摘要：在跨國(guó)并購(gòu)中，最為困難的一個(gè)部分就是文化整合。吉利和沃爾沃的公司文化以及所處的國(guó)家文化迥異，但是吉利卻很好的解決了這個(gè)問(wèn)題，值得我們研究探討。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；文化整合；吉利

只有13年造車歷史的吉利成功收購(gòu)83年歷史的沃爾沃，開創(chuàng)了中國(guó)汽車企業(yè)整體收購(gòu)國(guó)際高檔汽車品牌的先河。沃爾沃雖然沒(méi)有奔馳、寶馬知名度高，但也是全球知名的豪華車品牌，被譽(yù)為“世界上最安全的汽車”。

這次收購(gòu)的關(guān)鍵問(wèn)題在于，吉利的汽車文化與沃爾沃的汽車文化迥然不同。吉利是做低端品牌、低價(jià)產(chǎn)品的，讓一個(gè)習(xí)慣從硬幣里榨出水來(lái)的“窮小子”忽然之間出手大方的打造品牌和高端服務(wù)，這種轉(zhuǎn)變不是一朝一夕就可以完成的。特別是吉利內(nèi)部管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化和國(guó)際化的程度明顯不足，在收購(gòu)以后面臨巨大的挑戰(zhàn)。

國(guó)際公認(rèn)的一個(gè)事實(shí)是跨國(guó)并購(gòu)的失敗率高達(dá)70%，幾乎是風(fēng)險(xiǎn)最高的商業(yè)活動(dòng)。著名的“七七定律”顯示：70%的并購(gòu)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中的70%敗于文化整合?？梢娢幕现y！中國(guó)汽車企業(yè)的海外并購(gòu)，幾乎沒(méi)有成功的先例。上汽收購(gòu)雙龍的失敗，很大一部分原因在于文化整合。上汽收購(gòu)雙龍的失敗在前，給吉利的這次收購(gòu)敲響了警鐘。

吉利收購(gòu)沃爾沃，在提升吉利品牌形象的同時(shí)，會(huì)不會(huì)降低沃爾沃的品牌形象。福特此前對(duì)沃爾沃品牌與福特以及馬自達(dá)品牌在很多技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了互通，例如沃爾沃 S40與?？怂?、馬自達(dá)3共用一個(gè)平臺(tái)，節(jié)約了大量的研發(fā)成本和制造成本，但也從側(cè)面削弱了沃爾沃 S40的品牌形象，使得這款豪華緊湊型轎車淪落到與A級(jí)車爭(zhēng)市場(chǎng)的地步。吉利汽車未來(lái)在發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)、電子等平衡技術(shù)、新能源技術(shù)、自動(dòng)變速箱技術(shù)在內(nèi)的新產(chǎn)品、新技術(shù)也都會(huì)不可避免地與沃爾沃聯(lián)系在一起。如何利用共同平臺(tái)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，并且保持沃爾沃的高端品牌形象，將是吉利面對(duì)的一道難題。

瑞典是一個(gè)高福利國(guó)家，工會(huì)力量很強(qiáng)，如何避免重演上汽收購(gòu)雙龍的覆轍，是擺在吉利面前的又一道難題。

那么面對(duì)這樣的問(wèn)題吉利是如何做的呢？

1. 放虎歸山，盡快恢復(fù)沃爾沃的往日雄風(fēng)。吉利想要充分利用沃爾沃的品牌，就要先恢復(fù)它昔日的輝煌?！捌放频膬r(jià)值一方面是強(qiáng)大的，另一方面也非常虛幻?！痹谄嚱鐭o(wú)論曾經(jīng)多么輝煌的品牌，都可能在一夜之間消失，大宇、奧茲莫比爾就是這樣的例子。在這方面吉利吸取上汽收購(gòu)雙龍的失敗教訓(xùn)，化了大力氣助力沃爾沃再次騰飛。

2. 并購(gòu)后要尊重對(duì)方企業(yè)的管理，尊重對(duì)方企業(yè)的文化，這樣才能獲取對(duì)方企業(yè)的支持。所以吉利在戰(zhàn)略層面制定詳細(xì)的規(guī)劃之后就放手讓沃爾沃的體系最大限度地獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，保證沃爾沃的原汁原味。沃爾沃轎車保留了瑞典總部以及在瑞典和比利時(shí)的生產(chǎn)基地，在董事會(huì)授權(quán)下，管理層擁有執(zhí)行商業(yè)計(jì)劃的自主權(quán)。

3. 在兩個(gè)品牌之間構(gòu)筑一道防火墻。李書福在多個(gè)場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”。力圖避免品牌之間的相互影響。沃爾沃是豪華品牌，吉利是大眾化品牌，這兩個(gè)品牌是搞不到一起去的。這樣即便沃爾沃經(jīng)營(yíng)不順，也不會(huì)影響到吉利品牌的業(yè)務(wù)。這樣還可以避免文化整合所花的巨大精力，因?yàn)槿绻P的吸收對(duì)方企業(yè)，將對(duì)方企業(yè)納入自己的一部分，必然要對(duì)對(duì)方企業(yè)進(jìn)行改造，而這種改造是非常的困難的，需要花費(fèi)巨大的精力和財(cái)力。

