管理情況，往往只有通過重點縣域機構(gòu)的財務(wù)報告才能反映出來，但重點縣域機構(gòu)在經(jīng)營上追求自身利益最大化及應(yīng)對非理性的市場競爭時，往往采取一些手段，致使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)失真。例如：在上級機構(gòu)的費用政策采用分渠道下達時，重點縣域機構(gòu)則采用保費渠道搬家的方式，以獲取高費用資源；重點縣域機構(gòu)過于考慮個人代理人的稅負問題，而默許或縱容通過虛掛代理人的方式，為減輕個人代理人的稅負；而在非理性的市場中，為了獲取業(yè)務(wù)，在行業(yè)手續(xù)費率自律的前提下，采用虛假列支業(yè)務(wù)及管理費貼補市場及虛掛中介機構(gòu)的方式；甚至承諾在發(fā)生案件時給予通融賠付等。

3.動態(tài)管理流于形式

目前，部分重點縣域機構(gòu)的財務(wù)管理缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算、事中控制和事后分析調(diào)整。事前預(yù)算職能一般由上級機構(gòu)財務(wù)人員執(zhí)行，其他相關(guān)部門游離于預(yù)算之外，無法有效結(jié)合重點縣域機構(gòu)的實際，往往是留足自身管理需求后，對重點縣域機構(gòu)進行分配。事中控制流于空談，雖上級機構(gòu)都有及時將其經(jīng)營情況給予及時反映，但重點縣域機構(gòu)淡化經(jīng)營結(jié)果，強化費用，恪守有費用就用，能超則超的費用使用原則，缺乏規(guī)劃使用，而重點縣域機構(gòu)在費用已超支之后，上級機構(gòu)對其管理，亦未給予適當控制。事后的分析調(diào)整，雖然在年度考核時得到一定重視，但事前預(yù)算無從談起，事中控制薄弱，事后分析也未必有效，導(dǎo)致重點縣域機構(gòu)對決策的整個執(zhí)行過程超出了財務(wù)管理范圍，游離于財務(wù)控制之外。

4.運行效率低

財務(wù)管理模式是規(guī)范重點縣域機構(gòu)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度安排，其主要目的是充分調(diào)動財務(wù)資源，協(xié)調(diào)重點縣域機構(gòu)行為帶來的各方面財務(wù)關(guān)系，提高財務(wù)運行效率。一方面現(xiàn)有的財產(chǎn)保險省、市級機構(gòu)資源的管理是分散化，機構(gòu)往往忽視了人力資源、領(lǐng)導(dǎo)資源、品牌資源、潛在客戶資源等軟資源，而將目光集中在費用資源上。財務(wù)資源過于狹窄的認識，導(dǎo)致財務(wù)管理功能弱化，致使重點縣域機構(gòu)緊緊圍繞費用進行經(jīng)營。另一方面，現(xiàn)有的費用資源經(jīng)過層層分配，相對滯后落實于一線拓展業(yè)務(wù)的重點縣域機構(gòu)，致使其在面對市場時，無法及時決策，靠等待上級機構(gòu)的政策。同時，層層分配費用資源的最后投向不清，不利于上級機構(gòu)評估對重點縣域機構(gòu)的資源投入產(chǎn)出情況，財務(wù)管理機制無法有效運行。

三、創(chuàng)新型重點縣域財務(wù)管理模式的探討

從財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的特點對管理的要求，和現(xiàn)有重點縣域管理模式的分析中可以看出，財產(chǎn)保險公司在對重點縣域機構(gòu)財務(wù)管理模式的選擇上必須做到核心風(fēng)險的集中管控，有效的資源配置，同時又保持靈活，有效推進重點縣域機構(gòu)業(yè)務(wù)的拓展。也就是說，在“管理向上集中、服務(wù)向下延伸”的集中運行管理下，管理決策者必須及時獲取必要的信息用于重點縣域機構(gòu)的管理和決策，以確保服務(wù)貼近客戶，業(yè)務(wù)政策貼近市場，以達到促進重點縣域機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的目的。本文認為，財產(chǎn)保險公司應(yīng)改變被動、適應(yīng)式財務(wù)管理變革為主動、前瞻式的財務(wù)管理模式。圍繞行業(yè)價值鏈、突出與縣域機構(gòu)戰(zhàn)略的“過程融合”、強調(diào)與承保、理賠、業(yè)務(wù)部門的“無縫鏈接”，以實現(xiàn)重點縣域機構(gòu)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新。

1.強化集中化

首先，核算集中化，以系統(tǒng)自動化，促使財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核算的集中化、自動化，減少上級管理機構(gòu)與重點縣域機構(gòu)之間的信息不對稱程度，為財務(wù)控制與財務(wù)決策提供基礎(chǔ)信息支持；其次：結(jié)算集中化，建立一體化資金結(jié)算管理中心，強化資金集中管理，確立“以現(xiàn)金流為中心，以資金監(jiān)控為重點”的資金管理指導(dǎo)思想，將現(xiàn)金流管理貫穿于重點縣域機構(gòu)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，以明確重點縣域機構(gòu)資金流向，跟蹤資源投向，防范支付風(fēng)險；再次，預(yù)算管理集中化，通過建立市場財務(wù)中心，由其連接財務(wù)與銷售部門的職能，積極參與重點縣域市場調(diào)研分析，以通過市場保源分布、行業(yè)競爭對手現(xiàn)狀、客戶需求為分析等內(nèi)容的調(diào)查，科學(xué)估計重點縣域市場各種費用因素，編制市場費用支出預(yù)算，對重點縣域市場經(jīng)營費用的控制和保費收入的實現(xiàn)心中有數(shù)，切實實現(xiàn)事前、事中、事后與重點縣域機構(gòu)戰(zhàn)略的“過程融合”；最后，財務(wù)決策、控制的集中化，在圍繞年度經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上，突出重點縣域機構(gòu)的差異化，強化其業(yè)務(wù)拓展職能，直接采取集中差異化預(yù)算政策，配合銷售部門對重點縣域市場拓展經(jīng)營決策，以實現(xiàn)費用資源配合重點縣域機構(gòu)的銷售引導(dǎo)策略，進而實現(xiàn)各職能部門的協(xié)調(diào)運作，服務(wù)于重點縣域機構(gòu)，確保財務(wù)決策的正確性。

2.梳理價值鏈

當前財產(chǎn)保險公司從自身角度考慮經(jīng)營策略，面對客戶時，以“我能提供什么”為出發(fā)點，而非“客戶需要什么”，致使市場產(chǎn)品豐富、服務(wù)多樣，而大量的保費收入集中于少數(shù)的產(chǎn)品，大部分的產(chǎn)品保費收入微乎其微，各形式的服務(wù)，客戶未體驗到，主要接觸公司服務(wù)的為現(xiàn)場查勘和賠付時效。價值鏈導(dǎo)向出現(xiàn)了偏差，消耗了公司大量的資源。同時，在保險公司的承保環(huán)節(jié)，主要的業(yè)務(wù)來源于個人和機構(gòu)代理，承保中間環(huán)節(jié)費用價值消耗大，且保險公司未面對客戶，無法直接接觸保險標的，無法掌握保險標的真實的風(fēng)險狀況，而個人和機構(gòu)代理受利益驅(qū)動下，易于導(dǎo)致承保時，費率與風(fēng)險不匹配，增加公司的經(jīng)營風(fēng)險。在理賠環(huán)節(jié)，接觸客戶的主要是查勘人員，其舉止言行直接代表的公司形象，其定損質(zhì)量好壞直接關(guān)系賠付的水分、結(jié)案速度，社會影響、品牌效應(yīng)等各方面。而現(xiàn)行市場主體主要采取自勘和外包代勘，自勘存在人員素質(zhì)參差不齊，代勘存在服務(wù)水平較低的問題。新型的重點縣域財務(wù)管理模式應(yīng)樹立客戶為中心的實現(xiàn)價值途徑，針對重點區(qū)域機構(gòu)市場特點，以滿足客戶需求為出發(fā)點，針對性制定主要產(chǎn)品的財務(wù)配套銷售策略，加大對電銷、網(wǎng)銷等新興渠道的資源投入，使承保時直接面對風(fēng)險狀況，降低營銷成本；加大對理賠環(huán)節(jié)的資源投入，使用GPS手機進行查勘、定損工作，做到快速勘查和信息即時傳輸，縮短理賠時效，同時，加快自助理賠系統(tǒng)建設(shè)，客戶只要在手機上下載安裝制定軟件，即使沒有查勘員的現(xiàn)場參與，客戶通過該系統(tǒng)也能實現(xiàn)查勘理賠服務(wù)。進而使重點縣域機構(gòu)的入口、出口的價值鏈大大縮短，企業(yè)價值和客戶價值提高，有效提高重點縣域機構(gòu)的市場影響力。

3.稽核常態(tài)化

審計署在2010年對保險行業(yè)進行審計反映了保險公司業(yè)務(wù)管理、保險中介代理經(jīng)營、保險市場營銷秩序這三方面存在混亂問題，主要表現(xiàn)在保險公司不嚴格執(zhí)行報批報備的條款費率，非理性價格競爭，銷售誤導(dǎo)，經(jīng)營數(shù)據(jù)不真實等。而這些問題的重災(zāi)區(qū)恰恰是保險市場發(fā)達地區(qū)，主要分布在大中城市和重點縣域。鑒此，在構(gòu)建新型重點縣域機構(gòu)財務(wù)管理模式，應(yīng)納入常態(tài)化的稽核機制。通過定期或不定期地對重點縣域機構(gòu)的現(xiàn)場或非現(xiàn)場稽核，突出跟蹤重點縣域機構(gòu)費用資金的使用，專項稽核大額資金流向，明確負責(zé)人責(zé)任，以事后監(jiān)督的方式，警示重點縣域機構(gòu)負責(zé)人，以防范、杜絕其為獲取業(yè)務(wù)，通過虛假列支業(yè)務(wù)及管理費及虛掛中介機構(gòu)等方式，二次分配費用貼補市場等行為。（作者單位：中國人壽財產(chǎn)保險股份有限公司福建省分公司）

參考文獻：

[1]張倍源 朱克桐，《財險公司價值鏈優(yōu)化分析 如何保持經(jīng)營優(yōu)勢》，中國保險報，2010，（1）.

[2]崔大橋，《集團財務(wù)管理模式和創(chuàng)新探討》，中國總會計師，2010.