4. 增加雙方的交流合作。吉利和沃爾沃的管理人員可以安排到對(duì)方組織中任職，逐步實(shí)現(xiàn)文化的融合，并自然過(guò)渡到技術(shù)、管理、市場(chǎng)、產(chǎn)品方面的融合。吉利可以派出部分人才到沃爾沃學(xué)習(xí)，為自己儲(chǔ)備人才。還可以請(qǐng)沃爾沃的管理人員對(duì)吉利的員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工技術(shù)水平。為保證中國(guó)本土沃爾沃的品牌價(jià)值與質(zhì)量，聘請(qǐng)瑞典沃爾沃的高管、中層，甚至一線的工作人員來(lái)華工作。

5. 聘請(qǐng)國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)參與沃爾沃品牌的經(jīng)營(yíng)。完成并購(gòu)后在沃爾沃的董事會(huì)中，有奧迪公司的前任CEO、德國(guó)重卡公司MAN的前任CEO、國(guó)際航運(yùn)巨頭馬士基的前任CEO、福特的前任高級(jí)副總裁等。管理團(tuán)隊(duì)面向全球招聘，基本上都是由大眾、福特、寶馬等全球一流汽車公司著名的高級(jí)管理人才組成。

6. 完善沃爾沃的管理層激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核。要對(duì)其財(cái)務(wù)和銷售情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控，避免明基收購(gòu)西門子完全依靠對(duì)方團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)有效的監(jiān)控導(dǎo)致的并購(gòu)失敗。該出手時(shí)要出手，不能讓柔性管理變成放任自流。

7. 保持和工會(huì)的良好溝通。沃爾沃在2011年在歐洲增加5000個(gè)就業(yè)崗位，為此歐盟還專門致信感謝中國(guó)政府，感謝吉利汽車。吉利此舉顯然取得了很好的影響。吉利一直與歐洲14個(gè)沃爾沃工會(huì)保持良好的溝通，收購(gòu)后工會(huì)的滿意度達(dá)到了84%。

吉利這樣做產(chǎn)生的效果是：

1. 銷量大幅提升，市場(chǎng)占有率逐步提高。2012年，吉利汽車?yán)塾?jì)銷售48.3萬(wàn)輛，排名全國(guó)轎車企業(yè)銷量第七，位居自主品牌第一位。2013年前四個(gè)月總銷量為187，377部，較去年同期增長(zhǎng)21%。繼續(xù)穩(wěn)坐自主品牌乘用車市場(chǎng)頭把交椅。

2. 品牌形象逐步提升。如今的吉利汽車正在逐步擺脫以前低端、低價(jià)的形象，從而邁入技術(shù)吉利、品質(zhì)吉利的新階段。吉利在2011年的汽車銷量雖然同比增長(zhǎng)1%，但是其凈利潤(rùn)增長(zhǎng)卻13%。這是品質(zhì)改變的結(jié)果，使得其品牌溢價(jià)的大幅增長(zhǎng)，擺脫了目前整個(gè)汽車行業(yè)低迷的現(xiàn)狀。

3. 技術(shù)轉(zhuǎn)讓持續(xù)進(jìn)行。2012年3月9日，吉利總裁安聰慧和沃爾沃總裁雅克布就沃爾沃向吉利控股集團(tuán)旗下公司轉(zhuǎn)讓技術(shù)達(dá)成協(xié)議。真正實(shí)現(xiàn)了李書福“用沃爾沃的技術(shù)打造吉利汽車”的愿望。沃爾沃汽車的安全技術(shù)、動(dòng)力技術(shù)、新能源技術(shù)、整車平臺(tái)技術(shù)等都會(huì)陸續(xù)運(yùn)用到吉利汽車上。

源源不斷的研發(fā)成果產(chǎn)出。吉利汽車已經(jīng)打造出了一系列極具競(jìng)爭(zhēng)力的明星產(chǎn)品，諸如搭載DSI 6AT變速器的全球鷹GC7和英倫SC7、自主品牌中唯一擁有C-NCAP超五星安全評(píng)價(jià)全球鷹GX7，這些車型都代表了自主品牌同類產(chǎn)品的較高技術(shù)工藝水準(zhǔn)。上海車展首發(fā)的K C概念車是由吉利國(guó)際化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在融合國(guó)際造型理念和中國(guó)審美需求基礎(chǔ)上的一次創(chuàng)新，體現(xiàn)了吉利汽車國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的前瞻性和及時(shí)性。（作者單位：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]施軍、徐維蘭：《企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)績(jī)效及風(fēng)險(xiǎn)分析》，《財(cái)會(huì)通訊》2012年第4期。

[2]高娟：《看民營(yíng)汽車生產(chǎn)企業(yè)海外并購(gòu)》，《財(cái)會(huì)月刊》2011年第3期。

[3]李良成：《吉利并購(gòu)沃爾沃的風(fēng)險(xiǎn)與并購(gòu)后整合戰(zhàn)略分析》，《企業(yè)戰(zhàn)略》2011年第1期。